交付服务和体验

第4章　品牌一致性：交付服务和体验

客户不相信一个公司可以做任何事情，他们说：“那不可信，你到底能做什么？”这有点像一棵圣诞树——在那些闪闪发光的装饰品下面有一棵树——就是客户希望看到的圣诞树——但有些装饰太多的圣诞树使人难以看到表面下的树。

Digitas公司欧洲区高级副总裁Daniel Flamberg（丹尼尔·佛兰柏格）

从客户的角度看，品牌代表可信赖。雇佣有一定级别的咨询顾问可使客户放心。项目的标准越多，品牌在购买因素中的重要性越低（这就是为什么审计公司品牌发展没有咨询公司快的原因）。越具有创新性越个性化，品牌越重要。为什么呢？因为承担标准化工作（通过正规方法论实施控制的项目）的公司可以做到：

◆按照方法论培训咨询顾问，并以此为标准鉴定是否合格；

◆获得外部组织的合格鉴定（如软件公司）；

◆展示类似工作的业绩记录，证明其资历。

公司以比较创新的方式工作在变化较大的领域难以做到的事有：不存在培训咨询顾问的方法论；无法获得第三方可鉴定授权（除了一些支持工具）；不存在类似的工作。

此外，品牌和信赖之间的反向关系是动态的（见图4.1），公司服务标准化程度越高，品牌越显得不重要。相反，如果公司要从一直以来从事的标准市场转型做一个更加创新的工作，这时并不需要改变已有的品牌，而是需要重新创造一个更有影响的品牌。品牌对咨询公司更有用：不管是大公司还是小公司，公司的品牌中包含了每个个人的工作。如果一个咨询顾问某个个人品牌的影响超过了所在公司的品牌，那么他/她可以非常自信地离开公司，因为他们相信客户一定会跟随他们。但是如果公司的品牌影响大，那么个人将依赖于公司展开工作。另外，这是一种动态的关系：一个成长为完全成熟的管理领袖的咨询顾问最终将离开所在的公司，实际上，公司品牌并不能包含个人品牌：如同西方的斗士，一个城镇只有一个第一。相反，当遇到比较难做的项目或市场注意力已经转移的时候，原来担当领袖的咨询顾问可能在公司的保护伞下撤退。

当然，公司的品牌越强大，吸引个人发展个人品牌的时间越长。从根本上讲，品牌就是一种才能的分离，从组建咨询公司的人的才能到公司自身的才能，咨询品牌首先出现在具有强烈的“单一公司”文化背景的公司中并不是一种巧合，他们对公司的控制力量减弱，因为公司的权利仍然分布于多数相当自立的合作伙伴和战略业务单位手中。

品牌的不同功效给客户和咨询顾问带来了潜在的冲突，对客户而言，品牌就是目标——可以找到高标准服务。咨询公司也是这样，问题是品牌（或者个人对公司实体章程的认同）也是他们自身的追求目标。如果必须在这两者中选择一个，咨询公司怎么做呢？牺牲个人能力方面的品牌，就将失去集体存在的理由。阻止想成为领袖的人的发展将使公司面临整体组织弱智化的风险。这样的话，公司是可以实现一致的标准化交付，而个人公司中的咨询顾问不能达到最高标准。

我们发现，各商业性学校对其品牌的管理方式区别很大。商业性学校的部分目的是为了培养管理领袖——挑选未来的优胜者并保证他们不仅有能力而且有高效提高个人品牌的市场渠道。这里的个人品牌和集体品牌是互补的，不存在潜在的对立。

图4.1　品牌和信赖反向关系示意图

个人品牌和集体品牌真的存在问题吗？如果集体品牌的影响稍稍低于公司中最好的咨询顾问的影响，稍稍低的这点真的那么重要吗？实际上，你可能认为（许多公司都有同感）突出的品牌可以提高公司整体的咨询水平，也许失去最好的一两个咨询顾问反而可以提高了低层的更多的普通咨询顾问的能力。一旦把握得比较好，这种方法可能很有效，但确实不是长久之计。我们把创建品牌视为一种基本的循环活动，如果位于高层的人意识到客户的满意度在下降（一点也不引人注目，只是慢慢的缩小），那该要做什么呢？回顾审查你的品牌战略，估量雇员对品牌创造结果的期望，说服持不同意见者，解雇表现最差的雇员，并设法提高许多其他人的技能，结果将提高客户满意度。你继续使用你的战略，但是，随着时间的流逝，又出现了其他令你烦心并吸引你的有限资源的问题，在你了解这些问题前，客户的满意度已逐渐降低，这时你重新开始实施你的战略活动，因没有彻底重新思考，很可能每一次活动产生的效果在不断减小。的确，你解雇了表现最差的员工，但也失去了最有才能的员工。因为只有少数优秀的雇员，建立扩张（stretch goals）目标变得越来越难（只有少数可供大家学习的有灵感的行为榜样），从而引起公司整体咨询水平的下降。品牌本身开始显得有些无力和不可信：更多优秀的人离开（见图4.2）。

图4.2　品牌权衡——为获得品牌一致性而牺牲质量

咨询业中的品牌弹性

然而，质量和一致性一定要这样对立吗？公司做什么才能创造真正可以提高所有相关者水平的品牌体验？如何做才能保证不失去那些卓越的雇员？这些雇员不愿将自己的品牌融入组织品牌中成为公司整体品牌？

一个完整的观念是将品牌视为支持来自消费者品牌领域的力量的东西，通过巧妙的调整品牌在后续消费者中的含义实现对品牌的重新配置，从而保留有形产品几乎不变（通常指有形商标）。

优秀品牌天生具有突出的品牌魅力特征，具有适用且吸引人的图像、传达信息的一致性以及本体特性的完整性，而且也能经得住时间的考验。当然，优秀品牌还必须发展以便持续吸引新一代的消费者。吸引当代年轻人的东西可能与吸引20世纪20年代、40年代、60年代年轻人的东西不同^[1]。

实际上，品牌意味着对没有变化的产品或服务在不断变化的市场上进行不断的诠释和再诠释：通过巧妙改变品牌的定位方式可以产生适应性。在咨询过程中难以做到的是：没有真实的、确切的产品可以帮你创造可变的品牌符号。事实正相反：人们认为品牌给一个行业带来持续性和稳定性，在这里人员快速的流动（实际上产品也发生变化）已经较规范。这样，咨询品牌不是产品和发展着的市场之间的桥梁，而像是移动的沙漠中突出而熟悉的绿洲，如果产品和市场都在变化，这时应设法将品牌视为一种稳定性因素。面对瞬息万变的市场行为，无权直接控制组织的咨询公司市场经理可能选用严密管理的方法，即雇佣一家广告公司，研究市场及所在公司对市场的理解并找到联系两者的关键点，最多情况下，向公司咨询顾问“兜售”自己的观点并获得认同，最坏情况下强迫执行。因此，咨询业中的品牌更可能变的有刚性（周围的事物均在变化）或与产品或市场（或同时与两者）不一致。我的一个采访者将这种情况概括为：“作为市场主管，你常常处于主流的咨询做法之外，通常没有咨询顾问所具有的基本权利，常常难以得到机会与人们谈论市场的现状：市场现在已经发生变化，我们似乎走向另一个极端——从分散型控制到绝对命令型控制，我们花费大量资金，雇佣最出色的代理公司，显然，我们想让咨询顾问了解广告的作用，但是很少说：‘这是你想要的’。我们有一个大胆的假设‘如果我们做好这些工作就可以吸引他们’。”

在Richard Foster和Sarah Kaplan编写的《创造性破坏》一书中，他们认为组织需要间断性地进行自身再造：

“文化占领”（即使在面临市场威胁时也缺乏改变文化的能力）可以解释为什么公司对市场的信息难以响应，它产生于公司不可见架构、僵化的决策制定能力、管理系统以及心智模式的逐渐强大。它抑制了公司的创新能力或憧憬美好未来的能力。另外，它表明公司的业绩将降低到最差的水平^[2]。

只要谈到咨询公司，Foster（福斯特）和Kaplan（卡普兰）就会提到品牌，品牌越成功，越难以进行改变。但其变化更重要，如果现在不进行变革，那就一定要在品牌开始衰弱之前的未来某个适当时间进行。这就意味着咨询公司必须从原来设法创建持续品牌的观念转变到创建丢弃式品牌的观念——品牌（不同于常规的消费品牌）与产品有着紧密的、不变的关系，但使用寿命比较短。公司还应该定期彻底改造品牌的象征，对品牌进行重新定义，这种方式可以在员工当中继续造就咨询领袖，但又不会造成对双方身份的损害。

创建有利于客户和咨询顾问双方的品牌依赖于创建更加灵活的品牌，即可以根据市场和产品的变化动态地改变的品牌。其关键在于创建一个与提供该品牌的人不可分割的品牌。

彻底改造Andersen（安达信）公司的业务咨询方法

Ashley Unwin（阿什利·昂温）领导Andersen公司进行改革：他将大部分时间花在知名企业身上，使这些公司的内部组织可以成功兑现在外部市场上对客户的承诺。随着从Andersen分离出来的Accenture（埃森哲）咨询公司的成立和品牌重造活动的兴起，出现了一个问题——谁与Andersen原来有钱的客户有关。当然，Unwi不仅在制定新公司的战略，而且在保证这些战略在组织之间成功实施过程中均扮演了重要的角色。

“许多战略思想来源于一次机会。你发现市场与你的愿望之间的差距（主要是线性过程）。我们从三个角度来研究Andersen公司的战略：首先是差距本身。过去，咨询公司的规模两极分化（现在也是），要么是很小的公司，要么是大规模的系统整合体，但是，在广泛的专业服务环境中（税务、审计和咨询），客户仍然希望有一个卓越的服务提供商，或者为他们做任何的事情，或者是一个服务集成商（他们本身不能提供，需要借助其他公司/个人的能力）。其次是我们的能力。如果我们要制定一个切实可行的战略，我们必须了解我们所擅长的事情。最后，我们希望与该公司一起做些事情（抱负）。

如果我们要做我们想做的事情，根据以上讨论产生的策略，我们就可以系统地阐述公司需要创建的能力。在这个过程中，我们将要设法管理尽可能多的人员——参与讨论有关我们价值的人远远超过2500人。我们在构建一个愿景，包括想做什么以及与谁一起做，我们想看到人们是如何描述在该愿景中组织所能提供的文化特征，这种训练产生了大约12个驱动组织内部员工的行为特征（如热情对待客户等）。通过这些首先可以定义已经具有的核心能力和仍然需要的能力；其次制定要发展设想的价值时需要的组织章程。我们对全世界范围内的每一项业务进行价值审计，根据可以交付公司愿景的能力对其做法进行检验。在工作中，我们必须考虑到在不同市场采用不同的做法（Andersen在美国的做法与在英国的做法完全不同），在土耳其，我们被认为是最棒的雇员，而在波兰，肥皂剧的男主角在Andersen工作。

周而复始，我们绘制出关于品牌特征的结果图，表明我们对于客户的价值主张,并说明作为一个整体组织的文化纲领以及使两者同步的业绩测评定义。

咨询部门的一个问题是如何保持价值与多种工作环境的一致性。我们希望员工是创新型的员工，但是在一个大型而复杂项目中工作很难做到这一点：必然需要在产生新理念和维持有些项目所有的结构与规律之间进行平衡。如果不能估量人们的真实创新性，至少要估计创新倾向。必须意识到人们大多可能告诉我们未来市场需要最年轻的初级的人（使用最新技术与朋友进行交往、听音乐等）。当然，必须鼓励这些人多做贡献，我们发起了一个理念产生程序和‘鱼缸’式的空间，可以使新毕业的学生一起讨论最新发展趋势的项目。总的来说，我们更依赖于非正式的结构（同伴压力更有效），而不是正式结构来提高创新思维。

我们也识别出了咨询客户中的一些共有问题（如市场整合），并要求每个人思考这些问题如何影响他们正在为其工作的客户。另一个创新工作是设法打破组织内部的障碍，特别是战略与技术之间的障碍，因为我们看到这是在特定领域中进行一对一咨询时必须要做的事情。这样我们向每个人提出挑战（不管他/她工作在价值链的哪个环节），要求他们清楚地描述自己能带给客户工作的知识财产。我们开辟了‘温室’，使人们可以在这里研究有关新理念的更具体内容。这些人通常是组织中的年轻人，为了他们的新理念值得开辟这样一个空间，我们会安排客户中的资深人员参加会议，在会上让这些咨询顾问表明他们的观点。目前已经有好几个会议是由董事总经理参与的会议——引起Andersen内、外部变化的理念。客户会看到我们有新理念产生，内部员工会感觉到公司真诚地倡导并奖赏创新行为。通过让每个人构思想像一种与一个真实的客户场景相关的、我们渴望得到的品牌价值，现在已经成功地建立起这种品牌价值与公司文化的联系，这有利于提高士气和增强与客户之间的持续联系。

这是我们一直为客户做的事情，特别是在传媒业，现在我们正将这种思想用于公司内部。实际上，这个过程是对组织中从组织到文化资产的分类计价，公司品牌是如何与其所做的事情相关联的？在信息传递如此快速的世界中这是一个非常重要的问题，你只要从发展中国家某些优秀品牌公司因雇佣童工而招致倒闭的事情中就可见一斑。在为客户而奋斗的过程中，你非常熟练地兑现了你的销售承诺。你不能太过规范：不能按照法定规则在最细节层次按照某种方式去规范人们的行为，你所要做的是建立一些明确的规定，保证组织中的每件事情均朝着预定方向前进即可，这样可以鼓励你所期待的做法。你必须在一开始就这样做（招聘员工时），并且始终如一。你还必须明确不能做的事情，即那种通过努力也无法完成的事情。

形成同伴压力和树立合适的行为榜样至关重要：与军队不同，大多数组织没有惩罚员工的权利，因此强权没有什么意义。我们是一个完全尊重人权的文明组织，高级员工做到知行合一非常重要，如果他们不这样做，那么每个人不久就会得到这样的信息：只要口头说到就足够啦！你要求别人做到的事情，你必须以身作则。

这是否就意味着我们将变得太机会主义、太过随便？我们在间接地运用技巧：我们鼓励一种特殊的工作风格，并不是告诉员工应该做的事情，我们给他们指出判定对错的准则，而不是替他们做决定。行为榜样也是非常灵活的，我们不去浪费时间制定我们期待的行为的严格定义，仅仅去发现市场发生的变化。行为榜样是一种保证品牌价值和组织文化随时适应变化的最重要的方法。树立的行为榜样也说明公司支持创新作为一种品牌价值，没有太多的无疑会使人受到挫折的约定俗成的规矩。我们不希望行为榜样遵从某个规则，而是希望他们表现出在任何情况下他们都可以完成任务这样一种结果（其他人采用同样的方式没有增加价值）。

我们不希望出现因所倡导的文化只是他们假装出来可以做到的。据说组织通过意图评价自身，而其他人是通过他们的行动进行评价。我们应使组织和个人两者保持一致。”

品牌的一致性：通向基于价值的咨询的途径

随意使用品牌，听起来像是一个自相矛盾的词。然而采用与制造业初期出现的传统品牌思想的合理性是什么呢？产品可以以咨询服务做不到的方式保持活力：巧克力继续存在是因为人们一直喜欢它，而客户关系管理只有当感觉有生意存在时才能维持。同样，这就是为什么当咨询公司的工作结果是他的咨询顾问的工作结果时，必须对用制造业组织管理严密的方法进行品牌管理的原因。

如果咨询业的品牌是战略层面的东西，那么必须来自于咨询组织的所有部门，并从高层进行管理。在许多情况下，这时发生的事情几乎均是对立的：品牌由高层产生，又在低层管理，这样咨询顾问在工作时就可以支持该品牌也可以不支持该品牌。必须达成一个重要的共识，即创建品牌不是一次性的训练。随着组织中的人变来变去，随着客户的需求的变化，公司的品牌需要不断地进行重造，即如果从客户的角度看，这是一种反映特殊公司的咨询顾问实际上如何行事的方式，从咨询顾问的角度看，这不仅仅是一种控制不合适员工的方式，而且可以通过重造得到品牌的进一步提升。

【注释】

[1]Donald Keough，former President and Chief Operating Officer，The Coca-Cola Company，‘The Importance of Brand Power’，in Brand Power，edited by Paul Stobart（Macmillan，1994）.

[2]Richard Foster and Sarah Kaplan，Creative Destruction（Financial Times Prentice Hall，2001）.