新员工入职引导和在职员工培训

第七章　培训与开发

企业招聘到优秀的人才,并不代表就拥有了优秀的员工。招聘后的重要工作便是对员工进行培训和开发,通过培训和开发,员工能提高自己的素质、知识、技能水平和潜力,企业也能得到更大的收益,培训和开发活动对企业和员工来说是一种双赢,当代企业也因此越来越重视对员工的培训和开发活动。

第一节　培训与开发概述

一、培训与开发的概念

员工培训与开发是组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为,所做的有计划的、系统性的各种努力,通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。^[1]

但员工培训与开发两者之间是有区别的。培训就是向新员工或现有员工传授其完成目前工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程,它更多的是一种具有短期目标的行为。例如,通过示范,教一名工人如何操作一台车床,或教一名管理人员如何安排日常生产。开发则是增加和提高员工的知识和能力,以满足企业目前和将来的工作需求,它着眼于更长期的目标,使员工能跟上组织的变化和发展。

二、培训与开发的意义

现代人力资本理论认为,企业员工的智力、技能、经验与品德是企业人力资源质量的重要组成部分。提高员工的智力水平、专业技能、品行道德已经成为企业生存和发展的关键所在。在现代化的生产经营过程中,进行员工培训与开发不仅是现实的需要,而且更具有战略意义。具体而言,它体现在以下几个方面:

1.现代化大生产的客观要求

在工业化初期的工场手工业条件下,劳动过程单一,劳动组织简单,分工与协作并不明显。劳动技能的传授与学习,通过简单的模仿与师傅带徒弟的方式即可实现,不需要组织单独的教育培训活动。随着生产的不断发展,分工越来越细密,劳动组织越来越复杂,专业化与协作化的要求越来越高,大量新工艺、新工程、新岗位、新职务不断出现。在这种情况下,简单的模仿与师傅带徒弟的方式已经不能完全满足生产经营的需要,员工在职教育开始以独立活动的方式出现在企业生产经营活动中。在现代化生产过程中,员工职业技能的教育和培训已经成为现代企业进行生产经营活动的基础。只有通过培训和开发,员工才能熟悉并提高自己的生产技能,参与复杂的劳动协作。可以说,企业员工的培训与开发是现代化生产的要求,也是这种生产方式的产物。

2.迎接新技术革命挑战的需要

信息社会科学技术的发展突飞猛进。它一方面给人们描绘了美好诱人的前景,另一方面也提出了更为严峻的挑战。在科技高度发达的今天,知识更新、技术更新、产品更新、设备更新的速度大大加快,更新的周期大大缩短。企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,就必须适应并跟上科技发展的步伐,不断充实、更新,提高员工的知识、技能、素质。而这一切,只有通过经常化、制度化的培训与开发活动才能实现。

3.提高劳动生产率的主要手段

经济学家们早就观察到人的知识与技能的提高对于经济发展的重大价值。20世纪60年代美国经济学家舒尔茨创立的人力资本理论,促使这方面的研究产生了一个飞跃。舒尔茨、贝克尔、丹尼斯等人对美国、印度等国家的经济发展因素进行了深入研究后发现,利用传统经济分析方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时,总会有一部分国民收入增量无法得到合理的、令人信服的解释。他们认为,这部分收入增量,只能用由于人力资本的投入(用于教育、培训、卫生保健等方面的投入)而产生的劳动者教育、知识、技能、健康水平的提高所导致的更高效益来解释。人们知识与技能的提高对经济发展的影响与土地、资本等占有量的增加具有同等的功能。贝克尔认为,员工在生产过程中学习新技术,能增加员工的人力资本存量。如果再加上教育培训,就会使人力资本存量继续增加,从而提高劳动效率。现代人力资本理论的上述观点,已在生产实践中得到验证。经过教育培训的员工,劳动熟练程度得到提高,掌握新知识、新技能的能力会加强,因而其所提供的产品数量与质量都将取得明显的增长,在劳动组织中与其他人员的配合也会更加默契。

4.提高员工素质的主要途径

员工文化与技术素质较低,是影响发展中国家经济发展的桎梏。要想解决这个矛盾,除了从基础教育入手提高全民族的文化水平之外,大力开展企业员工职业教育也是一个重要方式。企业有计划、有组织地开展培训和开发活动,可以大规模地提高员工的文化、技术与思想水平,增强企业的凝聚力。

5.提高经济效益的重要手段

人力资本理论认为,人力资源投资必然会产生收益。同物质投资相比,虽然人力资源投资周期长,回收期相对要晚一些,但收益期将会持续很久。员工培训与开发的受益者包括员工、企业和社会。对员工来说,有效地培训和开发能够使员工增加工作中所需要的知识,包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程度、工作技术和标准、沟通技巧以及人际关系等知识;对企业来说,一方面,随着员工知识技能的提高,产出会大大增长,产品质量也会得到改善,生产成本随之下降,从而增强了企业的整体竞争实力;另一方面,员工培训和开发计划传递和强化了企业的价值观,从而有助于企业建立起优秀的企业文化。实践证明,企业在员工培训与开发方面的投资,会获得比物质投资更高的回报。

三、培训与开发的原则

1.服务企业战略和规划的原则

战略和规划作为企业的最高经营纲领,对企业各方面的工作都具有指导意义,员工培训和开发作为人力资源管理系统的一个组成部分,自然也要服从和服务于企业的战略和规划。培训和开发的实施,应当从企业的战略高度出发来进行,绝不能将两者割裂开来,因此这也是很多企业在进行培训开发时最容易忽视的一个问题。服务企业的战略和规划,还要求培训不仅要关注眼前的问题,更要立足长远的发展,从未来发展的角度出发进行培训开发,这样才能保证培训开发工作的积极主动。

2.学以致用原则

员工培训和开发与普通教育不同,它应该有明确的目的,有关计划的设计应根据实际工作的需要,并考虑工作岗位的特点、员工的年龄、知识结构、能力结构等因素,做出全面的规划,以决定培训和开发的内容。

3.专业知识技能和企业文化并重原则

培训和开发的内容,除了包括知识和技能外,还需包括企业的信念和价值观等,以便使员工在工作态度上也符合企业的要求。

4.全员培训和重点提高结合原则

全员培训是有计划地、有步骤地对所有在职员工进行的教育和训练。这是当今世界科学技术迅猛发展形势提出的客观要求。但是,在进行全员培训时,要分清主次先后、轻重缓急,制定规划,分散进行不同内容、不同形式的培训。在全员培训的同时,应重点培训那些管理人员、专业技术人员等企业急需的人才。

5.主动参与原则

要调动员工接受培训和开发的积极性,促使员工主动参与。一般而言,参与有助于增强员工的学习热情,提高学习的效果。在一些英国企业中提倡员工参与培训与开发工作,实行所谓“自我申告”制度,取得了很好的效果。在“自我申告”制度中,员工定期(一般为5年)填写“申告表”,反映过去5年中能力提高与发挥情况以及今后5年的发展方向与对个人能力发展的自我设计。上级针对员工申告与员工面谈,互相沟通思想,统一看法,并在员工申告表上填写意见后,报人力资源部门存入人力资源信息库,作为以后制定员工培训与开发计划的依据。这种员工参与制度有很重要的心理作用,它使员工意识到个人对于工作的“自主性”和对于企业的“主人地位”,创造了上下级之间思想交流的渠道和场合,更有利于促进集体协作与配合。贯彻员工主动参与的原则,还要求较多地采用相互认识、自我总结的形式,例如对管理人员的培训可采用经验交流会、专题研讨会、敏感性训练等形式。

6.效益原则

企业作为一种经济性组织,它所从事的任何活动都是讲究效益的,都要以最小的投入获得最大的收益,因此对于理性的企业来讲,进行培训开发同样需要坚持效益原则。也就是说,在投入一定的情况下,要使培训的效果最大化;或者在培训效果一定的情况下,使培训的投入最小化。

这里的投入是容易计算的,但是培训效果的计算却有其特殊的困难:①有不易量化的技术上的因素,②有潜在的或发展的因素,③有社会的因素等。因此,必须注意:①提高培训与开发的效率,②进行适度与恰当的培训与开发,③做好培训和开发的预决算工作及其评估工作。

第二节　新员工入职引导和在职员工培训

在实践中,培训具有各种不同的形式,按照不同的标准,培训可划分为不同的类型。例如按照培训对象的不同,可以将培训划分为新员工培训和在职员工培训两大类;按照员工所处的层次,可以将在职员工培训划分为基层员工培训、中层员工培训和高层员工培训三大类;按照培训形式的不同,可以将培训划分为在职培训和脱产培训两大类。本节将按照培训对象的不同,分别阐述新员工的培训,即新员工入职引导以及在职员工的培训。

一、新员工入职引导

入职引导是向新员工介绍组织、工作部门和职位,它为新员工提供了出色完成工作所需要的基本背景信息。

(一)入职引导的层次

不管什么类型的组织,其入职引导通常都应该在以下两个不同的层次上进行。

(1)组织入职引导。即以满足组织和员工的需要为基础,向所有员工介绍相关内容和利益。一般而言,组织感兴趣的是盈利、向顾客提供优质服务、满足员工需求和健康需求以及承担社会责任。而新员工通常对报酬、福利、具体任期和就业环境更感兴趣。组织入职引导要收到积极的效果,就必须在组织需求和员工需求之间实现良好的平衡。表7-1展示了入职引导的内容。

表7-1　组织入职引导清单

续表

资料来源:劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁:《人力资源管理》,人民邮电出版社2004年版。

(2)部门和职位入职引导。它的内容取决于部门的特定需要和新员工的技能和经验,有经验的员工通常需要较少的入职引导。表7-2提供了一份为部门和职位入职引导计划而开发的清单。

表7-2　部门和职位入职引导清单

资料来源:劳埃德·拜厄斯,莱斯利·鲁:《人力资源管理》,人民邮电出版社2004年版。

(二)入职引导的全套材料

每个新员工都希望获得入职引导的全套材料,或称为信息套餐,以便对口头入职引导计划进行补充。这套材料通常由人力资源部准备,能提供多方面的内容。通常,入职引导全套材料包括如下基本信息:企业组织图、企业设施图、政策和工作手册副本、节假日和福利状况清单、绩效评估表格的副本、日期和程序、其他一些需要的表格副本(如费用补偿表格)、紧急情况和突发事件的预防程序、企业简报或杂志样本副本、企业关键人物的电话与住址(如安保人员)和保险计划副本等。

(三)入职引导的责任分担

由于有两种不同层次的入职引导,人力资源部和新员工的直接管理者通常都需要承担入职引导职责。人力资源部负责发起和协调两个层次上的入职引导活动,对承担部门和职位入职引导的部门经理在程序上进行培训,进行组织入职引导,并对新员工入职引导进行追踪。新员工的管理者通常负责部门和职位入职引导。有些组织建立了一种“伙伴式体系”,即由新员工的一名同事来进行入职引导。要使这种伙伴式体系有效地发挥作用,必须认真挑选担任这一角色的员工,并为履行这种入职引导职责进行恰当的培训。

(四)入职引导的追踪与评估

对入职引导进行追踪很有必要,不应该在出现问题时才告诉新员工如何处理。部门管理者应该定期检查新员工的工作状况,并回答新员工入职后产生的任何问题。人力资源部应在新员工就职后一个月,进行一次有计划的追踪。例如,对所有的新员工进行匿名问卷调查、与随机挑选的新员工进行深度访谈、或与那些已适应工作的新员工进行小组讨论,这些形式的反馈使组织的入职引导计划更符合实际参加者的要求。另外,人力资源部还应对新员工入职引导计划进行年度评估,以确定现有的入职引导计划是否能满足企业和新员工的需求,并制定改进这些计划的方法。

成功的入职引导应该完成四件事情:使新员工感觉受到欢迎,并且觉得轻松;使他们在更广泛的意义上了解组织(过去、现在、文化、愿景)以及相关的政策和程序;明白组织期望自己做的工作和行为是什么;开始学会按照公司的方式去做事。

二、在职员工培训

培训是一个包括获取技能、观念、规则和态度以提高员工绩效的学习过程。员工培训做得好,无论对员工的自我增值还是对企业绩效的提高,都起着十分重要的作用。

(一)员工培训系统

组织通常采用系统的方法,使培训活动能符合企业的目标,实现员工、工作和企业三方面的优化。图7-1的人力资源培训系统(简称HRT)模型便显示了这样一个系统,它代表了由五个环节构成的一个循环过程。这五个环节分别是:确定培训需求、确立培训目标、拟订培训方案、实施培训和培训效果评估。

图7-1　人力资源培训系统模型

1.确定培训需求

确定培训需求首先要确认是否存在工作行为或绩效差异,如果存在差异,再进行培训需求分析,最后还要确认培训是否是最佳解决方案。

(1)确认工作行为或绩效差异的存在。工作行为或绩效差异是指实际的工作行为或绩效与企业所期望的工作行为或绩效的差异。我们可从以下资料中获取工作行为或绩效差异的相关数据:员工档案(培训要求、离职要求、离职理由、工作意外记录、员工申诉记录和绩效评估)、工作描述、工作规范、工作分析报告、工作过期记录、器材维修要求、器材损坏报告、招聘测试、生产数据、顾客投诉、管理报告和顾问报告等。在收集上述资料时可采用个别员工访谈、集体面谈、意见箱、观察、工作分析、绩效评估、测试以及查阅各项书面记录等方法。当工作行为或绩效差异对企业产生负面影响时,企业便要对这些差异进行分析,以确定培训的需要。

(2)培训需求分析。培训需求分析主要从以下三个方面进行,整个培训需求的分析可以用图7-2表示。

图7-2　培训需求分析

在确认企业层面的培训需求时,要检查企业的使命、目标、策略和文化。培训和发展计划的目标必须与企业的使命、目标和策略相一致,并需取得最高管理层的支持。除了要考虑企业目前和未来的需求外,更要注意对这些需求订立优先次序。评估部门员工接受培训和发展会对其他部门造成什么影响,例如,引起工作程序的改变,以致影响其他部门。

首先,分析要有预见性,要以发展眼光去诊断需要,这就需要预测本企业未来在技术上、销售市场上及组织结构上可能发生什么变化。了解现在员工的能力并推测出未来将需求哪些知识和技能,从而估计出员工需要在哪些方面进行培训,以及这种培训真正见效所需要的时间,以推测出培训提前期的长短。

其次,预测要有根据,必须对企业过去考绩的统计数据进行分析。对生产、成本、安全、质量、设备保养维修等方面指标的仔细检查,能有助于发现培训需求。但要注意,这些指标当初并不是为了找出培训需求而设置和测录的,所以负责培训计划的人事经理在查阅这些统计数据时,要全面考虑影响这些指标的各种因素。

最后,需求调查,不要只看到那些“硬”的、技术性方面的问题,还应同时注意“软”的、思想方面的问题,例如出勤、纪律、离职等方面的记录。通过员工的牢骚、投诉、建议等能反映态度与士气方面的问题,这也是可以通过适当培训来解决与克服的。组织员工满意度调查,查阅缺勤、违纪、离职记录,找有关员工谈心等,都是找出这类培训需求的有效手段。

②任务分析

任务分析的主要对象是企业的各个职位。通过任务分析确定各个职位的工作任务,各项工作任务要达到的标准,以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度。可以看出,任务分析其实就是我们所讲的工作分析,只是它比工作分析更为详细。

任务分析的最终目的就是要确定新员工的培训要求,这里的新员工不仅仅是企业新近招聘录用的员工,还包括新就职的员工。从完成职位的工作任务角度来看,他们并没有什么区别,不同的只是后者对企业的情况更为了解。此外,任务分析的结果界定了个人层面进行培训时的培训任务,这是设计培训课程时的重要依据。

在进行任务培训时,一般要按照下列四个步骤来进行:选择有效的方法,列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单;对所列出的任务清单进行确认;对每项任务所要达到的标准做出准确的界定,尽量用可以量化的标准来表述;确定完成每项工作任务的知识、技能和态度。

③个人分析

培训的重点在于促成员工的个人行为发生期望的转变。没经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技能,有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不良的工作习惯或原来的培训不当,这些都可通过个人分析而发现。个人分析是在员工个体水平上进行的。

(3)确认培训是否为最好的方法。当工作行为或绩效差异是因为个人能力不足,或因员工在态度或信念上的不配合,或是因为主管不积极参与员工培训所引起的,培训便能有助于消除差异。此外,也要比较培训的成本和绩效差异所造成的损失,计算培训和发展是否有效益。

2.确立培训目标

确定培训需求以后,必须确立满足这些需求的目标。遗憾的是,许多组织的培训计划没有目标,“为培训而培训”成为组织的箴言。有效的培训目标应当显示出培训完成后,组织、部门和个人将会产生什么样的效果,这种效果应以书面形式描述。对培训目标可以进行如下分类:

(1)指导性目标。在培训计划中要学习的原理、事实和概念是什么?谁将接受培训?他们何时接受培训?

(2)组织和部门目标。培训对组织和部门的运行,如缺勤、流动率、成本降低和生产率提高将产生什么影响?

(3)个人绩效和成长目标。培训对受训员工个人的行为和态度将会产生什么样的影响?培训对受训员工的个人成长将产生什么样的影响?

缺少了这些清晰界定的目标,不可能有效地评估一项培训计划,也不可能选择适当的材料、内容或指导方法。

3.拟订培训方案

拟订培训方案就是培训目标的具体化与操作化,即根据既定目标,具体确定培训项目的形式、学制、培训课程设置方案、培训课程大纲、培训资料、培训者、培训方法、考核方式、辅助培训器材与设施等。制定正确的培训计划必须兼顾许多具体的情景因素,如企业类型、企业规模、员工特点、技术发展水平与趋势、国家法规、企业文化等,而最关键的因素是企业领导的管理价值观与其对培训的重视程度。培训方案应主要包括培训的时间选择、培训者的选择、培训的内容和对象、培训的地点和设施以及培训的方法和费用。

(1)培训时间选择。其包括:

对受训者来说,什么时候是最好的受训时间?什么时间培训能与工作配合?什么时间最可行?

倘若受训者是企业的一组重要成员,当他们接受培训时,是否会打乱企业的正常工作?对其他成员的工作会有影响吗?

什么时候进行培训,能否取得督导人员或培训人员的合作?他们还有其他业务吗?他们能否将精神集中放在培训工作上?

什么时候能够获得培训必需的设备,如会议室和投影机?

若考虑到流动现金因素,什么时候是最好的培训时间?

(2)培训者。培训者的选择是培训实施的一项重要内容,培训者选择得恰当与否对于整个培训活动的效果和质量有着直接的影响,培训者必须有良好的品质、完美的知识、丰富的经验,还要善于沟通,优秀的培训者往往能够使培训工作更加富有成效。

培训者的来源一般来说有两个渠道:一是外部渠道;二是内部渠道。从这两个渠道选择培训者各有利弊,如表7-3所示。

表7-3　两个渠道选择培训者的利弊比较

资料来源:葛玉辉:《人力资源管理》,清华大学出版社2006年版。

(3)培训的内容和培训的对象。培训的内容是指应当进行什么样的培训;培训的对象是指哪些员工需要接受培训,这两个项目都是培训需求分析的结果。

(4)培训的地点和设施。培训的地点就是指培训要在什么地方进行,培训地点的选择也会影响培训的效果,合适的地点有助于创造有利的培训条件,建立良好的培训环境,从而增强培训的效果。培训地点的选择,最主要的是要考虑培训的方式应当有利于培训的有效实施。例如,采取授课法,就应当在教室进行;采取讨论法,就应当在会议室进行;而采取游戏法的话,则应当选择有活动空间的地方。此外,培训地点的选择,还应当考虑培训的人数、培训的成本等因素。

在培训计划中,还应当清楚地列出培训所需要的设备,如座椅、音响、投影机、屏幕、白板以及文具等,准备好相应的设备也是培训顺利实施的一个重要保证。

(5)培训的方法和费用。培训的方法有很多种,不同的方法具有不同的特点,企业应当根据自己的具体情况来选择合适的方法。本章在随后会详细介绍。

由于培训都是需要费用的,因此在培训计划中还需要编制出培训的预算,这里的培训费用一般只计算直接发生的费用,例如培训地点的场租、培训的教材费、培训者的授课费以及培训的设备费等。对培训的费用做出预算,便于获取资金支持以保证培训的顺利实施,同时也是培训评估的一个依据。

4.实施培训

培训项目的实施工作主要是由人力资源培训与开发人员来完成。当准备工作进展到一定阶段的时候,培训组织者就要把这些前期工作的成果汇总起来,并付诸实践。为了使培训能够顺利实施,需要注意以下问题。

(1)培训场所的选择与布置。其中,要注意两点:

第一,减少噪音、电话和昏暗的照明等各种因素对培训的干扰,保证培训的正常进行。关门或悬挂提示牌(培训进行中,请保持安静)通常能够控制那些包括室外活动引起的噪音。要求所有参与培训的人员关闭手机、保持良好的室内光线、清除固定隔板等阻挡视线的障碍物,会有利于受训者集中注意力。另外,还要注意调节合适的室温,因为室温过高或过低都有碍于学习。闷热会让人感到疲倦;而寒冷则不仅会分散注意力,还会降低手指的灵活性。

第二,如果培训是在室内进行的,还要注意座位的安排,因为它会在培训者和受训者之间形成一种空间关系。对于一场讲座来说,纵向固定的椅子,有利于将受训者的注意力集中到培训者身上;而对于需要受训者参与的培训项目来说,采用扇形、U形、方桌或圆桌形等座位摆放方式,使受训者在课堂讨论过程中可以相互看到对方,将有利于沟通与交流。表7-4说明了组织在布置培训场所时所应考虑的细节问题。

表7-4　培训场所布置所考虑的细节

资料来源:徐芳:《培训与开发理论及技术》,复旦大学出版社2006年版。

(2)项目启动。当一切与培训有关的前期工作都已经准备就绪时,下一步就要正式实施培训了。此时,培训组织者需要完成的一项重要工作就是让培训有一个良好的开端,并且一直保持下去。

首先,培训组织者应当让受训者对培训有一个明确的预期。给受训者提供一份课程大纲,说明培训的目的、学习目标、内容主题;并说明大家遵守的课堂行为规范,如不能迟到、要积极参与讨论、相互之间要多交流等。

其次,营造一种相互尊重和开放的氛围。很多培训项目在刚开始时都会进行一些“破冰”的游戏,让大家相互熟悉并建立起和谐的人际关系。

(3)培训日程安排与其他准备工作。日程安排妥当与否直接关系到培训的效果,甚至决定了培训活动能否如期举行。企业在安排培训日程的时候,除了要考虑成本以外,更重要的是考虑培训的实际效果。如果一味地将培训活动安排在8小时工作时间以外,员工容易产生抵触情绪,导致缺勤率高,参与程度低,培训活动过于被动。而如果经常将培训活动安排在8小时工作时间以内,势必会影响到企业正常工作的开展,延迟了工作进度,造成企业整体运营成本的增加。对于培训组织者来说,应该掌握的基本原则是,在保证企业正常生产与经营活动照常进行的前提下,力求降低实施培训活动的成本,提高培训活动的有效性。

为了保证培训活动的顺利实施并取得预期的项目成果,培训组织人员还应重视与之相关的各项准备工作,如拟定并及时发布项目通告,制作培训手册,安排登记注册及完成培训档案等。

(4)培训的信息管理系统的建立。目前许多企业开发出了一套面向员工的教育及培训管理系统。它借助了目前最流行的Web和Internet技术以及使用了最先进的数据库管理技术,因此能够为使用者提供准确、快速和安全的信息服务,同时具备功能强大、方便管理和易于使用的特色。员工只需使用浏览器即可完成查询和注册等全部操作。该系统能够记录、管理并向全体员工发布培训课程信息,如课程的内容介绍、时间及地点安排和培训费用等信息,并记录员工的培训记录、出勤状况和培训计划等。利用该系统,员工可以查询本培训机构以及外部培训机构的培训及课程信息、自己的培训记录以及在线登记报名;员工主管可以在线给予批示和回复意见,并查询相应的课程信息、培训记录以及统计数据,以分析和制定下属的培训计划。

5.培训效果评估

培训的最后一个步骤就是要对培训进行评估和反馈,培训效果评估既是对前一段培训工作的效果进行估量,为培训成果的运用提供标准和依据,也是改进和完善下一阶段培训工作的重要步骤。它是培训体系中的一项重要工作,如果企业没有恰当地评估,就无法检验参与培训者培训的总体效果,也就无法为将来的培训设计提供依据。

一般来说,进行培训评估时,主要可以采取以下几种方式:

(1)反应:受训者在多大程度上喜欢这项计划?反应评估涉及的内容广泛,包括计划内容、计划结构和格式、指导技巧、指导者能力和风格、学习环境的质量、培训目标实现程度和改善建议等。反应评估问卷一般在培训后立即使用,也可在几个星期后进行。单一使用反应评估的主要问题是,不能把受训者的热情认为必然是能力提高和绩效提高的证据。

(2)学习:在培训计划中学到了什么原理、事实和概念?学习评估是评估受训者对所教原理、事实和技能的理解和掌握情况如何。在教授技能时,受训者的课堂示范是确定学习了多少内容的一种相当客观的方法。在教授原理和事实时,可使用书面测试。可以购买标准化试卷在许多领域对学习进行测试。在另外一些领域,培训者必须开发自己的考试。为获得学习内容的准确资料,在培训项目前和培训项目后都应测试受训者。

(3)行为:受训者的工作行为因计划而改变了吗?行为评估是对受训者工作行为变化特征的评估,它比反应评估和学习评估要难得多。应该遵循以下几条准则:第一,系统评估应该由前后测的在职绩效组成;第二,绩效评估应由受训者、受训者的上司(一个或几个)、受训者的下属、受训者的同事或其他完全熟悉他们工作绩效的人当中的一个或几个评估人进行;第三,在培训前后应做绩效对比的统计分析,以及这些变化与培训计划相关性的统计分析;第四,培训后评估应在培训结束的几个月后进行,以便使受训人有机会把学到的东西应用于实践;第五,使用控制组。

(4)结果:计划的结果是什么,如成本或流动率是否有所降低?结果评估是指测量一些变量的变化,例如流动率降低、成本降低、效率提高、抱怨减少、生产质量和数量提高。与行为评估一样,进行一项准确的结果评估也要求预先测试、事后测试和控制小组。

(二)员工培训的方法

企业培训的具体形式是多样化的,从一般意义上说,存在着两种性质不同的培训方式。一是代理性培训。在这种培训过程中,被培训者学习到的不是他们直接获得的每一手知识,而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。这种培训在传授知识方面效率较高,在知识爆炸的现代,人们不可能也不必要事事躬亲体验、证实,可以通过接受别人传过来的信息而获得可靠的知识。二是亲验性培训。被培训者是通过自己亲身的、直接的经验来学习的,所学到的是自己直接的第一手的经历与技能。这种培训有利于员工培养。在企业培训中,这两类培训是相辅相成的。

1.代理性培训

(1)授课法。这是最为普遍也是最为基本的一种培训方法,就是通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员进行培训。这种方法的优点在于:可以同时对一大批受训人员进行培训,成本较低;培训者能够对培训过程进行有效的控制。同时,它的缺点也非常明显:由于讲课的内容往往比较概括和一般,因此要求受训人员同质程度较高,例如文化程度和工作要求比较相似,以便使培训者有可能讲得更具体和实用;这种方法主要是一种单向沟通的方式,很少有对话、提问和讨论的机会,缺少反馈、联系,受训人员比较被动;没有练习的机会,不适用于技能的培训。因此这种方法大多用于一般性的知识培训。

(2)学徒式培训。简单地说,这是一种“师傅带徒弟”的培训方法,由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”,并由师傅对徒弟的工作进行指导和帮助,这种培训的方法大多用于那些需要一定技能的行业,如电工、美发师和木匠等。这种方法比较节约成本,而且有利于工作技能的迅速掌握。问题是培训的效果受师傅个人因素的影响比较大;会影响到师傅的正常工作,降低工作效率;容易形成固定的工作思路,不利于创新。在高科技企业中,这种形式被称为“导师制”,如国外的摩托罗拉公司和国内的华为公司都采用了这种培训方法。

(3)辅导培训。这是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员教授学习的方法,辅导者通常是年长或有经验的员工,可以是企业中任何职位的人。该方法类似于深造培训,不同的是辅导者的身份不一定是师傅,可以以朋友、知己或者顾问的身份来对受训者进行辅导,两者的关系也不像学徒培训中师傅与学徒的关系。为了保证辅导的效果,辅导者与受训者的兴趣必须一致,必须相互理解对方的心理。比如,大学毕业生的在职业务培训就是一种辅导培训。

(4)网络培训法。近年来,随着计算机和网络技术的发展,利用网络进行培训的方法正在逐渐兴起,这种方法突破了传统培训的固有模式,打破了培训的时间和空间限制,培训者和受训者不必再面对面地进行培训,它带来了培训开发的重大突破。有数据表明,网络培训法已经得到了较为广泛的运用。

2.亲验性培训

(1)案例分析法。典型的案例研讨课题通常分为三个阶段,即个人学习、小组讨论及全班课堂讨论。个人学习是后两个阶段的基础,学员必须首先认真自学。通常先粗读一遍,快速浏览初步梗概;进而精读第二遍,掌握细节后,再系统思考。小组讨论是一个重要环节,它不仅可使学员间交流观点形成共识,集思广益,而且可以在查找文献、制作图形等方面进行分工配合,在培养学员个人决策能力的同时,也培养他们的沟通和协作能力。但案例分析的成功主要取决于最后一个环节,即全班讨论,它是全体教学和培训参与人员的集体贡献。对于大型综合性案例,有的还要求每一位学员独立撰写和呈交一份书面分析报告。

(2)工作轮换。这种方法就是通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法,通过职位的变化可以丰富员工的工作经验,扩展他们的知识和技能,使他们了解其他职位的工作内容,从而能够胜任多方面的工作。在职位轮换过程中,员工不可能深入地了解各个职位的详细工作内容,因此这种方法更适用于对通用型的管理人员进行培训,对于专家型的人员进行培训,采取这种方法的效果不是很理想。

(3)角色扮演。角色扮演活动需先设置某一管理情景,指派一定角色,不存在既定详细脚本。角色扮演者在弄清所处情景及各自所演角色的特点与制约条件后,即进入角色,自发地即兴进行表演,如交往、对话、主动采取行动或被动做出反应,合情合理地演进,直至培训师发出中止信号时为止。

角色扮演的情景具有高拟真性,与案例分析相比,它要求学员更自发地投入,更认真地参与。同时,它给全体学员提供人们的真实言行,而不是理论地分析人们会怎样或该怎样说和该怎样做的观察机会,也为人们提供了新行为方式的试验机会。角色扮演尤其能使人了解和体验别人的处境、难处及考虑方式,学会善于移情,设身处地从交往的对手角度想问题,并能使人看出自己和别人为人处世的弱点。

(4)工作模拟法。工作模拟法就是指利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境,来对他们进行培养的一种方法。这种方法的好处在于:由于和实际工作比较接近,因此培养效果比较好;能够对培养过程加以有效控制;可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失。缺点是:培训费用比较高;不可能做到与真实的工作完全一样,也存在培训的转化问题。这种培训特别适合那些出现错误的代价和风险比较高的工作,如飞行员的培训、管理决策的培训等。

(5)心理测试。这是利用一定的测量工具,通常是某种标准的或专门设计的特殊问卷,让学员各自填写,来测量自己的行为、心理,包括认识、感知、感情、态度等。这种测试与调查可以应用心理学与行为学的理论,增强学习的兴趣,而且通过自我测试及别人的测试结果与规范等的对照,较深入地了解自己。

第三节　管理人员开发

在前一节里,我们介绍了新员工入职引导以及在职员工培训。但在企业中还有一种培训计划越来越受到人们的重视,那就是管理人员开发。制定和执行计划以提高管理的有效性是人力资源部门的一项主要职责。

一、管理人员开发的定义

约翰·琼斯和迈克·伍德科克在《管理人员开发手册》一书中提到丹宁、赫西、纽曼给管理人员开发下的定义^[2]:管理人员开发是指组织采取的一系列措施,使管理人员能够适应工作环境的发展和变化。理查德·伊斯特本在《管理人员开发》一文中指出,管理人员开发是针对管理人员的教育,以使他们能有效地管理下属,同时能实现公司的战略和目标。贝底格尼斯认为,管理人员开发是指通过有计划的学习过程提高管理效率的一种尝试。从以上可以看出,第一种观点是从管理者适应环境的变化的角度,第二种观点是从实现组织战略目标的角度,而第三种则是从管理者提高管理效率的角度来阐释管理人员开发的。

综合来看,管理人员开发就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员,培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平,鼓励他们进行自我开发,从而能够跟上企业发展的脚步,并通过他们自身的发展来促进企业的发展。从这个定义可以看出,管理人员开发是一个广义的概念,既包括管理人员的识别和甄选,也包括管理人员的培训与开发。

二、管理人员开发的必要性

世界经济的快速发展,使组织中的管理不断受到挑战,管理任务日益复杂,管理环境多变,这提高了对管理人员素质的要求。尽管目前不少组织实行扁平化和网络化的组织结构,中间管理人员的数目大大减少;尽管目前企业纷纷提出更少的控制与领导、更多的协调与合作,但实际上,这对管理人员的素质提出了更高的要求。例如,网络型的组织要求管理人员具备理解团队互动的动态能力,更好的观察技能以及学习如何诊断团队的问题,这些技能对于处在层级制的组织中的管理人员来说可能并不重要,但对先进的组织模式中的管理人员却是必须的素质和技能。并且,现在企业中劳动力队伍多样化,管理者则需要培养更好的倾听技能和协调能力。具体来说,管理技能开发具有以下几点作用:

第一,管理人员开发是企业职业化管理的要求。职业化管理要求拥有一批职业管理人员,这些人拥有丰富的管理理论和实践经验,能够规范地管理企业。企业只有吸引、保留一批职业化的管理人员,才能蓬勃发展。发展企业不能只靠技术,还要依赖管理牵引。

第二,管理人员选择为企业培养了接班人队伍。企业之间的竞争归根到底就是人才的竞争。企业的生存和发展离不开人才。新经济时代的来临,企业中“知本家”人数的多少决定了企业的最终战斗力。而管理人员开发与选择则为企业识别内部劳动力市场中的潜在管理人员创造了一种极好的机制,并且丰富了企业的接班人队伍。

第三,管理人员培训提高了管理人员的管理能力和管理效率,有效地解决了职业顶峰和技能老化问题。管理人员并不是生来就会管理的,管理是一门科学,同时也是一门艺术,必须通过后天的学习才能精通。随着技能的更新和环境的变化,管理者必须不断学习。同时员工的职业顶峰和技能老化现象,也要求企业对管理人员进行培训,以更好地帮助和促进员工有效地完成任务。职业顶峰是指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任。与处于其他职业生涯阶段的雇员相比,处于职业生涯中期的员工最可能达到职业顶峰。而处于这一发展阶段的员工大多位于管理岗位。这些员工可能感到工作受阻和缺乏个人发展空间,这种受挫感会导致工作态度恶劣、缺勤率上升及工作绩效不佳。公司应鼓励达到职业顶峰的员工参与各项开发活动,以使雇员在现有职位上接受更具挑战性的任务,或有资格调任新的职位。

三、管理人员开发的过程

管理人员开发应该在组织目标、被开发管理人员的个人需求以及组织管理人员预期变化的基础上来进行设计、实施和评估。图7-3总结了管理人员开发的全过程。主要包括以下五个步骤:

(一)确定管理人员净需求

确定管理人员净需求建立在分析组织目标、管理人员清单和接续计划以及管理人员变化的基础上。

1.分析组织目标

组织目标在确定组织对管理人员的需求上起着举足轻重的作用。例如,如果组织正在制定一项快速扩张计划,在各个层次上都需要新管理者。另一方面,如果组织正处于有限成长阶段,对新管理者的需求就会很少,但现职管理人员的技能可能需要提高。

2.分析管理人员清单和接续计划

管理人员清单是一种专门类别的技能清单,它提供关于一个组织的现有管理人员的某类信息。管理人员清单通常包括诸如现职务、服务期限、服务时间、退休日期、教育和以往的绩效评估。管理人员清单可用于填补未预料到的空缺,如辞职或死亡。另外,还有用于规划管理人员的个人开发需求,并且使用这些规划指明整个组织的开发活动。

图7-3　管理人员开发过程

管理人员清单还用于制定管理人员接续计划,有时把它称为“人员替代图”或“人员替代表”。管理人员接续计划记录组织中每一位管理人员潜在的继任者,在格式上通常与组织图相似。简单来说,就是一份职位与潜在的替代人员清单。其他信息如服务期限、退休日期、以往的绩效评估和薪金也可以在替代图中列出。

管理人员清单和接续计划通常秘密保存,并可以计算机化。人力资源部门也保留一份以供组织高层管理人员使用。

3.分析管理人员的变化

评估管理人员的某些变化相当准确和容易。诸如退休这样的变化,可以根据管理人员清单上的信息来预测;诸如调职和晋升等变化,可以根据特定岗位上的人员退休计划和组织目标等因素来估计;其他变化就不那么容易确定,诸如死亡、辞职和解雇这样的变化,可以使用管理人员清单和接续计划帮助填补这些空缺。分析组织目标、研究管理人员清单和接续计划以及评估管理人员的变化,可以给人力资源部门提供有关组织未来需要的管理者数量和质量的清晰蓝图。

(二)需求评估

每个组织都有实物需求、财务需求和人力资源需求,这些需求与组织为实现其目标必须拥有的资源相关。对有效管理人中的需求是任何组织的一种基本需求,满足这些需求的一种方法是使用合理的管理人员开发计划。但在管理人员开发活动实施之前,一定要确定组织中管理人员的具体开发需求。因此,需求评估是组织为实现其目标,对所需要的特定管理进行的一种系统分析。任何组织的管理人员开发需求都源于组织的整体需求和管理人员的个人开发需求。

确定管理人员开发需求主要有四种方法:培训需求调查、能力研究、任务分析和绩效分析。培训需求调查重点放在从事一项工作需要的知识和技能上,能力研究是考察从事管理工作所需的能力,任务分析是指从事管理工作所需完成哪些任务,绩效分析是指从事管理工作的绩效要求。

(三)确立管理人员开发目标

确定组织的管理人员开发需求后,就必须确立整体管理人员开发计划目标和个人计划目标以满足这些需求。这两类目标应以书面形式表示,并应是可测量的。正如上一节我们讨论的,把培训目标分为三大类:指导性目标、组织和部门目标、员工个人绩效和成长目标。这种分类方法也可用于管理人员开发目标。

指导性目标可由受训员工数量、培训时间、受训者人均成本和受训人要达到一种标准的知识水平所需要的时间等组成。而且,管理人员开发计划中有关将要学习的原理、事实和概念也需要以上这些目标。组织和部门目标是指计划将会对组织和部门产出产生的影响,如缺勤、流动率、安全和抱怨。个人成长目标是指计划对个人行为与态度的影响,也包括对参与计划的员工个人成长的影响。

在确立整体管理目标以后,必须确立个人目标,详细说明由此产生的技能、观念和态度。在确立这些目标以后,才能具体指明课程内容和指导方法。

(四)制定管理人员开发计划

在确定管理人员净需求、进行需求评估和确立管理人员开发目标后,可以制定管理人员开发计划。与员工培训计划一样,管理人员开发计划包括开发的时间、内容、方法、对象和费用等。管理人员开发常用的方法如表7-5所示。

表7-5　在管理人员开发中选择使用的一些方法

资料来源:劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁:《人力资源管理》,人民邮电出版社2004年版。

(五)管理人员开发活动的评估

评估管理人员有四种方法可以选择。每种方法的重点如下列问题所示:

方法1:受训人对课程感兴趣吗?

方法2:培训课程教授概念吗?

方法3:这些概念在工作中使用吗?

方法4:概念的应用对组织有积极影响吗?

对于这四种方法中的每一种,组织必须确定评估内容以便回答其所提出的问题,以及什么样的数据资料能够有助于评估。

案例分析

某高新技术企业员工培训制度^[3]

一、培训的具体规定

(一)培训的目的

提高员工素质以适应工作要求,培养各方面所需要的人才,最终提高企业的经济效益,使之持续发展。

(二)培训范围

本公司全体员工。

新进员工:指已被公司录用但尚未正式上岗的员工。

特殊工种:指封胶、焊线、固晶和质量检验员、内审员、驾驶员、仪器校正人员、设计人员。

(三)职权划分

1.新员工培训:由人事行政部负责,包括一般性培训及专业培训。

2.在职员工训练:由各部门经理安排,包括管理各岗位所需要的专业知识和技能训练。

3.内训与外训

(1)内训:各部门依实际工作需求安排内部教师或外部教师授课。

(2)外训:各部门依需要提出申请,内容包括受训对象、时间、费用等,经批准后实施。

(四)培训的操作

1.培训计划的制定与修订

(1)培训计划的制定:各部门于每年年底向人事行政部上报下半年度培训计划,人事行政部汇总、调整后交由总经理审批,核准后的培训计划下发至各部门实施。

(2)培训计划的修订:各项培训课程或培训时间等如有变更,直接于培训计划表上做变更,并于备注内说明。

2.培训课时数

年人均课时数至少为15小时,中高级管理人员、技术开发人员至少为20小时(新员工培训不计在内)。

3.内训

(1)新员工培训。一般性培训:由人事行政部安排,采取集中培训或由人事行政部安排自学的方式,使新员工熟悉本公司和将要从事的工作。新员工在阅读完指定的资料后,须在《新进员工教材签阅表》上签字,以此作为依据。专业培训:生产岗位的新员工在正式上岗前须接受岗位知识和技能培训。岗位知识和技能培训由用人部门安排,受训者考试、考核合格后方可上岗。

(2)关键岗位、特殊工种培训。封胶、焊线、固晶和质量检验人员须在正式工作前接受培训,并经用人部门以笔试、实际操作等形式进行考试或考核,合格者由人事行政部颁发资格证。内审员、驾驶员、报送员、仪器校正人员、设计人员须接受有关机构的培训并取得资格证书。以上人员如未取得资格证不得上岗。

(3)一般岗位训练。各部门按照培训计划,根据课程内容请内部有关人员或外部教师授课,并于培训结束后一周内将《内部培训课程签到表》、教材各一份送人事行政部备案。

(4)培训教师的资格。由各部门主管或业务骨干担任。如某些课程内部人员无法讲授,可由人事行政部聘请外部教师。内部培训教师应相对固定,并须经人事行政部确认。

(5)转岗培训。转入生产岗位的人员,包括转入一般岗位和特殊岗位的人员,在确认转岗后,须于正式上岗接受岗位知识和技能训练,并经用人部门主管考试或考核。

4.外训

外训审批程序:拟外出训练者提出申请—部门审核—人事行政部审核—总经理批准。

拟外出训练者应填写“教育训练申请书”。

参加外训的员工交通费按实际支出报销,不得报加班费。

参加训练前已确认须取得相关证书(毕业证、资格证、结业证)者,如未获得证书且无正当理由,有关费用由受训者本人负担。

5.效果评价

(1)学时在6小时以上的培训(包括外训),受训者学习结束后应写出“心得报告”,经部门主管审阅后交人事行政部存入个人培训档案。

(2)参加外训获得结业证、毕业证、资格证的人员,应将证书交人事行政部复印,复印件存档。获得证书的名称、时间、发证机关等应登录于“员工培训履历表”内。

(3)外训人员学习结束后填写“课程问卷调查表”,用以了解培训的效果。培训效果可作为下次审批培训的参考。

(4)对于态度、行为、技能方面的培训,人事行政部应选择若干培训者进行培训效果跟踪,以检验培训是否带来了员工行为、业绩的变化。

(5)年终时,人事行政部对当年的培训工作进行总的评价,并写出评估报告。在进行年度评估时,应将年内每一次评估的结果作为依据。

6.培训记录的保存

员工的受训情况须记录于“员工训练履历表”内,作为今后人事调动、晋升等的参考。每次培训结束后,培训的组织者应填写“企业培训记录”,内容包括培训的时间、地点、内容、培训对象、培训教师等。

二、2000年培训计划(见表1)

表1　　该企业员工2000年培训计划

续表

三、培训评估报告

(一)年度培训评估报告

本年度在职员工培训的重点有三个:ISO9001质量管理体系培训、制造资源计划(MRPⅡ)培训、生产岗位的知识培训。

2004年3月和5月,公司分两批录用了新的操作工人。从新工人报到之日起,对他们进行了例行培训,包括集中培训和工作现场培训。现对本年度的培训工作进行评估。

1.新员工培训

近两年公司产品销售情况良好,生产规模逐渐扩大,人员增长速度较快,尤其是生产岗位的工人。对新员工的培训侧重于规章制度、公司概况、产品介绍三方面;生产岗位的新员工除上述内容外,还系统地学习了生产知识和技能,为保证安全生产,对于存在不安全因素的岗位进行了安全操作规程方面的培训。

2.在职员工培训

(1)制造资源计划(MRPⅡ)培训。为提高生产效率、合理利用资源,公司于去年底引进了制造资源计划管理系统。该系统涉及订货、设计、采购、生产、销售等环节,是利用计算机对整个制造过程进行系统管理的有效形式。为保证该系统的顺利实施,年初对该系统涉及的各部门人员和其他相关人员进行了培训,形式是请专家来公司讲课,进行现场模拟。通过培训,各方面人员掌握了这一系统的原理和实际操作。

(2)ISO9001质量管理体系培训。引入ISO9001质量管理体系并通过审核是今明两年公司管理工作的重点。为配合这一项工作的开展,自5月份开始,对全体员工(重点是管理人员和开发人员)进行了ISO9001质量管理体系的培训。形式有请专家来公司授课、选派员工外出参加相关培训课程。培训内容有ISO9001质量管理体系介绍、内审员资格、SPC统计程序,计量仪器校正与管理。通过培训,公司全体员工对ISO9001质量管理体系有了明确的认识,强化了质量意识。公司上下都把贯彻ISO9001质量管理体系作为工作的重点,以使公司能顺利通过审核。同时,保证产品质量、数量、交货期已成为全体员工的共同目标。为了实现这一目标,各部门之间加强了沟通与协作。

(3)业务培训。

①生产岗位知识培训

为提高生产效率、保证产品质量,今年对所有操作工人都进行了岗位知识培训,其中封胶、焊线、固晶、质量检验员等特殊岗位还进行了上岗资格考试,以上工作由于去年生产任务紧未及时进行。

生产岗位的知识培训提高了生产工人的素质,培训后受训者普遍反映很有收获。对个别从事特殊岗位工作、考试成绩较差的员工,及时进行了工作调换,这件事对员工触动很大。

上岗资格考试提高了生产工人学习业务知识的积极性和自觉性。许多受训的工人说,过去认为好好干活就行了,对学习没有引起重视,现在认为做一名合格的员工需要不断地学习来充实自己。

②专业技术与管理知识培训

为提高采购、进料检验、产品检验方面的管理,提高产品质量,贯彻ISO9001质量管理体系,公司本年度选派两名员工赴美国学习采购、进料检验、产品可靠性分析方面的知识与技术。通过一个多月的培训,两位员工学到了许多先进的东西,在业务上有了很大的提高。回国后,他们将学到的知识和技术分别在各自部门进行了传授,并应用于工作的改进。从实际效果看,上述几个方面的管理有明显的改善。

为提高营销人员的业务水平,对公司的全体营销人员进行了为期一周的培训,内容有营销技巧、市场信息的收集与分析、营销策划等内容,由营销部经理和外聘专家授课,培训结束后进行了考试。

(二)月度评估报告

本月共有98人次接受了培训,涉及生产、开发、管理各岗位,包括内训和外训。

1.内训

本月对新录用的14名员工进行了岗前培训。这些新员工分属于制造部、质量部、开发部和营销部。人事行政部在开发部的配合下,分别对新员工进行了公司概况、规章制度、产品的性能与特点等方面的培训。培训结束后,针对规章制度进行了笔试,14名新员工考试全部合格。

根据生产需要,由准备车间调部分员工至装配车间。这部分员工在正式上岗前,由车间主任负责进行操作技能培训,并进行现场操作考核,所有人员均合格。考核结果报人事行政部。

最近一段时间招聘员工比较频繁,除上述14名新员工外,还有几名新员工不是集中报到,所以人事行政部未对他们进行集中培训。建议在各部门招聘人员较频繁的时期明确规定统一的报到日期,以便在报到日进行集中培训。另外,培训时规章制度部分最好多举一些例子,以加深学员的印象。

根据培训计划,总公司派人来公司对电脑、采购、财务、进口出口、生产计划及仓库的相关人员进行了MRPⅡ系统培训,并进行了测试,所有受训人员的成绩均为合格。

本月,开发部的业务骨干均参加了电子产品新技术展示会。展示会结束后,开发部组织全体人员交流体会,并就技术的发展动向和应用进行了研讨。针对公司购进的产品,检验设备、检验、维修人员接受了供应商关于设备使用、维护方面的培训。

2.外训

本月共有3次外训,分别是:

第一,根据市劳动局有关文件精神,公司从事特种作业的几名员工接受了为期三天的电工培训,并参加了考核,《特种作业人员操作证》尚未颁发。

第二,王总、人事行政部张经理参加了举办的劳动法方面的培训,内容有劳动法规的实施及典型案例,对公司理解和运用相关劳动法规颇有帮助。像这样时间短、内容实用的培训今后可以有选择地参加。

第三,人事行政部张经理参加了人才研究所举办的人员甄选技术培训,由于理论讲得过多,操作性内容较少,收获不是很大。

四、培训用表格

(1)课程问卷调查表;

(2)内部培训签到表;

(3)员工培训记录表;

(4)培训申请表;

(5)教育训练申请书。

表2　课程问卷调查表

表3　内部培训签到表

表4　员工培训记录表

表5　培训申请表

表6　教育培训申请书

案例分析题

1.该企业培训制度的具体规定有哪些特点?存在哪些不足之处?

2.该企业的培训计划有哪些特点?存在哪些不足之处?

3.试结合评估的层次理论分析该企业的培训报告。

本章思考题

1.请阐述人力资源培训系统模型的主要内容。

2.培训与开发有何异同?

3.“评估一项管理开发计划的有效性是不可能的”,请对这句话进行评述。

参考文献

[1]葛玉辉、许学军、吴承琪:《人力资源管理》,清华大学出版社2006年版。

[2]劳埃德·拜厄斯、莱斯利·鲁:《人力资源管理》,人民邮电出版社2004年版。

[3]徐芳:《培训与开发理论及技术》,复旦大学出版社2006年版。

[4]陈佳贵:《人力资源管理》,广东经济出版社1999年版。

[5]郭京生、潘立:《人员培训实务手册》,机械工业出版社2006年版。

【注释】

[1]徐芳:《培训与开发理论及技术》,复旦大学出版社2006年版。

[2]徐芳:《培训与开发理论及技术》,复旦大学出版社2006年版。

[3]郭京生、潘立:《人员培训实务手册》,机械工业出版社2005年版。