治愈成功中的痛苦

小结23.2　治愈成功中的痛苦——科斯塔咖啡的案例

组织

尽管惠特布雷德本身目前正面临着困境，但至少它旗下的一个企业正在顺风顺水地发展着。科斯塔每隔一周多的时间就会有一个新的分支机构诞生，现在其拥有的名牌折扣店已经超过了235家，它是同行业中发展最快的企业，由于占领了高档街区，它已经成了一个家喻户晓的名字。

实际上，这家公司的产品所服务的名牌折扣店已经超过了3500家，其中包括旅馆、饭店和一些著名的街区如后千年穹顶或伦敦之窗。科斯塔在理念领域的创新已经变成了一种工具，它在水石书店、各种居家的名牌折扣店甚至艾比国民银行都开设了咖啡店。

图片:Café Direct

挑战

科斯塔咖啡的运营团队非常欢迎公司的迅速增长，但是公司的扩张趋势也给组织带来了一些管理上的问题。科斯塔的高级管理团队正面临着一些带有挑战性的发展问题，许多员工所承担的管理责任也日益增加。

运营主管保罗·米尔德斯坦解释说:“人们只关注公司近期的成长而忽略了有机体的基本业务——这与下一个单元是密切相关的。”

许多运营经理发现每四个月他们的不动产规模就增加了一倍，高级商店的经理在超过一个多月的时间里也不会向运营经理汇报工作。不同的运营经理要雇用帮手以处理迅速增长、不易控制的资产。但是这导致了他们所管理的部门行政人员数量的增加，许多人没有或很少负责任。结果呢？直线的沟通变得令人费解，更多的时候是根本无法进行。企业中的老员工通常是在没有准备的情况下得到了提升。

为了改变这种状况并在它对科斯塔的成功产生影响之前，保罗·米尔德斯坦发起了一次全组织范围内的改变。他的目标是:

■将实施3年业务计划所需的不同角色和责任汇总起来。

■建立一个新的、清晰的管理结构，用市场营销经理和能帮助提高科斯塔市场份额的零售发展经理替换运营经理和高级商店经理。

■建立一个清楚的管理发展规划以为快速发展的企业提供个人成长和持续性计划。

■为科斯塔的不断成长提供一个稳定的平台。

方法

米尔德斯坦请来了赫特福德大学的管理顾问迪肯·罗赛特来帮助他实施计划，罗赛特在Whitbread有过顾问的经历。

在对企业的状况进行了分析之后，迪肯·罗赛特决定用已有的能力模型来测定组织的管理经验和技能的不同水平，并确定哪些领域需要得到进一步发展。米尔德斯坦及其团队和公司决定采用五种竞争力作为他们成功的标准。它们是:

■领导。如协调并组建一个无所不包的团队，承担相应的责任并确保所有的成员专注于愿景的实现。

■同员工共同工作。保持对同事们的信任和热情，辅助他们的团队提高业绩。

■实施。如战略转移到日常的行政活动中，并确认组织进步所需的资源。

■思考。如分析结果，并明确在何处以及如何提高业绩。

■朝向结果的驱动力。如建立高标准的决定，当需要理解在多大程度上获得成功时表现出热情与满意感。

迪肯·罗赛特然后用这些能力设计为科斯塔的十位运营经理设计了一个一日发展中心，第二天32位高级店经理会在发展中心进行培训。其目的就是要评估那些参与和制定决策的人在哪些地方能对未来的发展有益处。

潜质识别

在许多企业这样的声明都可能引起经理们的紧张，在科斯塔的这一实施过程中很容易让管理团队成为利益相关者。正如米尔德斯坦解释的那样:“我们要确保这一发展中心不具有任何威胁性，并让参与者知道我们并没有改变他们的工作条件的计划。”

“在这些发展中心内部，我们主要进行群体训练以观察团队中的每个人是如何工作的，所有的练习都与企业计划有关，并且是为检验他们的个人能力而量身定做的。”

于2000年10月和11月开展的执行经理发展中心由五项训练组成，包括有关战略计划的测试、营销和应对文化变革能力的测试。那些参与评价的人会从迪肯·罗赛特那里得到反馈。接下来他们将在发展中心为他们的高级商店经理们进行培训。

后者将会被要求参加六个训练，以证明在新的组织结构里他们有能力成为零售发展经理。在发展中心，每个人会得到有关他们的业绩和需要改进的领域的反馈。很快将会选出两名参与者到企业的第二个领域进行培训，这样做是为了在2001年3月正式实施组织变革时为他们做好提升为零售发展经理的准备。其他人还要根据发展的需要进行判断，并会在3月份时继续被要求担当高级商店经理，同时进行进一步的培训以帮助他们达到新的标准。

结果

米尔德斯坦对他的团队在发展中心的培训期间参与能力开发过程的方式感到非常“高兴和自豪”。他指出他的许多执行经理观察发现他们的高级商店经理们都取得了进步并帮助他们清晰地理解公司的发展过程。他说，“在评价过程中他们就业绩所给出的反馈，现在我们已经在行为上能够进行指导以使这一计划更加完善”。

事实上，科斯塔公司现在已经建立了新的组织结构以支持公司的持续发展。运营经理在英国的12个不同地域已经赋予了新的头衔——营销经理，这些地域包括苏格兰、北部地区、中部地区和隶属于伦敦的四个地方。为确保新开张的每一家商店的连续性经营，每一位营销经理的位置在三年内将保持不变。但是，他们将不仅仅进行管理，他们还要对零售发展经理进行选拔和领导，并要在他们所管辖的区域内树立公司的品牌。

发展方法拓展了管理链条:新的零售发展经理要负责零售店的开业，每个人最多管理8个新店，没有经验的人给有经验的人更多的机会发挥他们的作用。每个人都要负责商店的运营，确保他们的资源分配合理并得到正确的管理，在服务质量方面追求卓越并达到正确的结果。米尔德斯坦还说:“零售发展经理们要了解科斯塔的成功并不是仅仅要达到所要求的最低水平，它还包括在组织范围内合理利用我们的资源并分享共同的理念。很明显，要做到这些是用职业管理方法来进行高效管理的需要。”

未来

米尔德斯坦感觉到组织变革对于科斯塔咖啡在其扩张方面具有重大的潜在意义。尽管公司现在是市场的领导者（从啤酒酿造者转为酒吧开设者、从饭店到休闲连锁店的过程中，科斯塔一直是Whitbread的“图腾”企业）但是这一领域的竞争是非常激烈的。咖啡团体、爱诺玛咖啡，当然还有星巴克都是科斯塔市场份额的有力竞争者，而后者（拥有美国资金的支持）有潜力成为市场的主导力量。

他相信，“我们所做的一切，这些公司也都在做。但是我们需要更加迅速并要发挥我们的关键力量人员的作用。能力培训过程有助于我们将这些做好，并为整个公司提供了一次动机性训练”。

资料来源:Manager，The British Journal of Administrative Management，May/June 2001，pp.24-5 and reprinted with permission of Russell Dean，Deacon Rosset Management Consultancy.