管理者如何提高员工的组织认同感

1.5　全球化环境下对管理的挑战

组织是一个开放的系统，组织与所处的环境发生着持续的相互作用。不同的和变化的环境要求管理者采用不同的管理方式，不存在简单的和普遍适用的管理原则。

21世纪是一个快速剧变的时代，人类世界的变化从来没有像今天这样快，因特网的发展将世界各地的人和公司有效地联系起来，个人和公司之间的交易越来越通过电子商务进行，在计算机和信息技术的强烈驱动下，许多公司都已加入国际化进程中，全球化的快速发展给组织管理带来了新的挑战。

今天，不能了解和适应全球环境变化的管理者会发现自己是逆潮流而动的，他们的组织很可能失掉竞争力，并由此衰落下去。全球化环境下给组织带来的挑战主要体现在四个方面:建立竞争优势，维护道德规范，管理多样性的员工队伍，以及利用信息技术和电子商务。

图1－7　竞争优势的基础

一、建立竞争优势

竞争优势是一个组织因为能够比竞争者更有效率、更有效益地生产或提供社会需要的产品或服务，从而在绩效上胜出对手的能力。竞争优势的四个组成部分就是卓越的效率、质量、速度、灵活性和创新，还有对顾客的回应，如图1－7所示。

1.提高效率

凡能在生产产品或提供服务上减少资源（例如劳动力和原材料）的消耗，组织就可以提高其效率。在当今竞争的环境中，组织一直在寻找有效利用资源的新方法。许多组织对员工进行新技能、新技术的培训，以使他们能够适应高度计算机化生产现场的工作需要。跨岗位培训有助于员工获得完成多种任务的技能，而自我管理团队等协同工作的新办法则可使员工更好地发挥其技能。诸如这些，都是提高生产率的重要措施。

2.提高质量

许多组织将为市场不断提供优质产品和服务作为企业的生命线来抓。19世纪60年代许多组织开始从日本学习和引进全面质量管理（TQM）。在全面质量管理活动中，员工被分到不同的质量控制小组中去，负责探寻有助于完成自身工作的新的、更好的方法，并对自己生产的产品的质量加以监督和评价。今天许多组织学习ISO9000质量管理标准，建立和完善质量保证体系，并将其作为建立组织竞争优势的重要方面。

3.提高速度、灵活性和创新

公司能否在竞争中胜出取决于它们的速度和灵活性，即及时地改进或调整应对竞争者行动的工作方法。拥有快速反应能力和灵活性的公司便是机敏的竞争者，其管理者具有良好的计划和组织能力，能够谋划在先，然后迅速集中有关资源对正在变化的环境做出反应。

创新，是指开发顾客需要的、新型或改进型的产品和服务的过程，或指开发更好的生产产品或提供产品和服务方法的过程。管理者必须创造出一个鼓励员工创新的组织环境。一般而言，小规模的群体和团队容易推出创新成果。管理层要分权给团队成员，让他们对自己的工作活动负起责来，并创建一种鼓励创新的组织文化。管理上最难办的任务就是了解并管理创新，以及创造出鼓励创新的工作环境。

4.加大对顾客的回应力度

组织是以自己的产品和服务去争取顾客的，因此，对所有的组织（尤其是服务型组织）来说，至关重要的就是对员工进行培训，使他们对顾客的需要做出快速和有效的回应。例如，零售商店、银行和医院就是完全依靠员工在合理收费的基础上为顾客提供高质量服务的。随着许多国家（美国、加拿大、英国等）进入以服务业为基础的经济发展阶段，服务业中对员工行为的管理越来越重要。许多组织授权给一线服务员工，以利于他们为顾客提供优质的服务。

二、维护道德规范

在动用组织资源的过程中，所有层级的管理者都身受提高组织绩效水平的沉重压力。例如，高层管理者要受到来自股东方面的压力。股东当然希望整个组织的绩效水平高、股票价格上涨、利润收入情况良好，从而能够多分红。反过来，高层管理者可能对中层管理者施加压力，要他们找到利用组织资源的新方法，探索提高效率或质量的新途径，推出吸引新顾客和实现更多收入的新举措。

提高绩效的压力对于企业自身是有益的，这是因为压力可促使管理者进一步审视组织的工作方法，并激励管理者去发现新的更好的计划、组织、领导与控制的方法。然而，太大的压力也会产生负面效应，有可能导致管理者与组织内外的个人或群体打交道时做出不合乎道德规范的行为。例如，一家大型零售连锁公司的采购经理可能为了降低部分成本而买回一批不合格的商品。当管理者的行为不合乎道德规范时，某些个人或群体有可能获得短期的收益，但从长远来看，其所在组织以及有关的人员都将为此付出代价。

三、管理多样性的员工队伍

管理者面对的另一个挑战就是:认识到以公正、平等的态度对待员工的必要性。年龄、性别、种族、宗教信仰、性倾向和员工队伍的社会经济背景，都对管理者提出新的挑战。管理者必须制定出合法、公正且不歧视任何组织成员的雇用程序和办法。例如，为有效开发和利用多样性员工队伍的才能，就必须对包括女性和少数群体员工在内的所有员工提供平等的晋升机会。管理者也必须认识到，在一支多样性的员工队伍中蕴藏着有利于绩效提高的各种可能因素，比如说可有效利用的不同类别员工身上的技能和经验。

认识到多样性员工队伍价值的管理者不只是投资开发员工的技能和能力，还会把员工的表现与报酬挂起钩来。他们是善于提高组织长远绩效的管理者。今天，越来越多的组织认识到人是组织中最为宝贵的资源，在全球竞争环境中开发和保护人力资源是一个重大的挑战。

四、利用信息技术和电子商务

管理者的另一个挑战是高效率地利用信息技术和电子商务。计算机控制的制造和信息系统领域的新技术正在不断地被开发出来，从而使员工能够以新的方式与他人沟通。例如，在自我管理团队中，先进的计算机信息系统把团队成员的活动连接起来，每个团队成员都可知道其他成员正在做些什么。这种协调功能有助于提高工作质量和加快创新的步伐。微软、IBM、联想、海尔等公司都十分重视对信息系统的利用，并构建了自己高效的管理信息系统。

管理故事

袋鼠和笼子

一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以，他们决定将笼子的高度由原来的10米加高到20米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到30米。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到100米。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说:“如果他们再继续忘记关门的话！”

管理心得:事有“本末”、“轻重”、“缓急”，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。管理是什么？管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。

■本章小结■

1.管理是在特定的环境下，通过计划、组织、领导和控制等职能活动，协调以人为中心的组织资源，以有效的方式实现组织目标的过程。

2.管理具有动态性、科学性、艺术性、创造性和经济性等5个特性。

3.管理的基本职能为计划、组织、领导和控制。

4.管理人员按所处的管理层次区分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。管理人员按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同，划分为综合管理人员和专业管理人员。

5.管理者的工作可以概括为10种角色:①挂名首脑；②领导者；③联络者；④监听者；⑤传播者；⑥发言人；⑦企业家；⑧混乱驾驭者；⑨资源分配者；⑩谈判者。

6.作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能和概念技能三个方面。

7.全球化环境下给组织带来的挑战主要体现在四个方面:建立竞争优势，维护道德规范，管理多样性的员工队伍，以及利用信息技术和电子商务。

［问题与讨论］

1.什么是管理？你怎样理解管理的含义？你的任课教师是管理者吗？请从管理的职能和管理者的角色来讨论这个问题？

2.效率和效益的区别是什么？对绩效而言，效率和效益何者更重要？一个组织在这两方面能否同步取得成功？

3.说明管理的三项基本技能？解释不同管理层次对所需技能的侧重面。

4.试分析和比较“经济人”、“社会人”、“管理人”和“自我实现的人”对人的认识的不同点和对人的不同的管理方式。

5.假设你从推销员提升为销售部经理，请问你将如何完成自己的角色转换以适应新的岗位？

6.试讨论“管理既是一门科学，又是一门艺术”，并举例说明。

［实战练习］

访问组织及管理者

目的:通过访问某一个组织中的一位管理者，以培养学生关注管理者和学习管理学的兴趣，以及参加社会实践活动的主动性、积极性。

内容:①要求学生了解该组织的基本业务和管理特点。

②向管理者了解他（她）对管理的认识。

③向管理者了解他（她）的职位、岗位职责，分析胜任该职务所需的管理技能。

④按时间顺序记录该管理者的某一天的工作活动，按照管理角色对管理者的活动进行分类，并对分类结果进行比较，看看有什么启示。

⑤总结对这次访谈活动的体会。

要求:每位学生或每组学生写出访谈报告，并在规定的期限内完成，交给教师批阅，开展一次小组或全班交流。

［案例思考］

案例一　双汇和春都:两种管理两种结果

我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观:双汇集团1999年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5%，步入快速发展轨道；春都集团近几年连续出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业，同是中国名牌，同是地处中原的肉类加工企业，为什么一个迅速崛起，而另一个却严重滑坡呢？

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损543万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是21 300万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7 045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团，为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来？

双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利税2.95亿元，1999年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业，使自己背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。

在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行贷款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35%—70%。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说，有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1/10。

春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道，而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报显示，1998年集团实现利润－4 994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2 055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言:“现在看来，春都在发展中确实是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说:“管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”

▲思考题

1.春都为什么会由肉食品加工业的排头兵变成落伍者？

2.双汇集团成功的主要经验是什么？

3.联系两个企业的实际讨论加强企业管理的重要性。

资料来源:改编自中华企管培训网http://www.qgpx.com。

案例二　一次重大的人事任免

某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免议案。总经理提议免去公司所属的、有2 000名职工的主力厂——炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林两人都是公司的老同志，大家对他们的情况可以说是了如指掌。

姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。20世纪60年代从某冶金学校毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，曾参与主持了几项较大的节能技术改进，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年晋升为工程师，先被任命为炼钢一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今。去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，从没和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下有几位很能干的“大将”，却都没有发挥多大作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问，用工人的话说是“缺少人情味”。久而久之，姚厂长手下的骨干就都没有什么积极性了，只是推一推动一动，维护现有局面而已。

林征，男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子多，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任炼钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回到炼钢二厂任党委书记。林征善于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对属下非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解决。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人，工作能力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历较低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。

姚、林两人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起公司领导们的关注？公司领导们在心里反复掂量，考虑着对公司总经理这一重大人事变动提议应如何表态。

▲思考题

1.请用本章关于管理素质的理论，分析姚成和林征的基本素质和管理技能。

2.你认为这两位谁更胜任？理由何在？

资料来源:选自王风彬、朱克强主编:《管理学教学案例精选》，上海复旦大学出版社，1998年，第161—163页。

［阅读书目］

1.〔美〕斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙健敏、黄卫伟等译.《管理学》（第7版）.第1—22页.北京:中国人民大学出版.2004年

2.黄锐、高颖主编.《管理是什么》.中国经济出版社.2004年

3.〔美〕彼得·德鲁克著，齐若兰译.《管理的实践》.机械工业出版社.2006年