安钢的现状

第九章　管理协同理论应用(1)
——安钢的协同创新战略

一、安钢的现状

安阳钢铁公司始建于1958年，是国有特大型钢铁联合企业，国家520家试点企业之一，现有职工40余万人，其中工程技术人员5000余人，拥有资产总额140.3亿元，占地1287万平方米，集团公司下设子公司34个，集矿山开采、炼焦化工、钢铁冶炼及机械加工、冶金建筑、运输商贸、科研开发于一体。1958年原设计生产能力为10万吨，经过40多年的发展，到2004年，已经形成年产钢524万吨、铁455万吨、钢材381万吨，同比分别净增64万吨、78万吨、40万吨，实现销售收入163亿元，同比增长47亿元，其中利润6.38亿元。列国内钢铁企业第15位，进入世界钢产量100强企业之列。安阳钢铁公司可生产30多个品种、2000多个规格型号的产品。生产经营的主要产品为钢材，主要钢材品种有建材、板材、中小型材、管材以及其他产品，分别占安钢钢材总量的45.39%、33.47%、10.27%、4.8%和 5.18%。其产品销售范围涉及中南、华东、华北、西北等地区，而且还有很小一部分销售到国外。

自改革开放以来，安钢以承包经营为契机，走上了一条持续健康发展的道路，保持了25年持续盈利的业绩，为我国钢铁工业和国民经济发展作出了突出贡献。但对于安阳钢铁公司这样的企业来说，在钢铁企业并非老大地位(与之相类似规模的企业有宝钢、武钢、邯钢、南钢及湘钢等等)，综合竞争力较弱，产品技术方面也不占主导地位，产品市场占有率仅为1.66%(根据国家经贸委冶金信息研究中心发布的信息);产品结构不够合理，高附加值、高技术含量产品较少;产品区域定位不准确;生产效率较低;再加上近年来随着国有企业改革不断深化、市场化进程加快、科学技术进步，以及经济全球化和网络化时代的到来，尤其是我国加入WTO后，国外钢铁企业可以长驱直入，安钢面临的市场竞争日益激烈，作为决定企业生存与发展的企业竞争力问题已经严峻地摆在安钢人的面前，安钢何去何从?

面对现实，安钢坚持走企业创新战略的道路，在产品结构、产品市场、生产工艺、机器设备、组织结构等方面进行了大刀阔斧的创新，试图力破市场竞争坚冰，进而提升自身竞争力。

二、安钢的协同创新战略

(一)适应环境变化

面对自身竞争力日趋下降的趋势，安钢从审视自身状况开始，确立走创新战略之路，主动适应环境变化，实现竞争力的提升。

1.审视市场环境

首先，安钢从全球范围分析了钢铁企业所面临的市场环境。安钢认识到:①全球钢铁工业从2003年开始进入了一种回暖形势，钢铁需求发展势头强劲，市场对钢材的需求仍将保持着增长的态势，但世界钢产量增幅仍大大高于经济增幅，钢材供过于求的总体格局仍然难以改变。从国际钢铁协会的预测可看出，2005年，世界钢材生产量将达到10.7亿吨，消费量将达到9.9亿吨，但是，世界钢铁行业供大于求的矛盾依旧会存在，限产将成为一种国际化趋势，这对安钢走扩张性生产道路带来一定的影响。②随着高新技术和全球经济的快速发展，世界钢材市场需求已呈现出高级化与多层次并存的特点，高质量产品的需求日益旺盛，备受消费者的青睐，而安钢的产品无论在品种还是结构方面都存在一定的问题，与社会的需求不相吻合，需要进行调整。③全球钢铁工业内部竞争激烈，钢铁与其他材料的竞争，驱使钢铁工业更多地依赖科技进步。

其次，从国内市场来看，2005年随着我国新型工业化、城镇化、西部大开发、中部崛起和振兴东北老工业基地等重大战略措施的实施，将会进一步拉动对钢铁的需求，2005年我国的钢材市场仍将保持需求旺盛的态势。但随着国家宏观调控政策的进一步落实，2005年我国国民经济对钢材的消费强度将会有所下降。另外，在钢铁工业高速增长后，能源和钢铁产品结构问题将越来越突出，已成为制约我国钢铁发展的瓶颈，再加上随着WTO条款的实施、国外钢铁企业国内竞争的加剧，我国钢铁企业面临着如何做大做强、培养自己的独特竞争优势的现实选择，这也是安钢所面临的问题。

最后，安钢从竞争对手来分析。按地理位置划分为华北地区、东北地区、中南地区、华东地区和西部地区。从钢材市场流向看，一是华东地区，占41%;二是中南地区，占19.14%;三是华北地区，占18.32%;四是东北地区，占7.35%;五是西南地区，占7.18%;六是西北地区，占4.24%;七是出口，占2.75%。但流向最多的地区往往又是钢铁企业密集的地区，竞争非常激烈。其中，华北地区建有首钢、邯钢、唐钢、太钢、包钢、天津钢厂、涉县铁厂、石钢、泵钢、宣钢、长治钢厂、天津无缝等钢铁厂，钢铁企业数目较多，年产钢量占全国钢产量25.94%左右，除满足本地区的钢铁需求外，华北地区每年还往外地输出1000多万吨钢材，可见华北地区的市场竞争激烈;东北地区主要包括鞍钢和本溪钢铁有限责任公司(本钢)，钢产量占全国的12.5%;华东地区主要包括宝钢、马钢、南钢等。其中，宝钢集团产品除满足本地区需求外，面向全国并积极参与国际竞争，使其成为我国最大的钢铁精品生产基地，钢产量占全国的10%;中南地区包括武钢、湘钢、杭钢、永钢等，由于中南地区经济发展快，钢材市场容量较大，成为许多钢铁企业瞄准的市场，竞争非常激烈，安钢作为该地区钢铁行业的一员，面临的竞争压力巨大;西部分为西北和西南两个地区。其中西南地区以攀钢、昆钢、重钢、水钢四个大型钢铁联合企业，以及长城、成都无缝、重特、贵钢四个特钢企业为重点;西北地区以酒钢、新疆八一钢铁厂和西宁钢厂为重点。攀枝花钢铁(集团)公司是我国西部最大、中国重要的钢铁生产基地、中国最大的钒钛制品和铁路用钢生产基地及世界三大产钒企业之一。攀钢已形成年产铁525万吨、钢530万吨、钢材423万吨、钒铁7200吨、钛精矿20万吨、钛白粉1万吨的综合生产能力。随着西部大开发战略的实施，西部地区也成为钢铁企业进军之地，市场竞争也随之激烈。由此可见，国内钢铁企业的分布特点，无疑为安钢的市场开拓带来客观的难度，再加上各个钢铁企业都摩拳擦掌，纷纷进军其他区域市场，争夺市场份额，安钢所面临的产品市场竞争非常激烈。

2.认识自身问题

安钢除分析自身目前所处的市场环境之外，还以南京钢铁集团有限公司、武汉钢铁集团公司、邯郸钢铁集团有限责任公司及湘潭钢铁集团有限责任公司几家钢铁企业为对照，明确认识自己存在的问题。主要包括以下几个方面:

(1)产品市场占有率，如表9－1所示。

表9－1　2001年5家钢铁企业的产品市场占有率情况

在产品市场占有率方面，安钢仅占全国钢材市场份额的1.78%，仅高于湘钢，落后于武钢、邯钢和南钢。产品市场占有率作为衡量企业市场竞争力的主要指标，反映出安钢的产品竞争力并非处于钢铁行业的主导地位。

为全面分析产品的市场占有率，认识安钢的企业竞争力，安钢从产品类型层次入手进一步进行分析。在型材市场占有率方面，安钢与邯钢、南钢的市场占有率相当，市场占有率2000年仅为2.65%，并呈逐年递减趋势，到2003年仅为2.20%，型材竞争力明显下降。其主要原因是安钢发现自己在普通中型材、普通小型材及优质钢型材的市场占有率的降低，与在该产品市场占有率较高的武钢相比，安钢的竞争力明显不足。在线材市场占有率方面，安钢的市场份额最少，2001年仅占0.14%，2003年为1.54%。在中厚板市场占有率方面，5家钢铁企业中武钢在中厚板市场上占有较大的市场份额，具有较强的竞争实力，但总体呈下降趋势，其余4家企业的市场占有率相当，其中邯钢的市场占有率有强劲的增长势头，在2003年其市场占有率已超过武钢，竞争实力大大增强。安钢的市场占有率在2000年为3.94%，到2003年下降到3.60%，与竞争势头较猛的武钢和邯钢相比较，该产品的市场竞争力也不具有优势。在薄板市场占有率方面，5家钢铁企业中，武钢在薄板市场上有绝对的优势，其市场份额最大，竞争实力最强，而安钢在薄板市场上的市场份额微乎其微，2000年只占0.71%，到2003年下降到0.65%，竞争力无从谈起。在无缝钢管市场占有率方面，邯钢、南钢、湘钢均没有市场份额，武钢的市场份额也微乎其微，而安钢在该市场上有一定的市场份额，2000年为2.68%，到2003年下降到2.33%。由此可见，在无缝钢管市场尽管安钢具有竞争优势，但总体呈现下滑趋势。从总体上看，安钢发现自己的产品在整个钢材市场上的占有率较低，竞争力较弱。

(2)生产效率。企业的生产效率反映了企业的经营效率，生产效率越高说明企业经营的效率越高，竞争力也越强。反映生产效率的指标主要有全员总产值、全员劳动生产率及人均利润。安钢通过分析比照武钢、邯钢、湘钢和南钢4家钢铁企业的生产效率，发现自身生产效率较低，与上述4家钢铁企业的生产效率相比较，差距明显，处于相对较弱的状态。以2001年为例，安钢的全员劳动生产率为66.54吨钢/人年，而武钢、邯钢、湘钢和南钢分别为93.56吨钢/人年、147吨钢/人年、93.78吨钢/人年、147.48吨钢/人年，安钢明显处于弱势;在人均利税方面，安钢为23486元/年，而武钢、邯钢、湘钢和南钢分别为36128 元/年、42713元/年、30280元/年、45707元/年，安钢也处于弱势地位，详细数据如表9－2和表9－3所示。

表9－2　2001年5家钢铁企业固定资产产值率、全员劳动生产率、吨钢综合能耗及人均利税

表9－3　生产效率综合

注:较高的综合能耗反映了较低的生产效率，所以综合能耗值越高其分值越低。

可以看出，安钢在生产效率层次上与其他4家企业也有一定的差距，尤其是在全员劳动生产率、人均利润、吨钢综合能耗的水平等方面，这说明安钢的经营效率较低，自然会影响到竞争力的提升。

(3)产品方面。安钢的产品单位产值低、附加值低，不能生产高附加值产品，目前主要以板、线材为主，基本为建材，无鲜明特色的产品;安钢受设备制约尚未实现产品系列化;产品品质问题较多，如板材，用户在加工、弯曲时边缘易起裂纹、气泡夹杂、板坯质量不好;目前安钢不能生产中型材、大型材、特厚板。

(4)工艺方面。目前安钢的生产能力呈“倒挂型”，轧钢能力＞炼钢能力＞炼铁能力，且炼出的铁和钢的质量不能满足轧钢的需要;热轧薄板技术落后、产量低，设备已达使用寿命期限，环境污染严重; 100吨电炉没有发挥出应具备的能力;炼铁生产不稳定，高炉规模小，矿石质量差，焦炭质量差，铁水中含硫量偏高，产量一提，硫含量就上升;小型厂不能生产22～30圆钢，没有对老化设备进行改造;高线车间装备好，但没规模，成本高，产品缺乏竞争力;一炼轧(高线)设备不配套，老设备不能适应新设备，新设备不能充分利用;能源动力设备更新滞后，总是模仿其他钢铁公司已经使用多年的技术，如TRT发电技术(高炉炉顶动力发电)在国内属于很成熟的技术，许多钢厂都在使用，安钢至今未采用。

(5)管理方面。人才流失较大，战略步子太慢，从设备引进到技术开发被动地跟着别人跑。如20世纪90年代初不贷款，股票能上市不上市，错过债转股和股票融资机会; 90年代中后期不积极引进先进设备、技术、人才，导致落后于邯钢、济钢;质量管理缺乏计算机信息系统，管理手工化，效率低;安钢目前缺乏具体的产品战略，没有抗风险方案;安钢的组织是因人设事，而非因事设人;激励机制偏向产量，不鼓励产品创新;尚未实现管理信息化;人员素质低，不能适应新技术新设备的需要，亟待提高;老作业线劳动强度大、劳动环境差，主要体现在高温、粉尘、噪音过强三方面;科研队伍不足，技术中心仅为64人，科研人员近一半为本科学历;公司的技术开发、改造、创新的经费仅为1.1亿元，投入明显不足等等。

通过对公司所面对的市场环境和自身所存在的问题进行分析，安钢认识到造成自身竞争力下降的最终原因在于作为企业象征和企业市场竞争力标志的产品，在市场上不具有竞争优势。在目前状况下，安钢选择从产品创新入手适应环境变化要求，争取获得更多更大的市场空间，才能使安钢保持持久的竞争力。但产品创新需要其他诸如工艺创新、材料创新、机器设备创新、能源动力创新以及组织创新相互配合、协同进行才能实现。因此，协同创新战略成为安钢提升企业竞争力的必然选择。

(二)以互动性为基础构建协同创新战略

企业竞争力是企业可持续发展的来源和基础，而企业创新战略则是形成和提高企业竞争力的基础和关键。创新战略可以使企业产生新技术、开发新产品，从而可以抢占或开拓新市场、降低生产成本、增加企业获利能力、形成企业的差异优势、降低企业学习曲线、节约生产资源、降低原有竞争对手的威胁程度和企业未来发展的不确定性等等，这无疑会增强企业的核心竞争力，从而确定竞争优势。这也是安钢选择创新战略的根本原因所在。

安钢的创新战略是一种协同创新战略:在创新对象的选择上围绕与市场竞争力密切相关的产品创新战略入手，把工艺创新战略、设备创新战略、能源动力创新战略和组织创新战略协同起来，在创新方式上以模仿创新、合作创新和自主创新相结合。

1.产品创新战略

安钢的产品创新战略是以市场为导向，以经济效益为中心，实施名牌战略，瞄准国际实物质量的先进水平，开发一批高质量、高附加值、有竞争能力的拳头产品，形成合理的板材、棒线材、管材的产品结构。

创新目标包括产品品种创新目标、产品质量创新目标和产品技术经济指标。

产品品种创新目标是:继续扩展2003年安钢开发的新品种低碳钢丝、冷墩钢、45～65#(70#)钢、AH60、HRB500、Q245、轮辅钢等，扩大2003年安钢开发的新品种的产量;研究开发X系列管线钢、高强度结构钢、轴承钢、铆螺钢、焊条钢、弹簧钢等高附加值产品;重点抓压力容器系列(高韧性压力容器钢、ASME系列钢、中温抗氧钢、低焊接裂纹及敏感性钢、WDL钢)、汽车用钢系列、造船用钢系列(由于船舶要求轻量化，因此应采用大量低合金高强度船板)，根据WGBT1591－94新标准，将向E级、F级、Z级钢发展、船板(X42－52)、建筑用系列(3级、螺纹钢);新产品产量占总产量的比例每年提高10%，到2008年，使钢材高档优质化、高附加值化率达50%;加强新产品的研制能力，加大新产品的开发力度，形成一定的技术储备，同时瞄准市场前景看好的热轧板卷、镀锌板和冷轧薄板、IF钢和彩涂板等产品，特别是汽车行业具有成形性能和永不失效性的高品质的IF钢和彩涂板产品。

产品质量的创新目标是: 2008年产品合格率(一次合格率)达到的99%;建立合理有效的质量监督制度;提高员工的整体素质和质量意识;发挥现有设备的优势生产有质量优势的产品;加强对质量问题的跟踪与服务;确定合理的质量水平，以避免质量剩余或质量不足;进一步建立完善全面的质量管理制度;

产品的技术经济指标:采用新工艺、新技术，通过技术改造和引进技术的消化吸收，使各主要工序技术经济指标达到国内同类企业的先进水平。到2008年，入炉焦比降到385kg/t，吨钢综合能耗降到642kg标煤/吨钢，钢铁料消耗降到1080kg/t，连铸比达到100%，综合成材率达到94.4%，劳动生产率达到300吨钢/人年。

2.工艺创新战略

在工艺创新方面，安钢加快重大技改项目建设，引进成熟可靠的一流工艺装备，淘汰落后工艺装备，综合平衡，提高整体工艺装备技术水平，实现工艺装备结构的升级换代。最终形成100t电炉－2.8m中板、100t电炉－高线、120t转炉－炉卷轧机、20t转炉－260轧机4条工艺先进的生产线。形成具有国内国际先进技术水平的工艺生产线。具体体现在以下几个方面:

(1)炼铁系统:实现高炉富氧喷煤，目标: 160～180公斤/吨铁;采用精料及强化冶炼新技术;高炉操作技术; 2200M3高炉及热风炉长寿技术;研究开发低硅铁水生产技术。

(2)炼钢系统:实施铁水预处理(脱硫、脱硅)→转炉复合吹炼(自动化控制);炉外二次精炼(钢包底吹Ar，HF炉真空处理，PH真空处理);连铸(保护浇铸、中包等离子加热，结晶器液面自动控制);铸坯热送工艺;根据钢种需要提高对铁水进行预处理的能力;提高钢水转炉外二次精炼的能力;电炉、电磁搅拌技术;钢包内钢水温度控制技术;搞好120吨转炉建设和相关技术研究;消化吸收100吨超高功率竖炉式电炉——炉外精炼——板坯连铸机——2.8m中板轧机的先进生产工艺。

(3)轧钢系统(轧板):提高现有轧机轧制力的研究;无缺陷连铸坯制造技术;高温连铸坯制造技术，研究应用热送热装技术和连铸板坯直接轧制技术;板厚、板幅控制技术;继续应用负偏差轧制技术;平面形状控制技术;高精度轧制技术;应用在线热处理和控制轧制控制冷却技术; 260开发应用全连续轧制技术、切分轧制和无头轧制技术;研究应用轧辊表面强化、毛化技术和轧制工艺润滑技术。

3.能源动力创新战略

面临国内能源供应不足、价格不断上涨、能源散失的严重问题，对能源动力消耗占产品生产成本1/3的安钢来说，必须把通过节能降耗来降低成本、提高效益作为提升自身竞争力的重要课题来研究。

安钢的能源动力创新战略是:根据安钢现有的设施、生产、经营、人才和财务状况采取两类措施:一是资金投入量不大、投资回收年限短的节能技术，属于短期内就能发挥作用的举措;二是资金投入量和改造工程量大，投资回收年限较长，但节能效果较好、对企业中长期发展发挥作用的技术。其中，侧重于后一类，为安钢3～5年的发展服务。具体包括烧结余热的回收利用(烧结废风余热、利用余热锅炉);采用新型炼铁喷煤技术(新的制粉和输送工艺流程、浓相输送技术);建立自办电厂(高炉煤气发电、高炉煤气余压发电(TRT));设立能源管理中心(EC);环境保护(主要包括高炉煤气干式除尘技术、炼焦污水脱氮技术、焦炉烟尘治理技术、焦炉煤气脱氢脱硫技术、低浓度二氧化硫烟气治理技术)。

4.组织创新战略

为配合上述创新战略的实施，安钢对组织结构也进行了创新，具体从三个方面进行:一是公司层组织;二是技术中心;三是技术创新项目组织。

公司层组织:公司层组织结构，如图9－1所示:

图9－1　公司层技术创新组织结构图

公司技术创新战略的决策和实施由总经理负责。专家委员会是上述创新的参谋部。专家委员会由公司领导、科技专家和管理人员组成，负责研究制订年度技术创新计划和中长期技术创新规划，组织重大的技术改造、工艺品种变更、市场潜在需求等方面的研究，为公司决策提供依据;负责科技成果评审，对公司重大技术难题进行咨询和论证。

技术中心:技术中心是公司创新战略的组织实施单位，为企业长期战略发展服务，是企业技术储备、增强发展后劲和形成新增长点的重要依托。技术中心通常有较完备的研究开发条件，有知识结构合理、素质较高的技术力量。技术中心的研究开发项目一般具有较高的技术水平，有一定的超前性和综合性。

技术创新项目组织:参与公司技术创新战略的制定，为技术创新战略决策提供咨询;组织实施工艺创新、产品创新的项目;与有关高校、研究院所、公司的研究所建立长期的稳定的技术交流和合作关系;对公司的子公司、二级厂进行技术经济评估管理，促进科技成果在企业内部、外部的推广应用。

未来安钢技术中心的组织，如图9－2所示:

图9－2　未来安钢技术中心的组织

项目团队——矩阵式组织:主要项目实行经理负责制。项目组成员可由销售部门、技术中心、子公司(厂)等部门的人员构成。在创新过程中，他们扮演的角色分别为信息提供者、创新构思产生者、技术难题解决者和项目管理者。对项目实行项目负责制，根据课题的性质，通过招标、自荐、聘用等形式确立项目主管及课题组成员，建立开放型的课题承包机制，要逐步实行课题组活工资部分与研究成果挂钩，形成有效的激励约束机制。对基层技术人员实行技术岗位经济责任制，严格考核奖罚兑现，充分调动技术人员的积极性。

5.创新模式

企业的技术创新模式可分为自主创新、模仿创新、合作创新。自主创新是企业以自身研究开发为基础，实现科技成果的商品化，并以市场的承认为标志。模仿创新是在率先创新生产出来的新产品或采用新工艺的示范和利益诱导之下，企业通过合法手段，如购买专有技术或专利许可，并在率先创新技术的基础上进行改善的一种创新形式。模仿创新是一种十分普遍的创新行为，是当今许多企业参与市场竞争的有力武器。合作创新是企业间、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。合作创新通常以合作伙伴的共同利益为基础，以资源共享或优势互补为前提，有明确的合作目标、合作期限和合作规则，合作各方在技术创新全过程或某些环节共同投入，共同参与，共享成果，共担风险，是典型的协同行为。

安钢根据自身实际情况，确立以模仿创新为主、适当的合作创新和少量的自主创新相结合战略模式。安钢选择模仿创新战略是基于创新资金明显投入不足和自身技术水平薄弱，企业技术人才十分紧缺之上的。模仿技术创新的途径是:大力加强企业技术中心的建设，使企业的技术中心成为模仿技术的“孵化器”，企业新产品的“发源地”;加大技术开发经费的投入;建立畅通的模仿创新信息网;加强知识产权保护。适当的合作创新途径是:安钢根据自身研究开发力量较薄弱，企业技术创新人才缺乏的现状，借助企业之外的高等院校、科研院所等的技术力量，积极开展产学研联合，协同作战。少量的自主创新的途径是:在消化吸收安钢引进技术的基础上创新，操作技术上自主创新，以掌握工艺软件和技术诀窍，提高自主创新能力，形成安钢的专有技术。

三、安钢的协同创新战略评述

从上述内容可以看出，安钢的协同创新战略最鲜明的特点:一是适应性特点，即安钢的协同创新战略是在作为企业象征的产品，在快速变化的市场环境中竞争力不足的背景下提出的，并把企业的生存和发展与环境变化紧密联系，在审视自身状况的基础上，寻求协同创新战略之路，主动适应环境变化要求，进而实现企业竞争力的提升;二是互动性特点，即安钢的协同创新战略首先是从产品创新入手确立产品创新战略，但产品创新战略的实现不仅仅停留在产品结构和产品品种之上，还包括工艺创新战略、能源创新战略、机器设备创新战略在内的技术创新战略以及组织创新战略。产品创新战略的最终实现是由上述诸创新战略协同合作、互补作用实现的。另外，在创新方式上也体现了这种互补性特点，如安钢的创新模式是以模仿性创新为主，适量的合作创新和少量的自主创新相结合。由此可见，在宏观层面上，安钢的协同创新战略具有鲜明的互补性特点。同样，在微观层面上，安钢的协同创新战略也具有这一特点，如安钢的创新模式中的合作创新模式，是安钢根据自身研究开发力量较薄弱，企业技术创新人才缺乏的现状，把企业之外的高等院校、科研院所等技术力量也协同起来，积极开展产学研联合，提升自身实力。当然，安钢在与同类型企业之间的合作开发方面做得不够，今后需要调整合作创新模式的具体内容，以便使技术创新战略真正成为提升安钢竞争力的重要战略。