的原则与实施步骤

2.4　 BPR的原则与实施步骤

2.4.1　企业业务流程再造的核心原则

企业业务流程再造的核心原则是那些指导变革方向的根本性原则，而操作性原则则是指那些保障变革得以顺利进行的原则。企业再造的三个核心原则包括：以流程为中心原则、以人为本的团队式管理原则和顾客导向原则。

（1）以流程为中心的原则。企业业务流程再造不同于以往的任何企业变革。再造不仅是机构调整，不仅是减员增效，甚至也不是单纯的重新设计建造企业流程，所有这些改革都不足以涵盖企业再造的最终目标——将企业由过去的职能导向型转变为流程导向型。再造的这一目的意味着，不仅企业的流程设计、组织机构、人事制度等等会在再造中根本变革，更为重要和基本的是一个经过真正意义上再造过程的企业，其组织的出发点、领导人和普通员工的思维方式、企业的日常运作方式、员工的激励方式乃至企业文化都得到了再造。一个以流程为中心的企业和一个传统的以职能为中心的企业的根本区别不仅仅是企业运营流程的不同，而更重要在于维系企业的基本结构不同。在传统企业中，组成企业的基本结构是职能相对单一的部门，由这些部门分别完成不同的任务，这些任务构成每一个流程的片段，而在一个以流程为中心的企业中，企业的基本组成单位是不同的流程，不存在刚性的部门，甚至流程本身也不是刚性的，而是随着市场的变化可以随时增减改变的；在传统企业中，流程隐含在每个部门的功能体系中，没有人专职对完整具体的流程负责，流程成为片断式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯，而在以流程为中心的企业中，每个流程都由专门的流程主持人负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施，流程成为一种可以真实地观察、控制和调整的过程，仿佛每个顾客都得到了特殊对待，而流程本身变得紧凑，任务之间不再有过去那种冲突和拖延。

坚持以流程为中心的原则，就是使再造的目的始终围绕将企业由过去的以任务为中心再造成以流程为中心。许多企业再造偏离了最初设计的轨道，原因就在于未能坚持以流程为中心的原则。而那些在再造中取得巨大成功的企业，则无一例外地贯彻了这一原则。有些公司以令人瞩目的方式转向以流程为中心，例如，1995年1月1日，美国标准公司（资产50亿美元的管件制品、取暖和烹调系统以及卡车制动器的制造商）完全使它自己转向一种以流程为中心的管理哲学。它取消了老的称号，重新组织了管理部门的任务，设立了新的评定和奖励制度，实施了与公司的流程观点相一致的大量变革。

以流程为中心的企业还意味着企业形态的弹性特征，流程是直接面对客户需求的，随着市场的变化，流程也必须随时变化。所以，仅仅一次的改进，即使是显著的改进，也没有多大价值。以流程为中心的变革是一场持久的变革，一个公司必须持续集中关注它的流程，这样他们才能与不断变化中的企业环境的要求相协调。

为了真正贯彻以流程为中心的原则，使企业真正开始走上以流程为中心的道路，企业必须做四件事。

首先，企业必须分别识别和命名它的各种流程。每个企业都有它自己的一套独特的业务流程，大多数企业发现他们有一套相对较小的关键流程（一般是在5～15个流程之间），但流程的特性取决于企业所属的行业以及它为顾客生产的主要结果。一些典型的流程是：获得定单、完成定单、产品开发、选择市场、提供售后服务和开发制造能力等，显然这些流程中没有几个能够完整地描述企业的运作。企业通常将基本的流程划分为若干的子流程，这些子流程可以用基本任务或活动来描述。

第二个关键步骤是要保证企业中的每一个人，都认识清楚这些流程以及它们对企业的重要性。关键是每一个人。从高级行政管理人员到基层车间，从公司总部到极其偏远的销售办事处，每个人都必须认识清楚公司的流程，能叫得出它们的名称，很清楚它们的投入、产出及相互关系。走向以流程为中心并不立即改变人们所执行的任务，但它会改变人们的思维定势。流程运作是大场面的运作。

以流程为中心的第三步，是重新设计企业的流程体系。企业的原有组织体系是基于职能结构基础，而流程则是被肢解成碎片状分布于企业的各职能部门之中。要实现以流程为中心，一个极其重要的方面就是打破职能框架，将这些破碎的流程重新组合起来，以一种全新的完整的方式运转起来。从另一角度而言，这种流程运营方式的转变，也有助于流程组织中的个人学会以新的流程的观点来看待企业的运营。

认真实施流程的第四步，是流程管理的实现。一个以流程为中心的企业必须积极管理它的流程，以便流程不断得到改进。管理一个企业的核心是管理它的流程，确保它们是在发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。这并非兼职的或临时的责任，相反，专注于流程是管理层首要和持续的责任。

（2）以人为本的团队式管理的原则。对于一个处于激烈竞争和动荡的环境中的现代企业来说，企业的表现应像一支足球队：虽然每个球员都有自己的专长和位置，但任务是灵活多变的，当守门员没有扑住足球时，无论站在自己球门前的是后卫还是前锋，都必须把球踢出去；而一个后卫如果遇到了好的射门机会，也不会因为自己是后卫而把球交给前锋，他会毫不犹豫地射门得分。在这两种情况下，球队处于不同的两个流程之中（防守流程和进攻流程），而这两个流程又是更大的比赛流程的子流程。

对于一名足球教练来说，他既需要关心每一个球员的状况：技术、体能和竞技状态，也必须关心流程——比赛的进行。以流程为中心的企业也是如此：它既关心人，也关心流程。例如，某家公司的一个产品开发流程小组的成员可能拥有各种不同的技术，接受过各种不同的训练，诸如销售、工程、制造以及采购等等。作为流程小组的成员，他们共同关心的是流程的绩效。但是作为个人，他们有不同的背景，不同的兴趣，不同的未来。他们不会老呆在某个产品开发流程小组里过一辈子，甚至将来可能不会再搞产品开发工作。因此，他们还要学习一些其他的技术，为他们未来一旦需要离开某一个特定的工作流程时做准备。在足球队里，每个队员都想尽量打好自己的位置，但对于自己职业前景的发展也是很关心的。这种情形也同样适用于企业。

进行团队式管理，不是以流程为中心的企业的领导者的任意发挥，这是由组织所担负的任务所决定的。传统企业所面对的相对静止的市场环境决定了细致分工的任务型管理是高效率的。传统企业中除了领导人以外，其他人思考问题的出发点是如何完成本职工作，衡量一个职员称职与否的标准也是他工作是否努力、是否能保质保量地完成本职的工作。在这样的企业里，每个人都不关心自己工作所属流程的进展，一个工人就是每天按照交给他的生产任务加工规定数量的零件，至于仓库里这种零件已经堆积如山那就不是他关心的事了，而一个产品开发工程师只需要关注于他的图纸，至于顾客将有什么反映，市场前景如何，那是别人的事情……而在激烈变动和竞争中生存的现代企业，必须以流程为中心。在这样的企业里，每个人都关心整个流程的运转情况，就像球场上的运动员。

在以流程为中心的企业里，企业领导者的角色就类似于球队的教练所扮演的角色，他们要将主要流程编制在一起，要分配资源，还要制定战略。一家生产某种产品的公司，必须有人将产品开发、生产与定货统一起来，以防两头各干各的；必须有人确保产品开发与定货方面的投资保持在合理的水平上；必须有人制订企业的全面发展战略；必须有人调动大家的积极性。这种人就是现代企业的领导人和行政管理者。

让人们从“要我做”变成“我要做”，这是企业再造的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。

（3）顾客导向的原则。以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题。以顾客为导向，必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是由流程创造的。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关，所以，任何流程的设计和实施都必须以顾客标准为标准，以顾客为中心，这是企业再造的成功保证。

总而言之，企业再造的三个核心原则是相辅相成的，顾客导向决定了企业再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理，这三个原则一环扣一环，无法分开。企业再造核心原则与传统企业原则的比较，见表4—2—1：

表4—2—1　企业再造核心原则与传统企业原则比较

2.4.2　企业流程再造的操作性原则

仅靠三个核心原则无法保证再造的成功实现，还有一些至关重要的操作性原则需要变革者遵循。这些操作性原则指导变革领导人在再造实施过程中如何避免战术性失误。主要的操作原则有：

（1）围绕最终成果而不是工序进行组织。既然再造的核心是实现流程的再造和企业的流程化，以往的工作顺序就不再是新流程的依据，更不是变革的依据，所谓围绕最终成果，就是围绕企业最终要为顾客提供的产品和服务进行流程的设计和组织。

在传统的以职能为核心的企业里，流程被分割成独立的任务，按照工序分配给不同的部门完成。在这样的企业里，流程是隐含的，而呈现在企业领导人面前的是一道道明显的工序。当企业进行再造时，多年来形成的围绕工序思考问题的方式方法和各部门为了维护本部门利益而进行的阻挠，很容易使再造的领导者被迫陷入围绕工序进行再造组织的陷阱里。

试图变革部门是没有用的，因为部门不担负整个流程的责任。通常情况下，一个部门只履行一小部分责任。如果把重点放在部门上，变革的领导者就会失去进行彻底变革所需要的宽广视野，因为工序的上下两端，即工序的上游和下游的需求将局限变革设计者的视野，使设计变革方案的思路受限制。所以，只有变革总的流程，惟客户需求是瞻，从最终成果出发，才能拥有进行真正彻底变革所需要的灵活性。

许多人在使用流程一词时，并未真正理解它，也没有经历理解该术语所必要的角度转换，在他们头脑中“流程”就是“工序”。例如，当我们询问某人其公司的流程时，经常得到这样的回答：“销售、营销、生产、后勤和财务。”单纯地罗列工序并不能使之成为流程，流程按其定义是跨越职能和注重结果的，它们超越而不是拘泥于部门和工序的界限。

流程强调目标和结果，工序强调行为和手段；流程回答“什么”的问题，工序回答“如何”的问题；所有的流程或者直接，或者协助其他流程，关联着客户及其需求——最终成果。

（2）让那些利用生产结果的人进行这些工序。企业再造中一个成功的经验就是让那些利用生产结果的人进行这些工序，而传统企业中流程被拖延的现象在很大程度上就是由于利用生产结果的人并不负责进行这些工序。设想一下，一位销售人员接到顾客的要求，把某种产品按照他的要求进行改进，如果能如期拿出样品，公司会得到一大笔定单，如果延期或者样品没有达到预先商定的要求，定单会被别的企业抢走。在传统企业里，这位销售员能做的就是把样品的规格数据交给产品开发部门，然后所能做的就只能是等待，既不能对开发工作作日程上的监督，也不能对开发中的问题提出建议。然而他是公司里对这件事最清楚也最关心的，事情的结果决定着他的销售业绩。显然，这是一个糟糕的流程，但这正是我们习以为常的流程。美国的联邦货车公司正是从这样糟糕的流程上开始变革进程的。

美国联邦货车公司是一家生产和分销18亿美元汽车零件的公司，公司的关键流程之一是样品开发。当汽车制造商向联邦货车公司及其竞争者提供最新设计汽车的零件规格时，这一流程就开始了。为了赢得制造该零件的合同，各方必须向汽车公司提交样品，以供评判和测试。所以，从这一点开始，各零件制造商展开一场设计和生产新汽车零件样品的竞赛。

在联邦货车公司的旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格。然后，规格交由设计零件的工程师，接着便需要按这一规格设计制造样品。根据现有的生产能力，选择公司的一家工厂进行制造，设计通过邮局寄送。接到邮局送来的设计图纸，工厂首先将图纸交给“模具间”，由“模具间”设计和生产出制造零件的模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由公司的销售代表将成品交给客户——汽车制造商。这一流程通常要花费20周的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。汽车公司在接到样品后提出反馈意见，所以在联邦货车公司首次提交其样品时，最快的竞争者有可能已经做过数次修改。显然，联邦货车公司得到的定单不会多。

针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户。这样，工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的零件的设计，如果找到了，只需调整规格参数就完成了设计。这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸不再通过邮局寄送，而通过电脑网络进行传递。这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流。而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件生产的情况，并就出现的问题及时与各方面人员磋商。通过网络进行传递，使得工程师可以选择不同的工厂分别进行模具和样品的加工，避免了以往加工厂有时间而模具间积活太多排不上的拖延。最后，每个相关人员，从销售、设计到加工模具和实际制造，都在相同的基础上进行考核和奖励。即样品从头至尾开发流程中的绩效，消除了支离破碎的旧系统下那种视野狭隘、目标不一的现象。

联邦货车公司变革的结果令人惊奇，公司的样品生产周期由原来的20周缩短到18天，获得的新定单增加了4倍，公司的赢利增加了一倍多。联邦货车公司的变革的核心在于将原来是工序实施者的设计工程师变为结果的利用者，而且使模具生产者、样品生产者都由原来单纯的工序实施者在很大程度上变为结果利用者。让那些结果的利用者实施工序，才能使责任和利益相统一，既调动了工序实施者的积极性，又使流程成为有人负责的过程，避免了相互推诿扯皮。

（3）在真正产生信息的实际工作中处理信息。在信息的发生处处理信息意味着服务的及时性。美国通用电话电子公司是美国最大的一家提供地区电话服务的公司，作为该公司的客户，如果你的电话坏了，你向公司通报有关问题。以前，公司会把你转到一位维修人员那里，维修员只是记录有关情况，却并无工具、技能或权力来多做些什么。然后，该情况转给叫做线路检测员的某个人，由他去检查是否公司中枢开关或者线路出了什么问题。如果确定，线路检测员将情况转给中心技师，或者转给调度员，由他将事情派给维修技工。最后，这位技工上门维修设备。从这一流程中我们看到，电话坏了的信息被一再传递，传递过程中又一再产生新的关于线路情况的信息，但所有提供和传递信息的人都不处理信息，直到最后由维修工处理。可想而知，即使信息在传递中确保没有含糊和错误，这一流程也将花去大量的时间。这正是公司再造流程的突破口。

通用电话电子公司重新塑造了维修流程，现在保养和维修从头至尾只由一个人完成，此人的职位是顾客利益维护员。当电话用户通报自己的问题时，与之交谈的维护员有能力并有工具检测线路、调整中枢软件或找到电话线路网的问题，一切都在与客户交谈的同时进行。很多情况下，维护员甚至在客户还拿着电话时就已经解决了问题。如果不能马上修好，维护员就担当起调度员的角色，查阅维修技工的工作日程安排，告诉客户维修技工何时到顾客的家里或办公室。

上面的例子中，通用电话电子公司的做法就是典型的将信息在产生信息的地方处理原则的运用，其好处在于一举消除了信息传递过程中的延误和错误，使流程效率大为提高，当然也就使顾客更加满意。

（4）把地域上分散的资源当作集中资源对待。人们在再造流程的时候，容易理解传统公司里资源的部门分割、工序分割作为一种人为的分割，所以理应成为变革的对象，但资源的地域分割却常常被认为理所当然，无法变革。诚然，企业不可能将分别坐落在地球两端，比如说美国和中国的工厂大楼搬到一起。但的确应该根据流程的实际情况配置这些资源，如果有必要，完全可以将分散在不同地区的资源纳入同一流程，现代计算机网络的普遍应用已经使地域分散这一传统障碍在很大程度上得以消除。

将不同地域的资源当作集中资源利用，除了物资运输费用这一不利因素以外，极大地提高了资源的使用效率。现代企业中，最宝贵的资源是人力资源和技术资源（包括知识产权、核心技术和管理技术），过去，身处异地的工程师们同时参与一项产品开发就要把他们召集到一起。而今天，互联网使他们很容易沟通。没有必要在公司开展业务的所有地方都配置重复的资源。

在我们前面提到的联邦货车公司的例子中，过去选择一家工厂加工样品，就在该家工厂制造模具。不可避免地，有时一家工厂的制造能力符合要求，但模具加工能力不适合；有时模具加工出来了，但生产车间生产任务繁忙，无暇加工样品，也有相反的情况。总之，恰好工厂的技术合适，各车间也刚好有空余加工能力，这样的情况是难得的。所以一般情形下，流程是在不和谐中运行的，效率当然低下。而现在，公司负责样品设计的工程师随时根据当时各工厂的情况调整流程的实施地点——自由选择模具的加工工厂和样品零件的生产厂。公司分散在美国各地的工厂的加工能力得到充分发挥，流程的效率自然就得到了极大提高。

（5）把类似活动的过程联系起来，而不要等各项活动结束后把所有结果拼凑起来。流程再造是一个有机的系统，不像制造一辆汽车，可以把所有的零部件都制造好，最后组装起来。企业再造的工程不是这样的机械过程，它要求从一开始各环节就要相互联系。比如，当再造设计小组开始理解现有流程时，设计就已经开始在他们的头脑中和小组讨论会上逐渐成形，不可能将设计截然分成流程分析和流程再设计两步，一些公司的再造小组在流程分析中花费了大量的精力和时间，指望在一个详尽的分析结果基础上设计出一个近乎完美的新流程。这样的做法往往是灾难性的，大多数这样做的公司再造工程以失败告终，而且往往是夭折在正式实施开始之前，因为太长的分析时间使人们失去了耐心，也使小组成员失去了对原有流程的宏观判断力，找不到再造的切入点。

再如，变革的动员和变革的实施就几乎是同时进行的，指望在经过充分动员达成高度统一的基础上进行变革，是一种幻想。人们对变革的理解是随着变革的深入而深入的，长时间的动员只会使变革的反对力量有充分的酝酿机会，从而阻碍变革的实施。所以不要指望能像组装机器一样，将企业和流程的每个部件都准备好，再拼凑到一起。而要从一开始就要考虑各个环节之间的联系。

（6）在工作中决策，让工作过程实现自我控制。这是所有流程导向的团队式管理的典型做法，再造企业不仅是把企业改造成以流程为中心的企业，而且再造本身就是以“再造”这一流程为中心的，成败的关键是这一流程的结果，而不是再造的任务过程。对于再造的组织者来说，他们能够设想的只是企业再造希望达到的目标，至于怎样达到，全然心中无数，因为再造是一个创造性的流程，没有一模一样的再造。所以，无法规定和衡量再造的每一个任务的完成情况，甚至事先根本不知道每一步该如何去做，决策只能在再造工作中逐渐形成。

作为再造领导人，能做的就是建立再造小组，提出任务，激励他们，然后在工作中密切关注，随时与他们共同决策。

（7）从信息源一次性捕捉信息。这是一个不言而喻的原则，每一个人都懂得不这样做就是浪费时间和金钱，但是几乎每个人又都有过向别人打听完一件事离开后才想起来还有别的事情忘了问，再三番五次回去向同一个人询问的事情，看看在医院里向医生问事的病人，在政府部门里办事的职员，还有买飞机票的人，甚至问路的行人……在获取信息方面的丢三落四似乎是每一个人不可避免的毛病。

能否设想有一套标准的做法，使流程中每一个信息源的信息都能一次采集呢？结论是否定的，一群人去体检，按照统一的体检项目检查——获取身体的健康信息是可能的，而要每一个病人进行同样的检查，要么是许多病人作了大量无必要的检查——信息和资源浪费，要么是很多病人没有做许多必要的检查——信息缺失。传统的以职能为核心的企业里，工序间的信息传递是标准化的，但这是以职能任务内容的固定为条件的，就像一大群人进行体检一样。而在以流程为核心的企业里，由于流程面对的是顾客的不断变化的需求，就像一个医生面对各式各样的病人，进行哪些种类的检查——获取哪些信息，就靠医生的临时决策了。当然，应该一次作完所有必要的检查——获取所有有用的信息。其实，看病的流程总是自觉遵循这一原则的，医生会自己一次性为病人做基本的检查，只有特殊的检查才会要病人到别的科室做，这颇为类似于前面那位通用电话电子公司客户利益维护员的做法。

所以，一次性获取信息，一个看似简单的道理，在流程中的运用却需要很高的决策水平。但无论如何，这是再造流程时一个必须遵循的操作性原则。它提供了判断流程效率的一个依据，也是重新塑造流程的一个有用思路。

（8）新流程应用之前应该做可行性实验。企业再造中的许多错误发生于新流程的设计直接进入实施的时候。无论多么小心，也无论多么富有变革经验，新设计的流程方案也不可能与实际实施的方案完全相同。一个新创的设计方案不可能不经试验就没有错误地有效运作，并取得预期的突破性效果。不管想法多么巧妙，总会有疏漏的地方，实际情况总比当初预想的要复杂。技术不如人意，人们的反应出乎预料等等，总会有这样或那样的问题。

不妨设想一下变革一个订单履行流程。先找一个房间，将它布置成预先设想的工作场所，按照新流程的要求培训一批人，给他们提供所有必须的工具，然后发出一些模拟的定单，让这些实验中的工作者来加工。在这个实验工场中，流程设计者可以观察流程是如何运作的，哪里成功，哪里失败。实验室可以做得接近真实，以使有关人员忘记这是一个人造的环境。因为整个项目只是“仿真”，所以成本不会太高，特别是与真正实施系统后却发现运作不灵相比更是如此。

这样做，真正的客户不会受到不完善的流程的缺陷的影响。更重要的是，通过一系列的重复，最初的设计可以在首次实施前反复地改进与完善。

（9）再造必须顾及受影响的人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。任何变革都不是变革者个人的事，它涉及许多人的切身利益，如果关起门来搞变革，企业的大多数员工难免心存疑虑，失去正当的消息来源，各种小道消息就会大行其道。所以，从一开始，就要倾听变革所触及的利益相关者的意见，并邀请他们参与再造的设计和论证，毕竟，他们才是变革的最终动力。

（10）再造应该在12个月内初见成效。尽管变革应该连续地保持热度，尽管应该视变革为不断改进的努力过程，尽管变革应该循序渐进，但如果过了12个月还拿不出任何实实在在的证据向人们表明再造的优越性。一般来说，无论是主管层还是普通员工都将失去信心，原来的支持者会撤回他们在资金和人员上的帮助，原来的反对者的反对理由会更显得具有说服力，再造工程将夭折。

12个月的时间限制并不是指整个流程要在一年中充分实施，也不是指新流程到时必须在整个企业中展开，而只是说新流程的部分将产生出足够好的运作效果，可以以此为证据说明新设计会在真实世界中完全起作用。这要求从开始考虑一个流程，到获得一些具体的企业绩效，不应超过12个月。这意味着12个月中，必须了解旧流程，拿出突破性想法，在实验室中测试新流程的设计方案，而且将其部分实施于真实的业务活动中。舍此必定失败。变革不是盛大的庆祝游行，变革倒更像跌跌撞撞，从来没有人能完全控制一场变革，只能快速前进。除了在12个月中拿出些真东西来，没有别的选择。

2.4.3　 BPR实施步骤

BPR的实施结构是一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

（1）BPR的观念重建。这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题，即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：

——组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的企业业务流程再造。成立“工作流程改造小组”，其成员来自企业的各个部门、各个层次。再造队伍要有企业的资深高级管理者，他应具有足够的权威和影响力，能号令整个企业进行一场令企业脱胎换骨的变革，可以说服全体员工接受再造所带来的剧烈的变动。

——做好前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解企业业务流程再造及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

——设置合理目标。这是为了给企业业务流程再造活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

（2）BPR的流程重建。流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：

——进行企业业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。企业流程的识别和命名是关键的第一步，先总结企业现行做法，画出当前业务流程图；重新检查每一项作业或活动，分析每一项活动为什么要发生；识别企业的核心业务流程；面向顾客、市场需要、企业效益目标，建立衡量流程改进的标准体系；识别不具有价值增值的作业活动。

——进行企业业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：①多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。

——进行企业业务流程再造的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。执行改进流程，剔除或减少重复出现和不需要的流程所造成的浪费，将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化企业的整体业务流程。

（3）BPR的组织重建。组织重建的目的，是要给企业业务流程再造提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

——评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。

——建立长期有效的组织保障，这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

——进行文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时，新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

——评估改进绩效、改进流程、改进方案并贯彻实施。随着企业内外部环境和因素变化持续以上步骤。一个以流程为中心的企业必须积极管理它的流程，以便流程不断得到改进。管理一个企业的核心是管理它的流程，确保它们是在发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。寻求新技术来改造流程。注意有效沟通，“工作流程改造小组”将自己的战略设想在企业内进行宣传，赢得高级管理人员的支持和员工的拥护。利用召开座谈会、发布信息使员工们在流程改造过程中获取充分信息。先在某一个流程进行试验、示范，并不断改进。