几种管理理论简介

第二节　几种管理理论简介

一、人性化管理

(一)人性及其意义

人性，是人的本性。人有人的尊严，人有人的自我，这种自我是渴望他人的尊敬。不管任何一种被动的力量加在身上，都有或多或少伤害自尊心的感觉。一旦其自尊心受到伤害时，他必然要反抗。此种反抗行为，即使不表现于外，亦可能消极怀置于心，其结果就形成情绪之不安，工作的懈怠，感到自卑或离群，甚至做出消极行为，这种不良趋势，管理者必须对每一员工加以注意。

人性的特质有五，分述如下:

1.人有高度自我、自尊及求生的本能。

2.人常因内心的空虚、情绪的不安，而感人生毫无意义。

3.人是有智慧有感情的动物。

4.人受先天的遗传与后天环境的影响。

5.人有欲望强弱之差别。

(二)人性对管理的影响

在管理上，若缺乏对人性的研究，则容易忽略如何鼓励人与机器配合，而犯偏重机械而约束人的错误，这是人力资源的一大损失和浪费。若能把握住人性，正确地运用人性，则越能发挥人的工作价值，这种价值不单纯表现在工作质量方面，更能表现创造力与发挥经济力。进一步讲，机械的发明与进步，有赖于人们的创造力，而这种创造力是以人为主宰的。注重人性的一面，不仅可以提高工作效率，并可增进机械的运用程度，促进企业内部团队的形成与合作，发挥社会和谐作用，提高人类精神文明与物质文明。

(三)人性化管理

人性化管理是从Y理论发展而来的，对工作人员的通性判断如下:

1.能够激发其向上心和进取心。

2.可能遭受伤害到其自尊心。

3.可能蒙受毁损其情绪。

4.必有其企图实现的希望。

这四项人类的通性，可以对工作人员的工作效率均产生重大的影响。管理者欲使其督导的人员发挥为一种圆满合作的与有效的工作力量，则必须求得了解其个别之特性。人因为有向上心，人人均希望能获得进取的机会，以提高其工作地位，为其基本需要之一;人因为有自尊心，人人希望能获得各方对其赏识，这种赏识可从家人、同事及服务对象中获得;人因为有情绪的变化，在人组成的团队中，一切正式的、非正式的，各种福利措施，使工作人员及其家属参加，使人有以服务单位为家庭的感觉以及一切工作与情绪均发生兴趣与愉快，自然影响效率。因为人均有希望与企图而发生需要，如工人需要有适当的待遇，无衣食之虑，能维持生活与工作之保障，领导的信任，无论在健康、工作、家庭、退休、保险、储蓄等，皆须使其产生安全与满意之感觉，而有愉快融洽之生活。诸如此类的特性与需要，各有不同，必须综合考虑。所以，人力资源管理的关键，在于把工作人员当人看待，尊重其个体身心的健康，在快乐中产生最高的工作效率。

(四)管理人性化是现代企业管理的最高原则

管理人性化所依据之理论有二:

1.Y理论对人性的假设。外来的控制与惩罚的威胁，并非使人工作的唯一方法，为达成所承诺的目标，一般人将自我指导及自我控制。一般人对目标的承诺程度，取决于达成目标所获得的报酬，如满足其自我实现的需求，当为努力工作的直接结果。相当高度的想象力、创见及创造的能力，为许多人所具备。

2.马斯洛(A.H．Maslow)的需求层次理论。由低而高依次为生理的需要、安全的需要、情爱的需要、尊严的需要、自我成就的需要，当低一层次的需要满足后，人们会转而求高一层次需要的满足。

管理人性化的原则。管理人性化依据这些理论，认为人都有向上心、自尊心、情绪变化以及希望，因而导出的管理原则有:①尊重人格，了解人性;②协调组织与个人的目标，使人们能由工作中获得需要的满足;③积极鼓励，潜能发展。

二、参与式管理

(一)参与的概念

参与的功能除能改善品质之外，对员工会有更大激励作用而引起工作效率的提高。让员工参与目标的确定及决策过程，则员工对这些目标及决策具有认同感，视其成败优劣为自己的成败优劣，因此，必然更加卖力于目标的追求与决策的达成;也可使员工获得社会性的需要及自我实现需要的满足;使员工能以自我指导及自我控制来代替外来的监督与控制。“群体参与”较能节省时间，对部属具有激励作用，运用“群体参与”时，易于促进群体的结合;在这样的群体之下，友谊和了解得以培养，也较易于预见群体的反应。

参与，大致是由某甲提出一项建议，某乙对此作一考虑，再将其考虑的结果回告某甲。在经过这一程序后，也许两人还得就某乙的意见再加一次讨论，诸如此类，就是交流，而交流是需要时间的。在时间的经过之中，就是人力、财力的一种浪费，何况有些问题必须即刻予以解决，若运用参与，也许经过了一段时间之后，虽然能够得到极佳的决策，但已太迟，失去时效了。因此在运用参与时，务必考虑是否有充裕的决策时间，若有，则可得到参与的好处;若否，则必贻误正事。

每一个人都各有其自身利益，经理人在征询他人的意见时，实应先了解其人的利害所在。最常见的问题，是在公司的长远计划中，个人的利益与公司利益的冲突。当一个人一生都从事于某一特定产品，或某一特定职务时，自不免深信此一产品或职能的“绝对重要”，要他客观地和逻辑地研究是否可以放弃，或与别的部门合作，那将是难之又难的事，因此唯有在我们作了某项决策，受影响的当事人确能诚心同意的时候，请他来参与决策的计划，参与才有价值。换句话说，在运用参与的时候，必须注意“个人阻碍因素”的排除。

(二)参与的作用

参与的作用，除了改善品质之外，对部属更有激励作用而增加工作效率，主要表现在:

1.使员工参与目标的设定及决策的形成，则员工必然对这些目标及决策具有“认同感”，视其成败优劣为自己的成败优劣，因此，必然更加卖力于目标的追求与决策的达成。

2.使员工能获得“社会性的需要”及“自我实现需要”的满足。

3.使员工能以“自我指导”及“自我控制”来代替外在的监督与控制。

4.可以汇集各方面的知识。经理人员的知识与能力毕竟有限，不能完全了解作业层的实际情况，因此，通过部属的参与，可以汇集各方面的知识与情报，而改善决策的品质。

5.可以了解不同的观点和意见。各人不同的观点或意见，固然受其职务的影响，同时也受各人的个别需要的影响。通过参与式管理，能够比较各人不同的观点与意见，以不同的角度来正视问题，因此，可以改善决策的品质。

6.可以实现决策技能的互补。经理人员的素质各不相同，在决策技巧上也不一样，决策能力也有差异。例如，假定部属具有发掘问题和分析数字(如统计人员或会计人员)的优越能力，则由此人承担决策过程中的分析步骤，自比主管本人理想。

(三)参与式管理及其原则

“参与式管理”(Participative management)是在Y理论对人性之假设下所形成的一种管理思想。主张在组织内的各阶层，由其主管及其下属共同讨论机关各部门的目标，或作决策分析，当下属了解及接受这些目标或策略之后，必对之更感亲切，而不必要外来的严密控制，相反的，他必以“自我指导”及“自我控制”来代替大部分外在的指导和控制，以效力于公司目标的实现。参与式管理可鼓励员工提供智慧经验及创见，使整个组织能集合全体员工的智慧与经验，来提高组织的效能。

参与式管理要遵循如下的原则:

1.运用参与时，必须有充裕的决策时间。

2.运用参与时，必须考虑个人的利害问题。

3.在参与者具有贡献能力和贡献意愿时，运用参与才有价值。

4.例行性的事务或已有现成方法依据的问题，没有运用参与的必要。

5.对于需要较广泛知识和观点来做检讨的问题，则可运用参与来共谋解决。

6.如果某一决策可以适用的范围很广，一经决定后，有成为标准方法或现行作业程序的可能，则事情虽小，也有征询有关人员意见的必要。

7.某项决策，有赖于部属的自动合作时，则须运用参与，以激发其自动合作。

(四)群体参与与个体参与

经理人的决策，受其部属的影响，颇有轻重之别，参与有两个极端:即完全授权部属处理和完全集权式决策。实务上的参与介乎这两个极端之间，至于实际的深浅程度，通常视下列三个因素而定:①谁先主动提出主意;②部属人员在执行各阶段的决策工作，例如诊断问题、探寻可行方案、估计各可行方案的后果及选定途径等，是否能独立进行;③经理人员对于他人提出的意见的重视程度如何。大凡主动性愈大者，有关人员越能独立进行，主管对他人的意见越重视，则参与的程度越高。

参与的方式可分为群体参与和个体参与两种类型。个体参与是由参与的部属提出建议，由主管予以考虑，而参与的部属不能反应别人的意见，也不能听到彼此的反应;群体参与是参与的部属不但提出建议，而且可以同时同地听到彼此的反应，并反应别人的意见。

相比较而言，与个体参与相比，群体参与由多人共同讨论，具有更多的优点:

1.容易激发创新的决策。多数人共同讨论一项问题，大家各有不同的知识，也各有不同的决策能力，大家相互讨论，因此能够发生思想的连锁反应(chain reaction of thought)，故易于激发创新的决策。

2.群体参与是实现统合决策的有力工具。统合性的决策，是普遍能考虑公司内各部门的需要之决策，是每一个参与人都认为是当时情况下，所能做出的最佳决策。

3.群体参与，较能节省时间。就经理人而言，一次与多人同时讨论，有歧见时可以当时弥补，自能较快得出结论。就部属立场而言，有时也可节省时间，但是需大家都能了解问题全貌，否则便得花费许多时间，来听取他人的报告。

4.对部属具有激励作用。运用群体参与时，易于促进群体的结合，在这样的群体之下，友谊和了解得以培养，也较易于预见群体的反应。

(五)部属参与和人际关系

部属的参与有人际关系及人力资源两派不同的主张，分别说明如下:

1.人际关系。主张这一派的人，认为部属的参与，主要是要激励部属，使部属能反应自己的意见或需要，如此做成的决策，则必更能促使部属同意与接受，因此不但易于达成目标，而且有助于公司内人际关系的改善。

2.人力资源。主张这一派的人认为，若要求部属的参与，只是因为要改善上下之间的人际关系，则未免虚伪，尤其是部属知道主管这种存心后，更可能引起反感。因此要求部属的参与，主要是要使部属能贡献自己的才智，汇集各方的知识、意见、经验与决策技能，使公司的决策品质能获得改善。要求部属参与，就是要求其贡献人力资源。

运用参与是否妥当，必须考虑到参与的人是否具有适当的贡献能力和意愿。在贡献能力方面，参与的人并非一定要十全十美不可，只要具备下列几项素质的一两项:①创造力。②精辟的分析能力。③良好的记忆力。④合理的判断力。

参与的人，如果智力不够，则应以较简单的问题的某一较小的范围为限。在贡献的意愿方面，若部属具有贡献的能力，但却不具有贡献的意愿，则其对参与很难引起兴趣，因此，只有部属具有贡献的能力，且有贡献的意愿时，吸收其参与才有价值。

三、整体规划

(一)整体的概念

整体是部门与部门之间，方法与方法之间以及部门与方法之间的相互协调与结合，以追求组织总体的基本目标，提高组织整体的效率。整体具有多方面的意义:

1.就时间方面而言，包括长期、中期及短期等不同期间的规划。

2.就组织方面而言，包括总公司、分公司、各部门以及其他分支机构的规划。

3.就实质方面而言，包括生产、研究、新产品开发、财务、市场、并购、人力以及设备各种企业职能的规划。

4.就形式方面而言，包括公司章程、目的、策略、政策、计划、预算、办法、规定等在内。

(二)整体规划的基础

美国的管理学者，提出了整体规划的观念模型，此模型将整体规划分为三大部分:规划基础、规划主体、规划实施与检讨。规划的基础包括如下几个方面:

1.企业基本社会经济目的。一个企业之所以能够生存，概因其对社会有所贡献，也是它能够动用资源，获取利润的基础。企业规划应以此为基础，从而确定其经营使命或经营领域，以满足某种社会经济目的。

2.高层管理人员的价值观念。这是高层管理人员的道德观念及管理风格，可视之为无形因素，但实际上，对于一个企业之基本目的的选择及其对员工、顾客、同业、供应者及政府机关等之关系的建立，具有显著的影响。这种价值观念，有时可导致高层人员放弃部分利润，因此，价值观念形成某种限制条件或消极性的目的。

3.企业内外环境:机会与问题的评估。整体规划的基本目的是，在发掘一个企业未来所将遇到的问题，或可能出现的机会及早予以准备，为解决这类问题把握机会，而问题与机会随环境的变化而转移，因此，规划之前，必须先对环境进行客观分析，及早发现问题或机会。

4.公司本身之优劣势分析。同样的企业环境，对于不同企业具有不同问题与机会，原因在于各个企业本身的条件与状况不同，各有其长短，因此必须将外界环境与本身条件综合考虑，以规划企业未来的发展方向。

(三)组织重视整体规划的原因

整体规划之所以被企业所重视，是因为它能够使一企业能选择一适当之发展方向与基本策略，以适应今日剧烈变动而万分复杂的环境。简言之，最近企业经营环境有以下几方面之重大改变，因而促成企业注重整体规划的概念。

1.科学技术进步的加速化。由于科学技术进步之加速化，使得产品生命周期愈来愈短，因而迫使企业不得不为创新作更大的投资。在这种情况下，亟须在组织上及管理上建立“连续性创新程序”以指导企业之发展方向和策略。这一“连续性创新程序”正是“整体规划”观念的运用。

2.企业规模及组织之高度复杂化。组织规模扩大后，管理人员逐渐丧失其原有的主动和创造精神，使得一个机构失去了适应环境所应有的弹性和生气。如何能在这种大规模企业中，建立起一种有系统的程序，则必依靠整体观念的指引。

3.企业决策所需考虑之时间幅度的加长。由于企业环境变化速度惊人，今日管理人员从事决策，不能只考虑目前状况或需要，而必须考虑未来相当长的一段时间。“整体规划”遂应运而生。

四、动态管理

在“动态管理”理论之下，要达到企业经营的目标，必须注意下列诸原则:

1.必须先稳定企业的基础。不但要使公司的财务结构健全，更要使组织结构能适应变化了的情况。

2.必须重视发展与创新。不创新即灭亡。现代企业要想在千变万化的环境中求生存，必须重视发展与创新，只有不断地推出新产品，才不致被淘汰。

3.强化企业的潜力。要想在动态的环境下，立于不败之地，则必须加强企业在财务、信用、市场以及人力资源各方面的潜力。

4.必须切实推行管理活动。对于组织、计划、领导、控制等管理活动，必须切实推行，并随时适应环境，采取有效的措施。

5.必须随机应变。切勿以静态计划为满意，应随时力求改善。

五、自主管理与例外管理

(一)自主管理(Automatic Management)

自主管理，是一种管理制度，在这种管理制度下，各单位的成员能按照预定目标完成其任务或自动纠正其方向，每位员工均能将自我的潜力发挥到最高的程度，而将上级的监督和指挥减少到最低限度。故自主管理是以人性诱导为重心，辅以组织、计划、领导及控制的原则，使其成为一个完整的管理体系。

(二)例外管理(Management by Exception)

例外管理就是根据分权原理与授权办法，将日常发生的例行工作，授权下级部属处理，其本身仅保留对于例外偶发事件的决定权、监督权或控制权而已。它要求主管应集中注意力于重要例外，简化管理程序，使管理工作趋于简便。也就是说，要将大部分力量用于与绩效标准不甚相符的工作上，只有例外事件，才需要补救行动，而例外事件常常为数不多，于是减轻主管控制工作的负荷。

分权是管理工作的划分，对各管理阶层分别制定其特定的责任;授权，只不过是将一部分工作交付他人，信任他人处理而已。例外管理的功能，并非指其能取代对问题的思考方法，更不能代替对于问题之决策方法，其最大之功能在于节省对于问题之思考或决策时需要之时间。其功能分述如下:

1.可以节省主管的时间与精力。将日常例行工作交由下级部属处理，则主管将有较充裕时间与精力以研究处理例外偶发事件，并监督部属工作，以免由于草率之判断或监督不周而引起不良后果。

2.发挥高薪者的效益。具有特殊才能的专家，其薪酬当较一般人员为高，若能将各种特殊问题交予研究处理，当能发挥其最高效能，使企业获得最大利益。

3.易于获得正确的分析与决策。主管者摆脱日常繁杂事务，可专心致力于商业情报、经济趋势等资料的调查和分析，使其确定决策不致有偏差或错误现象的发生。

4.利于企业的生存与发展。在竞争激烈变化万千的经济社会中，企业危机时有遭遇可能。如上级管理者忙于日常繁杂事务而忽略各种情报或趋势，当无法认清危机，提高警觉，使企业遭遇不幸。唯有事先防范，采取应对措施，方能维持企业生存与发展。

5.可促进各部门意见交流。现代大规模企业，其组织甚为庞大而繁杂，如何发挥其分工合作的效能，实有赖于各部门高度协调，而能否协调，全赖各部门的意见是否能顺利沟通。主管较有充裕时间与精力沟通各部门意见，使企业能顺利完成预期目标。

6.培养管理新秀。有日常例行事务的标准处理程序后，新进员工经过短期训练后当可据以善加处理。即使无主管经验，亦可根据其有限的知识或经验，经过训练后可以承担新任务。