形成领导能力应具备的条件

第六节　形成领导能力应具备的条件

一、领导行为与权力

领导为了完成其职能，有必要掌握一定的权力。权力是强制或支配人们行动的力量，是一种能够造成一定影响的力量。领导通常是从组织性的职位中得到相应的权力。经理拥有经理的权力，部长拥有部长的权力。这种权力在不随命令和指示变化的场合，由于授予了处罚的正规权限，因此能够保证权力的行使，把这种权力的源泉称之为权限的基础。在这种场合，随着职位的不同，而赋予不同的权限，这就是权力的源泉。但是，只有与职位相适应的权限，领导还难以发挥其功能。因此，创造其他权力基础是极为必要的。

作为除惩罚以外的权力源泉，主要应包括如下几个方面。

1.权力的源泉是能够给予奖赏的权力。权力通常是与职位密切相关的。决定晋升、决定工作、决定工资的提升、分配必要的预算等权限，都是权力的源泉。也有非正式的奖赏，如表扬、尊敬等均属非正式的奖赏。由于具有给予这种奖赏的能力，领导也因此获得了一定的权力。

2.权力的源泉是从专业知识中派生出来的。人们遵从医生的叮嘱，不论有无监督，即使在家里，也要在规定的时间口服定量的药，控制饮酒量，医生没有对患者给予赏罚的正式权限，医生也没有办法真正了解到患者遵守医嘱的程度。尽管如此，人们之所以仍遵守医生的叮嘱，是因为医生具有有关人体健康的知识，遵守医嘱，是从自身健康的角度来考虑的。假若领导在掌握了有关工作的专业知识时，他也就获得了行使某种权力的源泉。此时，即使没有给予凭借领导应掌握的赏罚权力，他照样可以行使其权力。

3.权力的源泉来自领导个人自身的魅力。究竟凭什么来判断有无魅力呢?这依赖于来自部下一方的判断。领导的威望、过去的业绩还有与领导本身的共同性(如是同一大学毕业、同一地方出身、具有相似的哲学和思维方式等)、过去的恩情等均是部下判断领导有无魅力的源泉，在此基础上随之所产生的领导的一体化意识也是权力的源泉。给予非正式奖赏的能力在众多场合，同这种权力源紧密相连，当受到具有魅力的领导和受人尊敬的领导赞扬时，会产生巨大的激励效果。

4.权力的源泉，也依存于部下的判断，即正当性或合理性。遵守领导的指示和命令自然是正确的，部下一方具有这种意识，也是领导的权力。领导过去的业绩、领导的声望、领导一丝不苟的作风等均是理由。而且对领导下达命令理由的理解，也是产生合理性的源泉。

在具备当领导的专业知识、自身的魅力、正确性等权力根基时，对领导的指示和命令的遵守程度，随着部下一方的理解和认识而变化。当然，从拥有权力的角度看，并不是一切方面领导都是可以命令的。领导究竟对部下的行动在什么范围内能够施加影响，这就是权力的范围。如果只与具有某职位权力的领导相比，具有魅力、专业知识和正确性的领导，能够对更大范围内的管理决策产生影响。

权力是一种稀缺资源。如果无论给予多么无理的指示和命令，都不会产生效果，领导权力的根基就受到侵蚀和挑战。如果来自医生的叮嘱不会产生什么疗效，患者就不会再遵守医嘱。如果考虑到权力的稀缺性，对作为稀缺资源的权力是现在行使呢?还是留下来将来行使?对此二者的选择是极其重要的。

表9－5　归因理论

二、个性与人类观

领导能力的充分发挥，是受个性所制约的，天资论就偏重于注意这个侧面。个性是决定是否适合做领导的重要条件，同时也决定着领导行为的类型。但是，如果从它决定着领导行为这一点出发考虑，最好也要考察由它所决定的范围和程度。基于个性，也许会不采取任何行动，但是，也理应根据个性而改变行动。由此，个性不仅决定着有无领导能力，而且还决定着领导行为的类型。

与领导个性紧密相关的是领导者的人际观，是有关人类的哲学。人之所以称其为人，人类应当在什么时候活动?有关这些理论都是现成的，把类似的这种理论称为日常理论。

美国经营学者麦格雷戈认为，管理者所具备的人际观，其日常理论可分为两个方面:①人天生是懒惰的，没有麦芽糖和鞭子，他们是不会工作的。②人天生就是勤奋的，如果有兴趣参加工作，即使没有监督也会自觉地劳动。他把前者称为X理论，后者称为Y理论。到底哪个正确呢?并没有一个肯定的结论。但是，据他的主张，在当今社会中，信奉Y理论的领导能够取得较高的成绩，也容易激发士气。

但是，能否可以因此就断言Y理论好，而用它来改变那些信奉X理论的人们的思维方式，这是极其困难的。因为，与其如此，还不如探讨各自的思维方式的适用场合，也许更符合人们的思维。

三、助理角色

领导行为难以发挥其功能，有时领导的功能会出现分工现象，即使在一个家庭，父亲的领导能力与母亲的领导能力是有差别的。同样，在车间里，不同的领导具有不同的领导行为和能力，这个问题，理论界并未过多讨论，但却是现实中提出的一个重要问题。

许多成功的经营者，却具有出名的助手。对于松下幸之助来说，高桥荒太郎是他的助手。传统商社的掌柜也是对领导行为的功能进行了分工。而且在企业中，将不同场合的领导分别设立为部长、科长和担任某项工作的组长等。

领导行为的分工应当怎样进行呢?助手的工作是什么?并无完整的理论，也无常规可循。创造这种理论是一个崭新的课题。但是为了对其进行探讨，有若干个思路和线索可供参考。

1.相互补充的基础是不同性质的组合。领导的行为受其个性和哲学观所制约。静与动、内因与外因、现象与本质，这些不同的组合是解决领导行为中所存在的矛盾的有效手段。

2.互补是从领导自身来看，他的认识能力是有限的，可供其支配的时间也是有限的。为了弥补其能力和时间的不足，有必要设置助手。对将军来说，要有参谋，作为指挥者的乐团指挥，这些都是设立助手的典型事例。由此，对经理来说，战略参谋也是必不可少的。

3.互补作为“杠杆或支撑点”的助手。为了宣传和扩大领导的意图，需要真正的助手，扩大领导的力量，大面积宣传领导的意图是助手的主要职能。

领导行为问题，是极其复杂的。领导行为会对人们产生直接性的影响，它也是一个持续的过程。它几乎集中了组织管理的所有本质性问题。只有考虑到领导行为难处，才能理解协作的实质性问题。

领导行为的难度是从协作这种人们讨厌的现象中派生出来的。人是一种复杂的存在，既有合理的需求，又有一定的感情，既是自律的，同时又是他律的，具有各种各样的需求，在这些需求中，如果渗入带有土腥味的人的因素，也会产生神仙式的崇高。

领导行为的难处在于必须以协作为目标，从中会产生出许多矛盾。要维持集团的稳定，增强企业的活力，达到当前的目标，要积累完成未来工作的后劲，要满足成员的需求，这些都是组织长期得以生存下去的必要条件。但是，这些要求是有矛盾的，有的也相互对立，这类本质性的矛盾和对立，是领导困难、协作困难的重要理由。

案例

一、优秀经理的基本战术

经理们通常犯的一个错误是，不知道如何处理与经理宝座竞争者的关系。建议是，让那些竞争者知道他们是称职的员工，有为企业服务的潜能。这样就赢得了一个最重要的合作者。

期待所有人都能喜欢新经理是不可能的。作为经理，应该学会接纳那些对你印象不好的人。在争取被接纳的过程中，经理往往希望变成下属的朋友，却忘了企业活动应与社交活动区分开这一基本前提。

新任命的经理都想显示自己是公司内最好的。但事实是没有谁能胜任一切。归根结底，成绩是大家的。

那些废寝忘食、早来晚走的经理并不是好经理。

经理要永远敞开办公室门，准备与员工谈论任何话题。懂得接近下属的人才是真正的经理。

在展示自己的才能时，一些经理总是以自我为中心。殊不知较多地关注员工效果会更好。例如，与其说“我召集你来开会的理由是……”倒不如说“我们在这里开会的理由是……”

经理应该信任下属，愿意了解下属的想法。当下属问到如何开始一项工作时，优秀的经理就会这样回答:“你认为应该如何开始呢?”

与下属分担一项工作是最好的团队工作方法。卷起衣袖，帮助下属完成工作是融入并促进团队协作的最好办法。

经理外出时，应该让下属轮流承担指挥的工作。给予他们协调并承担不同工作的机会是最令人满意的做法。

任命最好成绩的员工担任经理并非永远是正确的决定。如果一个人已经胜任一个特定工作，任命他为经理并不是促进他发挥能力的最好方法。

二、主管四大忌言

下面四句杀伤力极强的话，无论心情有多么恶劣，主管绝不能脱口而出:

1.我帮不了你。当部属碰到问题来向主管求助时，这种回答根本解决不了问题，因为这句话的意思就是:“我不愿帮你。”比较有建议性的回答应该是:“从这个问题，你看出什么机会?”这种应对显示主管愿意和部属一同面对问题，只不过请部属回去想想解决之道，等有腹案时，再一起讨论。

2.公司政策向来如此。这句话意味着主管无视员工所发现的问题;或明知有问题，却拒绝改变现状。这是因为主管多从基层上来，心存“媳妇熬成婆”思想，认定部属吃不了苦。殊不知顾客需求及竞争环境时时在变，过去成功的做法，不见得一直奏效。细心的主管，会请部属想想“竞争对手也有类似困扰吗?”通过对照分析，可以看清楚问题有多严重。

3.没有人像你这样抱怨。没有其他人抱怨，不代表员工所反映的问题只是偶发事件，因为说不定其他人也有相同困扰，只是没有胆量说出来。所以比较好的应对方式是“其他人也有这种困扰吗?”而不论部属如何，主管都应该立刻查明这种抱怨是个别状况还是普遍现象。

4.不高兴，就请另谋高就。这句话只能说明主管的情商不够，别无其他价值。如果员工真的不再适合待下去，主管应该将员工换个岗位，看情况能否改善。动辄采用“吓小孩”的手法，留不住一流的人才。

总之，不管部属抱怨什么，主管在回应前，不妨先想一下:

这样回答可以解决问题吗?

这样回答会不会让部属以后有问题不敢上报?

这样回答真是就事论事，还是只为顾全自己的面子及威严?

这样的回答是帮助部属勇于承担责任，还是造成部属遇事就往上推、不敢负责?

三、出了问题，经理人该怎么办^①

历史学家汤恩比曾经说过:“人类的历史，便是在挑战与回应中前进的历史。”能面对挑战找到出路，企业便能持续生存发展，无法面对挑战，则终将被市场淘汰出局。今天历史的接力棒交到你我的手上，如何面对企业中层出不穷的问题，考验着你作为职业经理人的智慧与毅力。

(一)勇敢地面对问题

其实，面对问题的心态是否正确，便决定着您解决问题的方法是否有效，就像一个人背对着太阳，不论走多远、跑多快他都见不到阳光。因此想要提高解决问题的能力，首要的便是端正心态，直接面对问题。

在著名的电影《浴火赤子情》中描述到一位老消防队员在提醒新的队员:进入火灾现场时，由于火势强大许多人会自觉地转身背对着火，这样的危险性反而更大。如果您想灭火，必须盯着火看，在晃动的火焰中，您便会找到火的根源，这样您才能有效灭火。解决此问题时也是如此，面对问题，找到根源，订出方案，具体实施，然后观察效果。

(二)冷静地认识问题

“问题”在管理学中是如何定义的呢?所谓“问题”就是结果与目标或标准的差异。例如，业绩目标为5000万元，可是只达成4800万元，或是希望5月底能招聘到15位新人，结果只招聘到10位，这就是与目标的差异。

问题发生的背景有两种:一种是开始便有问题，另外一种是中途出现问题。例如，宋主任接手工作后，便一直不能完成工作指标，这是开始便有问题的情况。另外，生产更换新的设备后，质量便开始不稳定，这是中途出现的问题。

开始便有的问题分析起来比较复杂，用到多种工具组合，至于中途出现的问题，主要掌握的便是当中有何改变，从变数中去寻找，往往能找到问题所在。

问题的类型可分为三大类。一是发生型问题，例如市场占有率下降，产品滞销，员工流动频繁等;二是潜在型问题，例如如果广告推出后，生产能力可能跟不上;三是改善型问题，是因为自身提高目标与标准而产生的差异，例如以前交货期是3天，现在因应客户的需求提早为1天，因而有许多问题要跟着解决，例如订货流程、运输车辆的添购、人员的训练等。

解决问题时，要注意程序，如果单凭表面现象便提出问题解决策略，往往会出现舍本求末，或治标不治本的情况，当然也无法解决问题。其实这点道理大家都明白，只是越简单越浅显的道理往往越容易被我们所忽略。因而造成日常工作中80%的错误多是由于这种对问题分析得不够深入而造成的。

(三)单一问题的解决程序

当面临单一明确的问题时，首先要把问题加以清晰的描述，并依照以下步骤解决(以下提供一个完整的案例加以说明):

1.问题——产品退货率增加。

2.何处——在华东15个城市。

3.时间——从3月中旬至今。

4.程度——

(1)问题的严重性:退货率从0.7%上升至1.45%。

(2)发生现象:华东地区退货率上升，规格不能达到客户要求。

(3)未发生现象:其他地区相对稳定。

(4)特殊之处:华东地区以往表现都是最佳的。

5.变动之处——

(5)为了节省运输成本，2月起华东地区产品委托A厂代为加工。

(6)经调查该厂过去产品质量良好，但3月10日曾更换新的模具。

6.检验与求证——

(7)对照出厂批号与工厂记录，发现退货率的现象主要发生在更换新模具后。

(8)新模具的试样经我方质检人员检验签名，才能生产。

(9)我方原质检人员当时休假，由代理人代为检验。

(10)将该名代理人带至现场重新实施一次，发现检测手段不熟练，并且遗漏步骤现象发生。

7.原因确认——检验人员不熟练导致未能发现模具误差。

8.紧急处置——

(11)选派王经理全权处理。

(12)立即停产，由其他地区供货。

(13)提出退换货办法，并向主要客户道歉与说明。

(14)重新开模，并严格进行质量检验。

9.防止再发生——

(15)任何产品、模具与合作伙伴的更动，均需经过王经理签名同意。

(16)变动前的检验必须经过甲级检验员检验通过方可实施。

(17)进行检验员的培训，增加甲级检验员数量，建立代理人制度。

(18)退货量超过原有的10%，便主动调查原因，以减少损失。

(四)复杂问题的解决程序

以上情况为单一的问题，有时问题极为复杂，如公司当前销售不旺、利润下降等问题。其中，包含的现象与可能性极多，这时需要使用U形回路来进行分析处理，程序如下图。

复杂问题解决程序图

1.列出问题现象——运用正确的发问将问题的现象逐一列出，越完整越好。开会时可以写在海报纸上，或用N次贴将问题逐条列出。问题来源可以用团队脑力激荡法、问卷调查法、现场观察法或统计资料法。

2.分类整理——将所有的问题加以分类整理，例如业绩下滑的原因可分到环境、产品、营销策划、人员、管理与经销商等方面。

3.找出可能的原因——将各类问题发生的原因加以确认。例如产品的问题是质量问题、包装问题、交货期问题、功能问题还是外观问题?再进一步细分，如外观上是工业设计不良、颜色不好看、质感粗糙还是形状不合理?这时可以使用问题树、检查表或逆向思维的方法来找出原因。思考的着重点在于有何变动与特殊之处。

4.排列优先顺序——将以上原因依照发生次数或是影响程度排列先后顺序，并找出主要关键原因，可运用帕累托图进行排列分析。

5.找出可能方案——将上述问题一一找出解决方案。例如，重新设计、改善工艺流程、加强设备保养、变更广告媒体与时段、加强人员培训等。

6.方案评估与修正——根据各项方案对结果的贡献度、成本、时效、技术难易度、管理复杂度等综合因素评定，找出较为合理可行的方案，如有必要可针对优先顺序与方案内容进行调整。

7.执行与评估——将方案付诸实施，并随时观察记录结果，确保进行过程尽在掌握中。

8.确认方案——将修正后有效的方案进行标准化，并将结果记录与公告，使其成为组织共享的智慧资源。

有一种人，可称之为三拍人:事前问他是否有解决问题的把握，拼命拍胸脯;遇到问题较难时便拍脑袋瓜;搞不定时便拍屁股走人。这种人随意性较强，投机心理重，又缺乏必要的职业化素养，是无法担当大任的。英文里的“责任”是由“反应”+“能力”这两个词组成的，意思是说能负责任的人，必定是在遇到问题时具有反应能力的人。

已故英国首相丘吉尔曾经说:“困难只是在印证一个伟大的程度。”“所谓的成功，便是要承担更大的压力与责任。”中国企业界能否培养出一大批在心态上更有责任，在技巧上能熟练解决各项管理难题的职业经理人，关系到企业的长远发展和前途。

(^①摘自林正大:《出了问题经理人该怎么办》，《中外管理》2000年第5期。)

思考题

1.领导的内涵和作用是什么?

2.作为一个领导者应具备哪些素养?

3.领导方式有哪几种基本类型?领导方式理论给我们哪些启示?

4.简述领袖和领导、领导和指导的区别。

5.简述管理者和领导的区别。

6.“无论对什么都没有必要亲自过问的管理者，才是最优秀和卓越的领导”，与这种看法相反的论点是存在的，通过本章关于领导行为的讨论，对这种论点的实质加以说明。

7.以你的亲身体会，各举出一个杰出的领导和不称职领导，通过本章的讨论，比较二者的差异。

8.本章讨论了作为领导行为源泉的权力产生的原因，你认为哪个原因是最主要的?

9.企业竞争是否是企业领导人能力的竞争?

10.领导的素质是天生的还是后天养成的?