几种主要的组织管理理论

第三节　几种主要的组织管理理论

一、权变理论

权变论管理学派是20世纪70年代形成的，权变的意思是权宜应变，其主要代表人有卢山斯、卡莱尔、伍德沃德、劳伦斯等人。该学派与系统管理学派、经理论管理学派、行为管理学派有着较深的渊源。

(一)权变管理的基本观点

该学派认为管理要根据环境和内外条件随机应变，没有一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。管理要从系统的观点研究问题，组织是由若干个子系统组成的系统，并由可识别的界限与其环境区别开来。

权变理论认为，世上没有一种最佳的组织方法，最佳的组织形态取决于经营的性质。其要点分述如下:

1.如果一个机构的经营性质极为稳定，不确定性甚少，则可采用传统的组织理论，将其经营程序和管理阶层予以高度形式化，如此，企业的经营可以顺利进行。

2.如果经营性质具有高度不确知性，而需要解决的问题较为广泛时，则可采用强调员工自发激励，自制参与途径的组织形态。

3.权变理论所强调的是工作、组织及人三者之间的密切配合。强调组织的适当形式，应随工作性质与人的特殊需要与满足变化而及时调整。

4.组织的形态，除了应适合人的需要与满足及工作的性质之外，也要因环境之变化，而能有所适应或调整。

权变观点试图了解各个子系统内部和子系统之间的相互关系，以及组织与环境之间的关系，从而寻找各种相互关系的模式，或各种可变因素的结构。其目的在于掌握组织的可变因素性质，并试图了解在变化和特殊的条件下如何进行管理，从而提出适合于具体情境的组织设计和管理行为。

(二)权变管理的“超Y理论”

“超Y理论”是该学派的莫尔斯和洛希在1974年提出的。这是在对麦格雷戈“X理论—Y理论”进行全面系统分析和实验之后，认为管理方式要由工作性质、成员素质等决定。

麦格雷戈的理论认为，古典管理理论和早期的人际关系理论的指导思想都是“X理论”，对人基本上是持比较悲观的态度。因此，“X理论不是理想的管理思想，需要有一个新理论”，把它建立在人的天性和人的行为动机更为恰当的基础上，于是提出“Y理论”。该理论为管理者提供了一种对人的乐观主义看法，认为管理的基本任务是使人们的智慧和潜力能充分发挥出来，它是一个创造机会、挖掘潜力、排除障碍、鼓励发展和帮助引导的过程。

西方学者把X理论和Y理论分别在两个工厂和两个研究所试验，得出的结论是:工厂适于采用X理论，研究所适于采用Y理论。这个结论告诉管理者，管理的指导思想和管理方式，要视工作性质、环境特点、成员素质而定，不可一概而论。莫尔斯和洛希提出了关于企业中人的特性是“复杂人假设”的“超Y理论”。“超Y理论”的要点为:

1.人们是怀着许多不同需要参加工作组织的，而且人们有不同的需要类型。每个人最需要的是去实现胜任感。

2.不同的人对管理方式有不同的要求。

3.组织的目标、工作的性质、职工的素质等对组织结构和管理方式有很大的影响。

4.当一个目标达到以后，可以继续激起职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。

(三)权变管理的变数理论

该理论认为，权变关系是两个或者更多可变因数之间的函数关系，权变管理就是依据环境自变量及管理技术因变量之间的函数关系，来确定一种最有效的管理方式。权变管理的变数，可用表3－2表示。表中内部环境变数中的技术变数，可以为自变量，也可以为因变量。

表3－2　环境变数与管理变数

(四)权变管理的计划理论

该理论认为，计划是事先制订的，在制订计划以前要对四个方面的因素进行分析，即:

1.环境中的机会——组织可能做些什么?

2.组织拥有的能力与资源——组织实际能做些什么?

3.经济管理上的兴趣和愿望——组织要做些什么?

4.对社会的责任——组织应该做些什么?

在分析的基础上，把这四个方面的因素结合起来，制订出权变的计划。由于组织的情况不同，计划不能千篇一律，可以依据不同的情况制订出两类不同的计划，即适用于封闭的、固定性的、机械式组织的“有目标的计划”，而且在计划中常常要注意目标的模糊性，以调动人们采用不同方式和手段的主动性。

(五)权变管理的组织理论

该理论关于企业组织结构按不同的标准划分为两种。

1.按生产系统的工艺技术复杂性和连续性程序划分。这是英国伍德沃德提出的，他把企业划分为三种类型:①单件和小批量生产。②大批量和大量生产。③长时期的流水线生产。这些企业组织的管理层、管理幅度、管理人员的比例等都应有所不同。他还进一步证明了:凡是成功的企业都是组织结构适合于工艺技术的。

英国的皮尤、希克森还证明了组织结构的发展同企业规模的大小、工艺技术的整体化、企业对其他单位的依赖程度有关。

2.按企业外部环境和工艺技术划分。这是赫里格尔和斯洛坎姆提出的，他们把企业划分为四类:①市场条件等外部环境变化快，内部各种产品之间工艺技术差别不大的企业，宜实行事业部制内部结构。②外部环境变化较快，内部产品品种较多但工艺技术差别不大的企业，宜实行矩阵型组织结构。③外部环境比较稳定，产品品种比较简单，工艺技术比较稳定的企业宜实行直线—职能制组织结构。④外部环境因素十分稳定，产品非常单一的企业，宜实行高度集权式的直线型组织结构。

(六)权变管理的领导理论

该理论认为，不能说哪种领导方式最好或不好，而必须把环境、领导者和下属的情况、工作类型等方面的因素综合起来考虑。以人际关系为中心的管理方式，领导者在中间状态的环境中效率较高。以工作为中心的管理方式，领导者在非常有利或者非常不利的环境状态中效率较高。领导方式的类型有4种:①指示式。②支持式(更多考虑职工的要求)。③成就指向式(树立挑战性的目标，并表示相信职工能达到这些目标)。④参与式(职工参与管理)。采用哪种领导方式，要根据权变因素同领导方式的恰当配合。权变因素主要有二:①职工个人特点，如职工的教育程度、对成就的需求、领悟能力、愿意承担责任的程度等。②环境因素，包括工人的性质、正式权利组织、非正式组织等。

该理论还认为，必须根据环境等情况的改变，来改变领导者的个性和领导方式，改变领导者同下属的关系，改变工作结构程序，改变领导者的地位和权力等，也只有这样，才能不断提高领导效率。

该理论还提出了目标——途径的权变领导理论，认为领导者的效率是以能激励下属达到组织目标，并在工作中得到满足的能力来衡量。其关键是领导者影响下属的行为和目标间的“途径”的方法，即领导者努力协调下属找到最好的途径，确定挑战性的目标，并消除在实现目标过程中出现的重大障碍。

(七)传统理论、参与理论与权变理论的对比

传统理论乃是基于X理论之假设;参与理论乃是基于Y理论之假设;权变理论则是两个极端的折中。为比较方便起见，如图3－1所示。

图3－1　传统理论、参与理论与权变理论

二、系统和应变型的组织理论

传统理论组织都把组织看成一个高度结构化的封闭系统。现代组织理论则趋向于把组织看成开放的社会技术系统。这个系统由一些子系统构成，从而整合了人们围绕各种技术过程所进行的活动。技术过程影响着组织的投入，信息与材料转换过程的性质，以及系统的产出;而社会系统则决定了技术利用的效率和效益。

现代组织理论不但反映了各子系统之间的协调关系，而且具有一种应变的观点，强调子系统之间关系的更为具体的特点和模式，从而提供了具体组织的设计和管理的基础。应变的观点要求组织与其环境之间以及各子系统之间协调一致。

从系统概念和应变观点出发，研究产生了许多组织理论模型，这里介绍几个主要的模型。

(一)霍曼斯(Homans G.)的模型

社会学家霍曼斯应用系统概念，对社会群体进行了实际研究，提出了一个社会系统模型，这个模型既适用于小群体，也适用于规模庞大的组织。他认为，任何一个社会系统都存在于下述三种环境之中:①物理环境(工作场所、气候、设施的布局等)。②文化环境(社会的规范、目标、价值观等)。③技术环境(系统为完成任务所具备的知识和手段)。

这些环境决定着社会系统中人们的活动和相互作用。人们在进行活动和发生相互作用时，又会产生人们之间以及人们对环境的一定的感情。霍曼斯把这些由环境所决定的活动、相互作用和感情称为外部系统，即社会系统。

霍曼斯的模型有五个关键的部分:

1.活动，是人们的工作活动。

2.相互作用，指人们之间发生的沟通和交往。

3.情感，是人的价值观、态度和信念。包括相互之间积极与消极的感情，这些是在活动与相互作用过程中表现出来的。

4.所要求的行为，是组织或群体中所正式规定的活动、相互作用和情感。

5.新的行为，是在所要求行为之外的一些行为。

霍曼斯认为，活动、相互作用和情感这三个方面是相互依赖的。其中之一发生变化，其他因素也相应地会发生变化。例如，人们彼此之间交往越频繁，感情就会越亲密;感情越亲密，交往也会越经常。

他还注意到，随着人们交往的增加，不仅会产生新的感情，还会产生新的行为规范、新的态度，进而产生新的活动方式。例如，霍桑实验中，群体中形成新的规范，这种新规范、态度、活动方式并不是外界环境引起的，而是由社会系统中的内部系统所引起的，故称之为内部系统，实际上就是我们所说的非正式组织，而外部系统则相当于正式组织。

内部系统与外部系统也是相互依赖的。这就是说，一个系统的变化会引起另外一个系统的变化。正式组织中人际关系(相互作用模式)的变化会引起内部系统(即非正式组织)的变化。例如，调整机构人员会打破原来所形成的小圈子，反过来也是一样。

最后，内部两个系统又是与外部环境相互依赖的。这就是说，环境的变化必然要引起正式和非正式组织的变化。反之，员工在非正式组织中的议论和活动，也可能产生技术革新等创造，促使技术环境发生变化，重新设计劳动设施(物理环境的变化)以及在工人和管理人员之间形成新关系(文化环境的变化)。

(二)利克特的“重叠群体”模型

利克特(Likert)对组织理论的贡献，主要是这样两种观点。①组织是由相互关联、发生重叠关系的群体组织的系统。②这些相互关联、发生重叠关系的群体是由同处于几个群体重叠处的个人来连结的。这个个人，利克特把他叫做“连结针”或“连结针角色”。

该模型重视的是以下两点:

1.这种模型把与任何群体有关的环境看成是另一组系统或群体，环境由三部分组成。

①较大的系统。这是与组织从事同样活动的其他组织的总和或整个社会。②同样大的系统。这是与组织处于同一水平的其他组织或团体，如兄弟厂、协作单位等。③较小的系统。这是组织内的正式群体和非正式群体。

2.组织与环境的联系同样要依靠在组织与环境之间占重要地位的关键人物，这种人在组织与环境之间起着连结针角色的作用。利克特模式的主要贡献在于打破了过去组织理论中提出的一人一职一位，各部门之间严格划分界限的观念。此外，强调管理人员不能只完成本职的固定工作，还要在各部门之间、人与人之间起联络作用。特别是企业的中层管理人员，不但需要与同级单位保持联系，还需要在上下级之间起联络作用，即要承担连结针的角色。因此，可以说，群体的重叠和连结针是利克特模式的两大特点。

(三)塔维斯托克的研究——社会技术系统

技术改革是要改短臂法为长臂法，即采用传送带采煤。结果就不得不改变过去小组单干的办法而进行了明确的分工。这样分工细了，技术比较简单，效率照样可以提高。但副作用的代价非常高，主要是缺乏伙伴感，这种伙伴感在环境非常单调的矿井劳动中，是一种很重要的需要。再加上其他的原因，如对劳动结果的知识反馈不具体及奖励制度上的问题，造成出勤率下降，士气低落，生产下降。看来，工艺改革前的组织有它很大的长处。但工艺改革对生产的提高又势在必行。于是塔维斯托克研究所的心理学家就建议采用一种兼顾两者的取长补短的综合办法。既把传统办法的小组扩大，尽量维持原班组的人际关系，又不再固定分工，克服工作单调的毛病。这样的结果，使情况大有好转。缺勤率从4%下降到0.5%以下，因病缺勤率也降低了一半，生产率提高20%。这一事实说明，技术系统的改革必然影响到社会心理系统，因此，提出了社会技术系统概念。这个理论认为任何生产性组织，皆由技术系统与社会系统组合而成，这两种体系交互影响，互为因果，只重视其中的一面是片面的。

(四)卡恩的“重叠角色组”模型

卡恩(R.L.Kahn)用社会心理学的“角色组”概念来解释组织。组织中的每一个人在此正式组织中都占有一个“职位”。对于占有这个“职位”的人，人们都有期望。因此，人们对这个人所期望的行为，称为“角色期望”。那么正式组织中一种职位怎样与其他那些职位相联系呢?也可以这样问:“当一个人执行一个组织角色时，为了很好地完成这个任务，他同哪些人联系、相互协同工作?”我们称这个人为“中心人物”。跟他协同工作的人——如上级、下级、同事或组织之外的人——就组成了这个人的“角色组”，因此，整个组织可以看成是一个由许多这样重叠相连的“角色组”构成的。

组织成员的行为可以从以下三个方面来研究。

1.角色冲突。角色组里面的不同的人，对中心人物有着不同的期望。当角色组中包括组织内部与外部的多种人时，其角色冲突的可能性较大。

2.角色不明。就是角色组里面的人没有把中心人物完成角色任务所需要的情报资料传达给他，因此，“中心人物”不知道是否要做出反应，如何反应。角色不明是新来的管理人员经常体会到的，他负有一定的责任，拥有一定的权力，但没有人告诉他怎样恰当地完成他的任务。在这种情况下，个人所体验到的不安是强烈的。

3.角色负担过重。中心人物遇到了来自许多角色组成员的期望，而这在有限的时间内或在符合要求方面，他没有能力或无法完成。

从心理角度说，角色冲突、角色不明与角色负担过重都会引起个体心理上的紧张和焦虑，为了消除紧张和焦虑，中心人物会采取一种“要么斗争，要么逃避”的反应。因此，有时会产生不顾整个组织效率的行为。例如，一位管理人员为了避免角色冲突引起的紧张，而忽视或拒绝他的角色组中某一成员的合理要求，结果使某些任务无法执行。

卡恩用职位、角色期望、对角色期望的认知、对冲突的反应方式、执行角色任务的有效性等组织中多种因素的相互依赖关系及组织与外部组织的相互影响等概念来分析组织，这些都突破了传统的组织定义。

(五)机械的和有机的组织模型

此模型由伯恩斯(Burns)和斯托克(Stalker)提出。他们研究了英国20多家公司，目的是考虑与环境的不同因素的联系以及科技和市场改变的速度对于公司管理过程的影响。结果发现，处于急剧变动的环境中的公司组织结构与处于稳定环境中的组织结构不同，从而提出了机械的组织与有机的组织的概念。

机械的组织与上述的层峰结构具有相同的特征，即高度的专业化、形式化和集中化，有固定程序的活动，有计划的行动，对不熟悉的事物做出缓慢的反应。有机的组织与机械的组织相反，在结构上具有很大的灵活性。

如果环境条件稳定，应采用机械性结构;如果环境条件经常变动，应采用有机的结构。但机械的和有机的是一个连续体的两端，现实中处于两个极端的情况是较少的，应根据环境的变化和组织成员的习惯和偏爱采用相应的结构形态。

三、美国的新组织论

由于世界经济发展的不平衡和新技术革命的影响，垄断从横向联合转变为横向联合和垂直联合相结合，美国经济学界从20世纪70年代初期开始形成一种新的工业组织论，其主要内容包括:

1.改变分析对象。传统理论认为企业的基本性质是专业化经营，新理论则认为现代工业组织的趋势是经营多种产品，生产飞机的企业同时也生产玩具、经营服务业，传统理论不适用于分析现代工业组织结构。

2.向传统的规模经济观念挑战。传统理论认为生产越专业化，生产规模越大，就会使单位产品的成本越低。新理论则认为多种经营可能更为有利。例如，A企业用羊作为投入生产羊毛和羊肉，其成本要低于B企业专业化生产羊毛和C企业专业化生产羊肉的两者成本之和。与规模经济相对，这种多元产品经营产生的成本节约效益称为组合经济。

3.有效的看不见的手——新市场机制。新理论认为由多元产品厂商构成的现代垄断资本形式具有新的市场机制，并称其为“有效的看不见的手”。这种市场机制以垄断厂商之间两种新的竞争形式为基础。在信息技术发达的条件下，金融资本市场资本的流动增强，部门间资本流动的灵活性增大，垄断利润间的差异会被这种资本流量的冲击所拉平;在组合经济条件下，厂商对市场的垄断主要表现在这种平均利润趋势下的市场份额上，而不在资本量及成本上的优势。

4.在垄断条件下也能实现资源合理配置。传统理论认为垄断条件下的定价原则是为了实现垄断利润，它使消费者蒙受损失，不能实现资源最优配置。新的工业组织论认为传统理论的错误在于其分析以单一产品厂商为基础，而在新市场机制和竞争形式下的定价有可能以规模经济和组合经济的合理结合来调整产业结构和企业规模以及社会分工，这就能实现最优资源配置，使垄断成为一种有效的市场组织形式。

四、五字组织结构论

成功的企业必须具备有效的组织结构，在当今变动、复杂的环境中，有效的组织结构有助于实现企业的战略。加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格在他的《五字组织结构》一书中，提出了一个条理分明的组织设计理论。作者以五种协调机制为线索，对组织结构的各个侧面用“五分法”作了系统分析。

(一)组织结构的五种协调机制

企业的生产经营活动、大学的教学科研、医院的医疗护理等等，都是在一定的结构中进行的有组织的群体活动。这类活动提出两方面互相对立而又统一的要求:分工和协调。作者认为，组织结构的实质就是这种分工和协调方式的总和。设计有效的组织，首先要弄清组织中协调工作者活动的机制。这里所说的协调，包括控制和信息沟通。不论一个企业多么特殊，其组织结构都可以归纳成五种形式:

1.部门之间的分工与相互协调:相互间的信息沟通和交流。

2.直接管理:由一个人指导并监督工作。

3.工作过程标准化:对工作内容加以详细规定或程序化。

4.产出标准化:对产品或工作效果各方面的量度加以详细规定。

5.技能和知识的标准化:对执行工作所必需的训练加以详细规定。

在一个有相当规模的企业或事业单位中，事实上都不是单靠一种协调机制，而是五者同时并存。但是，对特定条件下的某个组织来说，总有某一种协调机制占主导地位。理解这五种协调机制是了解组织结构及其运行的一把钥匙。

(二)组织结构的五个基本部分

设计任何一个组织结构，首先要从整体上规定各个部分之间的关系。作者提出，任何组织都包括五个基本部分。

1.工作核心。由该组织基层工作者构成，他们直接从事产品的生产或服务。

2.战略顶峰。例如，企业的最高领导集团，他们对该组织全面负责，保证实现组织的战略目标。

3.中层直线管理。由各部分的中层经理或领导干部组成，他们把战略顶峰和工作核心联结起来。

4.技术专家结构。由组织中的分析人员组成。他们的作用不是直接参加生产或工作过程，而是运用自己的专门知识和技能使该组织的工作过程、产出标准化，从而对整个组织结构产生良好的影响。

5.专业人员。他们不属于该组织的生产或工作流程，但是为其提供各种专业服务。例如企业中的法律顾问、研究与开发机构，大学中的出版社、各单位的附属服务机构等。

(三)组织运行中的五种流

把上述组织中的各个基本部分联结起来并灵活运行的是各种“流”。“流”，是连续不断的过程。

1.正式职权流。任何一个组织都要靠正式职权的体系来维系。其实质是运用管理者的直接领导和管理来进行协调。

2.规则管理流。这是由规章制度系统地、明确地规定好的管理过程。比如在企业的工作核心部分有关于生产和经营活动的管理过程，在战略顶峰和工作核心之间有自上而下的指示、自下而上的反馈信息和各个管理层次的决策分工。还有一部分参谋人员从组织外部获取情报，构成参谋信息流。上述各个规则管理流通过各个过程标准化来协调组织的活动。

3.非正式沟通流。这是组织成员之间灵活的相互联系和交流。它往往渗透着个人感情和兴趣。这种不拘形式的、随时随地发生的信息的、感情的沟通在管理过程中起着非常重要的作用，是对规则管理过程必不可少的补充。非正式沟通实质上是通过成员之间的相互适应和调整来协调活动。

4.工作星座体系。非正式沟通与正式职权系统之间存在一定的联系。凡是在一起工作或工作位置接近而且有共同兴趣的人，他们往往彼此不拘形式地沟通和交往，形成一个沟通网或小集团。可以说，一个组织是由处在不同层次的、各有特殊作用的许许多多沟通网或小集团构成的，明茨伯格称之为“工作星座”。

5.特别决策过程。企业中大量的决策活动是例行性和程序化的，属于规则管理流的范围。还有一类决策活动则无惯例可循。例如，必须对管理活动中遇到的例外情况作决定，或对战略性问题作决策，这就是特别决策。一个特别决策事项从提出到完成是一个过程，有组织中的许多部分参与其中，并发挥各自的作用，影响决策的有效性。总之，组织运行中的各种流显示组织结构是一个复杂的、动态的有机整体。

五、组织形象管理

(一)组织形象管理理论的发展

树立组织形象，即组织形象的管理，是现代组织必须开展的一项高水准、综合性的现代管理。从世界范围来看，组织与管理的系统理论与经验，产生于19世纪末20世纪初的美国。一般认为企业管理的理论与时间大约经历了几个主要阶段:

1.古典管理。1911年出版的泰罗的著作《科学管理原理》，是西方管理理论正式形成的标志。泰罗等人倡导“科学管理”，主要是讨论如何通过所谓标准的操作方法，据此定出工人的工作定额，并在此基础上实行计件工资制度，刺激工人超额完成定额的积极性，以此提高工厂的劳动生产率问题。同时代，法国的法约尔和韦伯分别提出了管理的五种因素和十四条管理原则及管理的组织理论，在这些理论指导下的管理一般被称为古典管理。

2.行为科学管理。从20世纪20年代起，行为科学在西方兴起，管理理论也随之发展到“行为科学”阶段。注重对人的行为及产生这些行为的原因进行分析研究，认为工人是“社会人”，企业中有非正式组织存在，领导必须通过对职工需求度的提高从而刺激其积极性。这一阶段，出现了许多理论，如马斯洛的“需求层次理经”，麦格雷戈的“X理论—Y理论”，利克特的“支持关系理论”及卢因的“团体力学理论”等。

3.现代管理。第二次世界大战以后，企业的生产和经营发生了巨大的变化，管理理论进入多元化发展新阶段。巴纳德的社会系统学派理论被誉为现代管理阶段的标志。此外，决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派及权变理论学派都分别从不同角度考察和管理企业，使管理理论科学化、系统化，以适应复杂的外部环境。

4.组织形象管理。组织管理发展至今，出现了一种更科学、更系统、更全面的管理理论与方法，即组织形象管理。组织形象管理就是以组织理念为核心，注重挖掘组织文化内涵，全面提高组织内在素质和外在表现，并以提升企业市场表现为目标的现代管理。

组织形象管理之所以是最新一代的管理，是因为它一方面以全面提高企业内在素质为目标，除了强调通过全面质量管理，使产品质量满足顾客现在或潜在的需要外，而且还强调以既定的目标，全面培训全体员工，全面统一和提高每一个员工的企业形象意识、质量意识、竞争意识、市场意识及文化修养、业务水准、职业道德水平、工作质量等。同时，注重内部环境形象的建设，增加企业文化含量，形成文化氛围，以赢得公众的认同。在全面提高内在素质的基础上，又要注重企业形象的传播与扩散，进一步充实丰富企业形象，扩大企业形象的影响力。因此，企业形象管理是一种现代化、高水平的全面管理。

从企业内部来看，企业竞争力包括职工素质、管理水平、产品质量等众多因素，同时企业又要受到环境如社会状况、法制体系、政府行为和竞争条件等的约束和影响。显然，企业只对某一方面进行全面管理是远远不够的，必须对企业内在素质进行综合性的全面管理，企业形象管理正是为适应这一要求而应运而生的。

企业形象管理作为管理的一个新阶段，与前两个阶段比较，前者比较关注对管理者个体的内在积极性、心理特征的研究和挖掘，而企业形象管理从企业整体文化内涵、企业独特价值观念入手，对借以体现企业理念的各种载体进行研究，是一种具有整体性和时代性的管理形式。

(二)企业形象管理是企业持续发展的必然选择

我们正处在一个以社会的信息化为中心的文明体系之中，作为现代文明经济基础的企业，正经历着为适应变革要求而不断调整自己的抉择过程，跟不上时代趋势的企业，必然要被淘汰。因此，企业必须时刻关注自己生存环境的变化。

1.在传统工业社会中，由于作为文明基础的技术及社会价值观的相对稳定性，企业所处环境的变化是比较缓慢的。在当今社会，技术飞速发展，信息量剧增，对个人和社会价值观产生了强烈冲击。社会价值观的多元化，新技术的层出不穷导致了环境变迁速度加快。企业如何适应环境变化，形成并保持与环境的动态调适的关系，已成了企业必须正视和解决的重大问题。

2.社会价值观的变化导致企业的经济定位向社会定位的转变。企业不单单是经济组织，而且还负有一定社会责任。随着文明的发展，人的社会主体性地位在整体上逐渐得到了充分确认。由此，人们对与人类命运休戚相关的环境破坏与污染问题日益关注。此外，社会发展、公共事业、消费者权益等问题亦引起社会的重视。在这样的环境中，如果企业一味追求经济利益，必不能唤起社会的支持与认同。因此，企业只有主动融入人类发展的主流思潮中，将企业价值观以经济为中心转到以心理、道德、社会及美学等精神为中心，才会获得新的生命。

3.社会的发展，导致消费形态的变化。随着生活水平及文化修养的提高，消费方式日益讲求精致优雅，向着多样化方向发展。消费观念的不断更新使产品的生命周期越来越短，企业间竞争加剧，而激烈竞争的结果就是企业充分利用高新技术提高产品的质量，使同种产品在性能、寿命、可靠性等技术指标方面的差距越来越小，面对众多的优质商品，消费者只能更多依靠对各企业的总体感觉、认识态度来选择商品。企业面对新的市场情况，必须调整经营战略，强化企业的可感知力和影响力，扩大企业知名度和美誉度，使自己的产品和服务在消费者心目中占有一席之地，即企业必须在消费者心目中树立良好的企业形象，才能在竞争中赢得主动。

思考题

1.简述组织管理的发展线索。

2.简述组织管理的发展趋势。

3.简述古典组织论与新古典组织论各自的特点。

4.试述权变管理理论的基本要点和理论框架。

5.什么是组织形象管理?其重要性表现在哪些方面?