危机管理组织的领导者

一、危机管理组织的领导者

(一)概述

管理者是组织中从事管理活动的人员。危机管理者,就是由组织高管理阶层任命(或自身承担),承担组织中危机管理主要职责的各级专职或兼职的管理者。

1.领导者的职责

危机管理者是对组织的危机活动进行管理的,所以,危机管理者的职责始终贯穿在组织的危机管理活动之中。从危机管理全过程来分析,危机管理者在危机管理中的职责主要应包括危机分析,危机应对计划、组织、领导、控制,危机恢复以及危机管理的评价等职责。具体从以下几个方面来分析:

(1)引导并树立全员危机管理意识

应该在全体员工的心目中培育危机意识,这是最高阶层的危机管理者应承担的首要责任。

(2)建立危机管理机制

危机管理者要未雨绸缪,在危机发生之前就应该作出响应和恢复计划,对员工进行对应的、各种危机技能的培训,为企业建立完善的危机管理制度,建立运转良好的危机管理组织,建立必要的人财物资源准备,建立良好的危机预警和信息反馈机制。

(3)及时出击

在危机情境出现时,危机管理者需要及时出击,在尽可能短的时限内遏制危机的苗头。

(4)要应对得当

当危机发生时,危机管理者要冲击在前,要面面俱到,不能忽视任何细节。这意味着此时要运用与危机初期不尽相同的资源、人力和管理方法。

(5)对恢复和重建进行管理

这也意味着此时运用的资源、人力和管理方法可能与危机初期、中期有所不同。

(6)勇于任事

危机管理者要承担危机各个阶段的决策、领导和控制职责,要对危机事态的扩大承担主要责任,甚至绝大部分责任。

(7)代表组织形象

危机管理者对外正式代表企业的危机处理最高权威和形象,是组织的代表者。

2.危机管理者的权力

在危机管理活动中,领导者必须集中相应的权力,以保障危机管理活动高效率展开。

所谓权力,最简单的理解,就是影响别人行为的能力。作为“影响力”的权力主要包括制度权、专长权和个人影响权。这里我们讨论的权力主要是指涉及职位的权力——制度权。

从管理学角度来看,影响权力的因素主要有决策的代价、政策一致性愿望、组织规模、组织历史、领导人的个性、下属管理人员素质、控制技术、活动的分散性以及环境的影响。这些因素的变化会引起组织权力结构进行相应的变化。

决策代价越大,则决策越可能由企业高层领导作出。组织危机事关组织存亡,稍有不慎,就会导致重大人员伤亡,财产、声誉、竞争地位以及员工士气都会遭受重大损失。也就是说,面对代价极高的组织危机,危机管理需要高度集权。

最高层管理者的性格以及他们信奉的管理哲学对权力的集中和分散有着重大影响。个性较强和自信的领导者往往是专制的,不能容忍谁来触犯他们小心戒备的权力,但是也有些管理者认识到,职权分散是使组织有活力的有效方法。

(二)危机管理领导者的能力

弗林认为,危机事件领导者的个人能力包括:领导能力,沟通技巧(总结和倾听)；委派能力,管理团队的能力,决策水平(在时间紧迫和压力下),对情境进行评价的能力,计划和执行计划的能力,沉着镇静的风范。

1.亲临危机第一线

领导者亲临危机第一线,能够在真实环境体验到许多珍贵的、书面报告无法描述的危机情境,进而从心灵和精神上感知危机。这会帮助他们更人性地、更心领神会地处理复杂的危机。如果只在办公室通过数据计算来“科学”地选择危机处理方案往往会忽略了关键利益相关者的精神感受。

2.坦诚沟通

坦诚沟通是领导者在面对公众时必须时刻牢记的一条原则,也是检验领导人沟通能力的一项重要指标。危机发生后,最重要的不是隐瞒事实真相,而应该是坦诚与外界沟通,取得社会公众的同情与帮助。

3.条理分明

在危机发生后,领导者必须保持清醒的头脑,干脆果断地给下属分配任务,这项工作必须做到有条不紊、条理分明。如果不具备这种能力,往往会加剧危机的深度与范围。每项任务的重点不同,必须分工,各司其职。危机发生时,最忌讳眉毛胡子一把抓,蜂拥而上,打乱应有的责任与任务分工。

4.使用训练有素的危机管理团队

危机处理过程中,团队成员不仅要忠诚,更重要的是交流语言无障碍,沟通成本最低。危机情境下要求准确指令,令行禁止。领导者必须能迅速控制局面,这与团队骨干的执行力有直接关系。

5.审时度势,全盘谋划

大部分危机管理者都会在情绪、心理和生理上完全被眼下的任务压倒,忘记思考紧接着有怎样的事发生。领导者必须比惊恐无措的员工思考更远的步骤,否则只会被危机发生的冲击波推着走。

当危机领导者被大众情绪与心理所驱动,全力以赴回答最大的呼喊声时,他们往往忽略了下一个危机冲击波正悄悄来临,呼救的声音会越变越大。

6.不要被别人牵着鼻子走

危机中领导者一定要清楚地理顺各项工作的首要性、紧迫性和重要性。这三者有时一致,有时不一致。领导者容易被最富有紧迫感的部门和人影响,以至于将重要的事务放在一边。

危机发生时,时间和精力的分配永远是利益各方争论的焦点。领导者最合理的做法是:在听取了解各方信息后,给自己一个独处的时间和环境,根据已有的信息,作出独立的判断,然后坚定不移地执行自己决定的行事顺序和首要性。对下级来说,每个人都认为自己的工作最重要、最紧急。对危机领导人来说,领导的责任与水平正体现在对各种紧急事务首要性的判断中。在危机情境中,清醒的头脑与清楚的责任分工比“事后”发现的“最佳方案”更为重要。

7.适当听取下属的意见

一个有效率的危机领导者不应该排斥在形式与内容上相对立的理解与解决方案,而至少应当用以下的标准去发挥蕴涵在矛盾的活力之中的能量,为自己的目标服务:

危机情境中非正常的情绪与心理容易让人产生固执己见的看法,领导者应鼓励各方拿出证据有利于平衡固执而带来的危害。一个危机解决方案的成功往往取决于参与各方的理解和承受程度。由于危机往往具有复杂性而且无前例可循,危机领导者能够控制和管理的不是危机结果,结果无法预测,否则就称不上危机。危机领导者能够判断和控制的是危机的态势,并利用各种方法去引导态势。因此,领导者理解每个方案的正负反馈效果和连锁反应效果才是关键。

8.充分防范

对危机管理领导者来说,虽然无法预测组织危机的种类和性质,但是基本危机防范机制准备越充分,危机发生时整个组织的“镇定程度”就越高,“狂热勇敢型”的大无畏精神只能促进危机的正反馈效应,使危机态势愈发不可收拾。

9.关注细节

领导者在危机管理的实施过程中,必须重视对细节的把握。危机情境下,每个细节都能产生结构性的影响效果,因为每个细节都可能成为危机态势的正反馈效应的转折点,从而扭转整个事件的走向。

(三)危机管理领导者的素质^[5]

领导理论中关于领导素质的主要有领导特质理论,在领导特质理论中,又有较多的观点和观念。

传统的领导特质理论认为,领导者的特性或品质是先天的,天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。心理学家吉普(J.R.Gibb)认为,天才的领导者应该具备7种个性特点:外表英俊潇洒,有魅力；善言辞；智力过人；具有自信心,心理健康；善于控制和支配他人；性格外向；灵活敏感。斯托格迪尔(R.Stogdill)则认为,领导者应该具有16种先天特性:有良心,可靠,勇敢,责任心强,有胆略,力求革新与进步,直率,自律,有理想,良好的人际关系,风度优雅,胜任工作,身体健康,智力过人,有组织能力,有判断力。

现代领导特质理论一反传统领导特质理论强调的遗传、天赋的片面观点,认为领导者的个性特征和品质是在后天的实践中形成的,并且可以通过培养和训练加以造就。因此领导是一个动态过程。包莫乐(W.J.Baumol)教授提出作为一个企业家应具有的10项条件:合作精神(能赢得人们的合作,愿意与其他人一起工作,对人不是压服,而是感服和说服)；决策才能(依据事实而非想象来进行决策,有高瞻远瞩的能力)；组织能力(善于组织人力、物力和财力)；精于授权(能抓住大事,把小事分给部属去完成)；善于应变(权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规)；勇于负责(对上下级以及整个社会抱有高度责任心)；勇于求新(对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力)；敢担风险(要敢于承担改变企业现状时遇到的风险,并有创造新局面的雄心和信心)；尊重他人(重视和采纳别人的合理化意见)；品德超人(在品德上为社会和企业员工所敬仰)。

日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。10种品德是:使命感(无论遇到什么困难,都要有完成任务的坚强信念)；信赖感(同事之间、上下级之间保持良好的关系,互相信任和支持)；诚实(在上下级之间和同事关系中,要有真心实意,以诚相待)；忍耐(具有高度忍耐力,不能随意在下属面前发脾气)；热情(对工作认真负责,对同事与下级热情体贴)；责任感(对工作敢于承担责任)；积极性(对任何工作都要主动,以主人翁的态度去完成)；进取心(能在事业上积极上进,不满足于现状)；公平(对人对事都要秉公处理,不徇私情)；勇气(有向困难挑战的勇气)。10项能力则是:思维、决策能力,规划能力,判断能力,创造能力,洞察能力,劝说能力,对人的理解能力,解决问题的能力,培养下级的能力,调动积极性的能力。

20世纪60年代末,明茨伯格发现管理者扮演的3大类10种角色:^[6]

人际角色:代表人、领导者和联络者。

信息角色:监听者、传播者和发言人。

决策角色:企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

现代领导特质理论的领导魅力理论则试图确认具有领导魅力的领导者的个性特点以及行为特征:

自信:对自己的判断和能力充满信心。

远见:有理想的目标,认为未来一定会比现状更美好,而且目标与现状差距越大,下级越有可能认为领导者有远见卓识。

清楚表达目标的能力:能够明确地陈述目标,使其他人都能明白,这种表达能力可以成为一种激励的力量。

对目标的坚定信念:具有强烈的奉献精神,愿意从事高冒险性的工作,承受高代价的付出,为了实现目标能够自我牺牲。

不循规蹈矩的行为:行为是新颖的、反传统的、反规范的,当获得成功时,这些行为令下属们惊诧而崇敬；

作为变革时代的代言人,是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。

环境敏感性:能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。

以上是从管理学理论对组织领导者的素质理论进行讨论的,从中我们可以分析出作为一个高水平的组织领导者除了要具备一般管理者应具备的素质外,还面临着应不断努力、不断提高对环境认知和反应能力的要求。所以组织领导人要作为一个成功的管理者和卓越的组织领导人是要有很高素质的,而在影响组织生存的巨大危机考验中做一个卓越的组织领导者更应有全面的危机管理素质。

结合到危机管理领导者的特定情形,领导者对于自身素质的要求应该更为具体和明确,国外一些管理学家对此有过明确的阐述,主要观点如下:

罗伯特·希斯认为,危机事件领导者在危机情境下,要面临许多压力,从而折射出对领导者的素质考验。这些内在压力包括:对生命、价值和目标的严重威胁；重任在肩；恐惧失败；局面失控；情况迅速改变,难以把握；时间紧迫；信息不确定；团队或集团压力。

弗林认为,处理危机事件的领导者个人素质包括以下:有领导他人的意愿,情绪稳定,能够顶住压力,果断,控制危险发生,自信,谨慎持重。