有效沟通的障碍及其改善

第三节　有效沟通的障碍及其改善

在沟通过程中，无论采用何种沟通方式，都会遇到各种干扰，影响接收者获得信息或信息被丢失或曲解。我们把这些干扰称为“沟通障碍”。

一、有效沟通的障碍

管理沟通过程从本质看就是人际的沟通，所以它是一个十分复杂的过程，常常会因沟通要素中人的素质差异，选择的沟通工具不好运用，沟通方式的选择不当，沟通渠道的状况不良，以及沟通参与者的需要、价值、态度和期望不同而难以得到有效的沟通。美国学者詹姆斯·L.吉布森(James L.Gibson)等人认为，沟通过程中不同个体对同样的沟通解释不同，主要取决于其先前的经验，他们会导致不同的编码和解码过程，沟通就容易中断。如果沟通中的参与者经验积累有相同的部分——共同经验，就会促进有效的沟通，如果没有共同经验，沟通就不可能。例如，企业不同部门中的人对同样情境的解释就有不同。市场部和生产部的管理者对同样的经营问题看法不同。生产第一线监管的参照框架在很多方面与副总裁的不同。有效的管理沟通在于管理者是否采取了合适的“参照框架”。⁽¹³⁾从某种意义上讲，许多沟通的障碍都来源于编码与解码过程。具体而言，可将影响有效沟通的要素概括为四种类型，即人为障碍、语义障碍、物理障碍和跨文化障碍(如图12-6所示)。随着中国改革开发的迅速发展，尤其是中国加入WTO之后，跨文化沟通正在成为日益重要的沟通方式，因此，将对跨文化障碍专门进行介绍。

图12-6　沟通障碍

(一)人为障碍

人为障碍是一种由于个体知识、经验以及心理因素(如个人兴趣、情绪、态度、性格、思想、价值观、利益等)的差异所造成的沟通干扰，它是沟通过程中常见的障碍。

1.来自发送者的人为障碍。有效的沟通很大程度上取决于信息发送者的人格特质。

(1)思想障碍。沟通中发送者的思想状况会直接影响沟通的效果。在管理者对下属的信息沟通中，若管理者存在自以为是、高人一等、唯我正确的思想，就会减少主动地与下属沟通的次数。另一方面，发送者可能有意操纵信息，即过滤(filtering)一些对接收者有利的信息。如在下属向上级主管发送信息时，若存在投其所好、自我表功的私心，也不会把实际情况真实地向上级反映，尤其是遇到领导者不愿听取不同意见时，就会堵塞言路，从而使上级对所属情况无法完全了解。这样就失去了有效沟通的基础。

(2)能力障碍。人的沟通能力有相当大的差别，往往影响有效的情感沟通和信息沟通。沟通能力的差别，有的源于个人的教育水平和训练水平，有的由个人秉性决定。沟通是要借助语言来实现的。语言是思想交流的工具和符号系统，包括书面语言和口头语言。信息发送者主题不突出、观点不明确、结构不合理等书面语言，以及口齿不清、语无伦次、晦涩难懂等口头语言，都会使沟通效果大打折扣。

(3)信誉障碍。接收者要以发送者的合法地位作为接受信息的基本条件，同时也包括了对信息发送者的信任。接收者对发送者赋予的可信度水平直接影响了接收者对发送者的言语、思想、行动如何看待和如何反应。如果信息发送者在接收者的心目中形象不好，信誉不佳，那么接收者就会对其信息存有成见，并对信息内容不重视;若管理者的某项工作指示曾使下属“误入歧途”，那下次有同样的工作指示，下属就会不予理睬。

2.来自接收者的人为障碍。信息沟通不能产生良好的效果，除发送者方面的原因外，还有来自接收者方面的人为障碍。

(1)地位障碍。地位指一个人在群体中的相对的级别。组织通常通过各种不同的标记(如称呼、办公室名等)来表达层次等级或地位。这样的地位差距对地位较低的人容易产生威胁而妨碍有效的沟通或歪曲沟通。接收者不仅会判断信息而且会判断发送者，信息发送者的层次越高，便越倾向于接受，必然会影响沟通判断的标准，甚至盲目地接受;另一方面，由于接受者在群体中的层次较低，接收者在沟通中常表现出担忧、恐惧、紧张等心理反应，从而影响其接收能力，也会发生沟通障碍。

(2)理解障碍。由于发送者与接收者在知识和经验水平上相差甚远，双方缺乏接收对同样问题的“共同平台”，接收者接收信息后而发生理解上的困难和偏差，会使沟通出现障碍。如对某一问题，发送者认为很简单，稍作提示即可了解，而接收者却认为该问题并不简单，不加说明根本无法了解，从而就出现理解上的分歧。

(3)偏见障碍。在每一种沟通情境下，接收者要进行价值判断，即涉及在进行沟通之前对信息的价值大小进行赋值。价值判断主要依据接收者对沟通者的评价、与沟通者的先前经验。由于存在某种偏见或者是某些先入为主的观念，所以当接收到与自己价值观体系不相容的信息时，就会试图调整输入的信息，变更对输入信息的解释，从而导致信息过滤、曲解和断章取义或选择性倾听等现象。

(二)语义障碍

沟通被定义为采用共同符号进行信息传递和理解的过程。实际上，人们不能传递理解，只能传递语言学形式的信息，它是共同的符号。同样的语言对不同的人可能意味着完全不同的含义。语义障碍就是缘于人们用来沟通的符号。这种符号多种多样，如语言、文字(包括图像)、身体语言，等等。符号通常有多种含义，人们必须从众多的含义中选择一种，有时选错了，就会出现语义障碍。

1.词语引起的语义障碍。因为不同的群体采用的语言不同，沟通常常受到影响。词语引起的语义障碍常常由下列因素引起:

(1)词的多重含义。如《辞海》中“为”字有两种读法，读wéi音时有15种不同的含义，读wèi音时也有4种不同的含义。这种复杂的一词(字)多义会给信息沟通带来多大的麻烦是显而易见的。

(2)专业术语，即行话。行话有助于快速而准确地交流信息，但组织内的其他成员可能弄不懂它的真正含义，例如，“再就业工程”、“三项制度改革”，等等。如果管理者不作细致和明确的解释，员工就可能难以理解其准确的含义。

(3)词语的下意识联想。有时信息中的词语无意中激起接收者的联想，从而引起接收者信息理解的偏向。同样的字词对不同的团体来说，会导致完全不同的感情和不同的含义。比如，“成本—效益研究”对企业的管理层很有意义，而对一般员工却没有任何意义，反而可能具有消极含义。又如，像“激励”、“定额”这样的词汇，不同的管理层就会有不同的联想，含义也有不同。

(4)在汉语中还有因为标点符号使用有误而产生理解歧异的问题。

2.图像引起的语义障碍。除文字之外，图像是第二种类型的沟通符号，图在组织内部的沟通中具有广泛的用途。利用图表、模型等进行沟通具有直观性和形象化的特点，但是图像也常会“骗人”，因为它们会使人们产生各种联想与理解。

3.身体语言引起的语义障碍。非词语沟通是人们传递信息时的重要方法。非语言沟通总是伴随着语言沟通，两者一致时会彼此增强效果。身体语言是非词语沟通的重要组成部分。所谓身体语言是人们利用人与人之间各自形体的交互影响，以沟通彼此的意向。它分为表情语言、动作语言和体姿语言三大部分。在沟通过程中，沟通者双方的眼神交流，可能会表明相互的感兴趣、喜爱、参与或者攻击;面部表情会表露出惊讶、恐惧、兴奋、悲伤、愤怒或憎恨等情绪;身体动作也能传递渴望、愤恨和松弛等感情。例如，当下属提出建议时，如果主管皱眉以对，那么，下属会认为上司是拒绝采纳。不同的人在解释身体语言时存在着文化差异，因而导致沟通障碍。

(三)物理障碍

物理障碍也是沟通的一种干扰因素，它常常同沟通的环境有关。典型的物理障碍包括沟通渠道障碍、时间障碍和距离障碍等。

1.沟通渠道障碍。沟通渠道的特点及沟通所使用的媒体，对沟通的质量产生着较大的影响。沟通渠道的干扰常使沟通过程的信息传递渠道受阻或不通畅，影响沟通的效果。如果群体的主要任务是决策，就需要采用全通道型沟通网络，以便为评价所有的备择方案提供所需要的信息;如果群体的任务主要是执行具体工作任务，则需要构建链型或轮型沟通网络，这时群体成员间的沟通对于完成任务并不重要。另外，沟通渠道障碍还表现为客观因素的影响，如通信工具落后就不便于随时交流和沟通。随着科学技术的不断进步，未来的计算机网络系统将大大提高信息传送和接收的效率。

2.时间障碍。指沟通者迫于时间压力而减少沟通时间或沟通不够以及其他方面原因而造成的沟通无效。时间压力还常常导致沟通系统的另一种失败——“短路”，即在正常情况下，沟通正式渠道中应该包括的某一个人被排除在外。例如，一名销售员需要与一个重要的客户签订一笔大订单，于是直接与生产管理者提出一定折扣的要求;而销售部的其他销售员得到这个消息，并对这种优厚的待遇不满，就将这种情况向销售部管理者汇报了，很显然，销售部的管理者根本不知道这种交易，也就出现了“短路”。时间压力还会造成“信息超载”从而导致沟通无效。进入21世纪，企业中局域网技术的发展和使用对改善组织沟通的效益和效率具有很大作用。同时，人们通常感到被大量信息和数据淹没，由于时间原因，人们不能吸收或者不能响应所有的信息，不得不筛选掉大量的信息，大部分信息没有被解码而使沟通无效。

3.距离障碍。在信息发送者和接收者之间存在空间关系差别时，空间距离就会成为有效沟通的障碍。组织中的管理者和员工、员工和员工之间均存在着空间上的距离。由于空间距离的阻塞，双方无法在面对面的情况下沟通意见，因而在选用沟通媒介时受到限制。如只能用文字表达沟通的意见，就无法用语言及手势进行随时补充。另外，由于各个成员社会背景不同所造成的社会距离，亦是形成信息沟通的障碍。

(四)跨文化障碍

跨文化障碍包括两个方面:一是在中外文化条件下进行管理沟通，由于沟通者与接收者的不同文化背景而使沟通无效。例如，外资企业中来自不同文化背景的管理者之间产生的沟通障碍。二是不同区域或价值观念下的管理沟通中产生的障碍。例如，来自沿海发达地区和中西部地区的员工之间可能由于某种文化背景不同而形成沟通障碍。但这里注重的是前者的跨文化障碍。跨文化沟通障碍主要是由于不同文化背景下管理沟通侧重点的差异对有效沟通产生的影响。有关研究表明，具有文化同质性的沟通者与接收者之间的沟通更多关注相互关系方面的信息，而忽视工作任务方面的信息;具有文化多样性的沟通者与接收者则更容易进入工作状态，讨论工作中所遇到的各类问题。管理者在沟通中，如果不注意这种特点，就容易导致沟通无效。另外，人们在语音和语义等方面的差异也会影响跨文化沟通的有效性。

二、管理沟通的改善

从前面的分析中不难看出，组织中出现沟通的障碍是难以避免的，重要的是领导者要正视形形色色的沟通障碍，弄清缘由，致力改进。具体来说，管理沟通的改善包括以下几个方面:

(一)坚持及时、适量、灵活、有效四项沟通原则

1.及时性。指沟通双方要尽可能加快信息交流的速度，使信息发生效用，包括及时发送、及时反馈、及时利用等。该原则要求沟通者正确区分信息的性质和轻重缓急，及时处理既重要又紧迫的信息，以保证重要信息的及时传递和利用。同时，应缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻。要减少组织机构的沟通层次，层次越多，信息在渠道中滞留的时间就越长。在利用正式沟通渠道的同时，可开辟高级管理人员至低级管理人员的非正式的直通渠道，以便于信息的传递。

2.适量性。指在沟通过程中，接收者在一定时间内接收的信息不足或过量，会影响其对信息的正确处理。信息量不足，接收者就无法完整、准确地理解信息内容，达不到沟通的目的;信息量超载，不但造成浪费而且不能使有用的信息发挥作用。适量是沟通优化的客观要求。因此，应限定信息发送范围，按照既定信息发送范围传递，有选择地根据沟通的目的、内容和不同对象进行沟通。同时，注意信息加工，考虑接收者的承受能力，对各种信息进行必要的综合加工，以免接收者“消化不良”。

3.灵活性。指沟通系统须留有余地，以适应各种变化。传统的组织内信息沟通主要依靠下行沟通的命令式传递，现代组织的信息沟通则更多地利用非正式沟通和横向沟通，以增加沟通的可靠性。所以，要重视非正式沟通渠道，把它作为正式沟通的必要补充，在一定程度上弥补信息传递缓慢、层次过滤多的不足，以有助于形成组织内和谐的气氛，增加组织的内聚力，并有利于保持重要沟通环节的弹性。在关键的沟通环节上适当增加保护“线路”，以确保沟通系统的可靠性。

4.有效性。指沟通者要把着眼点放在如何实现沟通的有效性上，而不要拘泥于某种固定的模式。根据不同对象、场合、内容和目的，运用灵活多变的方式，以达到最佳的沟通效果。有效的沟通要靠沟通双方的共同努力，摸清沟通对象的心理状况，消除对方心理上的异常反应，同时努力避免接收者处在防御性状态。对于消极性反馈的沟通，管理者更应最大限度地削弱对方的消极对抗情绪。

(二)掌握关注、理解、接受、行动四个沟通步骤

只有充分掌握关注、理解、接受和行动四个步骤，管理者才能设法改善每一阶段的信息沟通，从而最终改善整个管理沟通系统。

1.关注。管理者在传递信息过程中要保证其信息具有特色和足够的吸引力，引起接收者对信息的关注，这是沟通成功的第一步。在企业的上行沟通中，只有一些特殊的偏离政策、计划、指令信息才会引起管理者的警觉。而在下行沟通中，只有对下级完成任务具有关键性的信息才会引起下级的注意。为此，管理者应该慎重选择发送的信息。重要的信息要特别对待，可采用文件、单独发送等形式，或在书面报告之外再通过电话传递，以引起信息接收者的特别关注，在员工们最需要时进行信息沟通效果最好。

2.理解。引起人们的关注还须保证人们按照信息的本意去理解。沟通者与接收者之间要能相互信任。管理者要想使下属全面地理解所传达的信息，一方面要促进信任，上下级之间如果缺乏信任则沟通的信息就会停止流动或被歪曲。成功的管理者发现，在每一次沟通中，因为他们提高了下属信息来源的可信度，就不会因为沟通后没有跟踪而导致理解损失，也就可以减少跟踪的重复性。另一方面，必须尽量减少信息沟通中模棱两可的做法或说法，根据接收者的水平确定编码或符号，使用直接沟通、双向沟通、口头沟通，并学会积极地倾听。为了改善沟通，管理者不仅寻求被理解而且寻求理解，这需要管理者培养自己的倾听能力与技巧。国外有些学者提出“良好倾听的十个要点”:自己不再讲话;让谈话者无拘束;向讲话者显示你是要倾听他的讲话;克服心不在焉的想象;以设身处地的同情对待谈话者;要有耐心;不要发火;与人争辩或批评他人时要平和宽容;提出问题;自己不再讲话。“自己不再讲话”既是开始的也是最后的要点。在我们能够倾听意见之前必须自己不再讲话。⁽¹⁴⁾但是对管理者而言，更重要的是决定倾听。如果管理者不能够有意识地决定倾听，任何指南都是没有意义的。只有认识到有效的沟通既需要理解，又需要被理解，有效的倾听指南才能有用。

3.接受。沟通的目的就是使接收者接受信息。通常下属拒绝按上司指示去做的情况是很少的，如果他们对上司的权威性抱有怀疑，或者上司的命令有害于他们的利益，他们就会犹豫。因此，管理者要想让下属很好地接受信息，应该努力使自己“与众不同”，成为下属心目中的“权威”和“可靠的人”;多表扬，少批评，尽量使下属感到不拘束;培养积极的沟通态度，根据下级的需要，尽量分享与下级有关的信息。

4.行动。如果沟通过程达到了行动阶段即告完成。但由于种种原因，信息可能达不到完成行动的阶段，因此，管理者必须随时准备回答接收者的问题，为他提供帮助，还要进行督促检查，只要所期望的行动没有完成，管理者的沟通责任就没有结束。

(三)采取双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方式

1.双向性沟通。信息沟通过程中，采用双向沟通比单向沟通更为有效，更适应于现代组织信息内容复杂的要求，能够更加准确地传递信息，因为发送者根据接收者的反馈情况不断地调整表述方式，从而提高接收者对信息的理解程度，保证了信息沟通的质量。我国越来越多的企业在经营管理的实际工作中，已经或者正在采取多种有效方法来发展双向沟通。

2.支持性沟通。在支持性沟通中，接收者对发送者的行为方式表示欢迎，表现出愿意沟通的行为反应，信息沟通的效果自然提高。管理人员要发展支持性沟通，应该做到:(1)在信息沟通中，多以合作的态度，以帮助对方解决问题的方式进行交谈，从而提高信息沟通的质量;反之，则会引起对方的抵触情绪。(2)作为信息发送者，管理者应表现出真诚、朴实的态度，作为信息接收者的下属也会作出相应的反应;否则，将会导致沟通的困难或障碍。(3)设身处地为沟通的对方着想，以增加相互理解，使沟通更为容易。沟通者与接收者之间的经验和背景的差距越大，就越需要付出更大的努力去寻找相互经验中的交叉部分以作为相互理解的共同点。(4)以平等方式来对待下属，表明对下属的信任和尊重，从而得到下属友好的反应，这样信息沟通会更为有效。如果管理者认为自己比别人高明，居高临下，指手画脚，势必会引起对方的抵制。(5)提倡共同商量、相互讨论的行为方式，避免独断专横、蛮不讲理的行为。管理者若能虚怀若谷，愿意更多地听取对方的想法，共同讨论和商量，双方之间就会出现融洽的气氛，下属也更容易接受自己参与讨论了的信息;反之，如果管理者态度生硬，不容对方说话，即使自己无理也要争三分，那么，就很容易引起双方的争论。

3.重复性沟通。由于存在着大量的信息过载和外来干扰，任何信息如果仅发送一次的话，或许根本接收不到。重复性沟通就是一条有效的弥补措施。信息的重复可以吸引人们的注意，增加员工对该信息的敏感性和警觉性。如果每天提醒员工节约成本，他们就会更加注意它。另外，重复信息可加深其影响。反反复复地听了的信息，人们更能记住。尽管有时人们的确发现重复信息特别烦人，但事实上他们对这些信息也记得更牢。

4.综合性沟通。为了提高沟通的有效性，同一信息可以借助不同的渠道和辅助工具，选择不同的方式来进行传送，尤其是重要的信息更应如此。有效信息沟通的一个重要方法就是提供能互相加强的各种渠道。比如说，把正式沟通渠道和非正式沟通渠道巧妙地结合起来，共同发挥它们的积极作用，就能相互弥补，提高沟通的质量。有效信息沟通的另一个重要方法是利用多渠道沟通方式传递信息。例如，在口头要求的同时加上便函通知，在书面报告之外再通过电话传递，等等。

(四)培养和掌握跨文化沟通的技能

不同的文化因素使沟通问题变革更加复杂。组织中，个体文化背景差异越大，对一个通常的文字和动作的含义的理解差异越大，不同文化背景的人对事物的理解和评价不同，因而反应也各不相同。在经济全球化加快的21世纪，管理者培养和掌握与来自其他文化背景的员工沟通的技能是十分必要的，也成为管理者成功的必要素质。

1.识别文化差异。来自于不同文化背景的人在信息沟通过程中对信息的理解不同。管理者在跨文化的沟通过程中，管理者首先应该识别和区分文化差异才能采取有针对性的沟通信息、方式或渠道等，以避免沟通的障碍。

2.实施敏感性培训(sensitivity training)。即为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人之间的沟通和理解。通过演讲、情境对话、实例分析、小组讨论等沟通方式，打破每个人的文化障碍和角色束缚，更好地找出不同文化的共同之处或接受“平台”，提高对组织内部信息的理解，提高不同文化之间的合作与交流，从而提高组织绩效。

3.建立共同的价值观。通过培训，提高对文化的鉴别和适应能力，在文化共识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立组织的共同价值观和强有力的企业文化，以使管理者更好地统一员工的思想，在组织中建立信息沟通共同的“参照框架”，建立畅通的沟通渠道和达到有效的沟通。

另外，在跨文化的沟通中，为了减少沟通过程中的曲解和误会，应注意以下方面的问题:⁽¹⁵⁾(1)假定信息接收者与自己不同。大多数人认为其他人与自己很相似，其实并非如此。来自其他国家的人通常与我们有很大差异。如果管理者能假定接收者与自己不同，而不是认为与自己相同的话，那么管理者就会少犯许多错误。(2)强调沟通中的信息描述而不是理解和评价。对一个人的理解和评价基于其文化背景，因此管理者不要轻易评价，除非管理者对其文化背景有全面的理解。(3)管理者需换位思考。在管理者发送信息之前，多从接收者的角度思考。管理者对接收者的教育、成长、背景、价值观、经验的了解，这些能给管理者更深入的信息，努力全面、正确地了解他。(4)管理者要假定自己的理解是正确的。一旦对拥有另一种文化背景的人的信息产生了解释和评价，管理者就要更加深入地考察而不是想当然。仔细评价接收者的反馈，以证明自己假定的正确性。管理者在作重要的决定和报告时，可参照与你有共同文化背景的同事的意见，以确定自己理解的正确无误。

管理沟通主要是采用词语沟通方式，也就是说，管理者通常利用说、写、听、读来传递和接收信息。因此，提高管理者说、写、听、读能力以及跨文化沟通能力，对于改善组织内部的管理沟通有直接意义。