权力与职权

4.4.1　权力与职权

1.权力

管理学中的权力是指组织成员为了实现组织目标而拥有的开展活动或指挥他人的权利，是一个人影响决策的能力。权力的大小既受在组织中所处层次或职位高低的影响，还受离权力核心远近的影响。离权力核心越近，影响决策的能力就越大，所拥有的权力就越大。

权力的基本特征有:第一，权力是一种权利，即权力总是和利益相关，拥有某种权力或行使某种权力总会给人们带来某种利益或维护某种权益。第二，权力是一种影响力，人们由于拥有了某种权力，就可以在一定范围内或某种程度上影响他人，即直接或间接地通过他人的行动开展活动。

权力的来源是什么?或者说一个人是怎样获得权力的呢?美国的约翰·弗伦奇和伯特伦·雷文认为权力有5种来源或基础:

(1)强制权力。它是一种依赖于惧怕的力量。当一个人对不服从上级指令所产生的负面结果感到惧怕时，这种权力就被遵从了。强制权力是由一些手段的使用或威胁来支撑的。比如，肉体的制裁，使人遭受痛苦;通过某些限制使人感到失意;以生理上及安全上的基本需要的压力来进行控制等。

(2)奖赏权力。它是与强制权力相反的权力。一个人如果能够给他人施以他们认为有价值的奖赏，他就对这些人拥有了奖赏的权力。奖赏的内容可以是他人看重的任何东西，如金钱、良好的工作评价、职务晋升、有趣的任务、满意的工作条件等。

强制权和奖赏权是相辅相成的。如果你能使他人失去某种有益的东西，或者强加给他人不想要的东西，你就对他拥有强制权;同样地，如果你能够施以某个人一种有益的东西，或者移走他不想要的东西，那你就拥有了奖赏的权力。无论是强制权还是奖赏权都适用于组织的每一个人。

(3)合法权力。也称为制度权力，是管理系统赋予某一职位的权力，即职权。职权包含有强制权和奖赏权。但合法权力远比强制权和奖赏权广泛。它尤其包含组织成员对某一职位权力的接受这层意思。

(4)专家权力。这是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。随着技术知识突飞猛进，专家权力越来越成为组织中一种有效的权力。当组织工作变得越来越专门化的时候，管理部门就越来越需要依靠专家的职能来实现组织目标，这样就形成了相应的“专家权力”。

(5)感召权力。这是对一个人所拥有的独特智谋或特质的确认，产生于对这个人的倾慕和希望与他同等的心理。这样，这个人对你就有了感召权力。在组织中具有这种感召权力的人，同样能对上司、同僚与下属施加某种影响。

2.职权及其类型

职权属于前述的合法权力，是基于管理者在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职位相伴随的，是由一个人在组织层级中的纵向职位决定的。因此，职权与特定的个人没有必然联系，而只与职位有关。一个人离开某个职位，就立即丧失该职位所赋予的职权。

在组织中存在3种性质不同的职权:

(1)直线职权

直线职权是直线主管人员所拥有的包括发号施令及执行决策的权力，即通常所说的指挥权。直线职权是一种等级式权力。在组织结构图上，这种职权用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示，所以形象地称为直线职权。直线职权的特点有:第一，上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行。第二，下级对自己的直线上级负责并报告工作。

显然，在组织每一个管理层次上的主管人员都拥有这种职权，只不过不同管理层次的职责不同、其主管人员的职权大小及范围不同而已。例如，厂长对副厂长拥有直线权力，生产副厂长对车间主任拥有直线权力，车间主任对班组长拥有直线权力。这样，从组织的最高层开始，一直到基层的管理人员，自上而下逐级指挥，形成一个连续的、有层次的权力线。这条权力线被称为指挥链或指挥系统。在这条权力线中，职权的指向由上而下，每一个管理层次的主管人员都拥有发号施令、指挥下级工作的权力，同时也接受上级领导的指挥。

(2)参谋职权

参谋职权是一种提供建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。参谋职权是一种顾问式权力。与直线权力相比，参谋职权的特点有:第一，它不能向其他部门或人员发号施令，只能出主意、提建议、作指导，起咨询作用，不能决定而只能影响集体或他人的行为。第二，它只能在职能范围内执行参谋职权，不是去指挥其他部门或成员如何进行工作，而是帮助工作，积极合作，为整个组织或某一个部门提供咨询服务。

参谋职权的产生是由于组织规模不断扩大，使得高层管理者所面临的管理问题日益复杂，此时仅凭直线管理人员个人的知识和经验已经满足不了有效管理的要求，于是需要借助参谋专家的作用来帮助他们行使直线指挥权。

是不是只有参谋部门才有参谋职权呢?不是的，组织中任何人都有参谋权。因为一个组织随着规模的扩大和经营活动的复杂化，管理者的精力、时间越来越不适应需要，因此，要有人协助，以减轻其负担。是不是参谋权利和直线权力绝对泾渭分明呢?也不是的。因为组织的参谋部门内部也有直线关系，直线部门也有向上级提建议、咨询的义务。通常意义上的直线职权和参谋职权的划分只有相对的意义。

(3)职能职权

职能职权是某一人员或部门根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或成员直接指挥的权力。可见，职能职权行使的前提是上级的授权，未获授权即无权。所以，职能职权是一种有限的权力。如，总部的人事部门要求单位的管理者执行总部统一的人事政策，但只限于人事管理领域;计划部门可以向生产部门下达生产计划，要求生产部门据此生产，但只限于生产领域;大学的教务部门要求各教学单位按培养方案组织教学，但只限于教学领域，等等。

职能职权产生的原因是多方面的。如，当一个公司的总经理认为采购程序、质量控制标准、生产计划等专门事务不需要他本人处理或本人难以处理时，他就会设立采购部门、质检部门、计划部门等，把有关方面的直线职权授予相应的职能部门，由这些部门代为行使。再如，当下属的管理人员由于缺乏专业知识而难以行使某些直线职权时，或当上级管理人员缺乏监督过程的能力时，组织都可以设立专门的部门或确定某一位专家、另一部门的管理人员来行使这些方面的权力。

一般而言，直线职权、参谋职权、职能职权都不限于特定类型部门的管理人员。不过，在通常情况下，参谋职权和职能职权大多由参谋部门和职能部门的人员行使，因为这两种部门通常由专业人员组成，他们的专业知识正是行使参谋职权和职能职权的基础。

3.直线职权与参谋职权的关系

直线职权是命令指挥的权力，参谋职权是协助建议的权力，参谋职权是建议而不是指挥，所以只有当他们的建议被直线管理者采纳并通过等级链向下发布指示时才有效。可见，直线职权和参谋职权的关系可以通俗地表述为“参谋建议，直线指挥”。

“参谋建议，直线指挥”包含两层含义:第一层含义是指直线人员在进行重大决策之前要先征询组织成员或参谋人员的意见。管理者和操作者只是为了实现组织目标而进行一种分工，操作者有权了解管理者的经营策略并对此发表自己的意见;而参谋人员的设立就是为了减轻管理者的负担，或弥补管理者的不足，以避免重大失误。因此，管理者在行使重大决策权时要充分发挥参谋人员的智囊作用或尽可能地广泛征询组织成员的意见。第二层含义是指这两种职权的性质的不同。参谋职权是咨询性的，行使参谋职权的人员可以向直线人员提出自己的意见和建议，但不能把自己的认识和想法强加给直线人员，或直接发号施令;指挥权应由直线人员来行使，由直线人员发布指令，并承担最后的责任。可以看出，参谋人员行使参谋职权是不承担责任的。

在组织管理过程中，直线职权与参谋职权的关系往往处理不好，经常会发生冲突。主要表现在直线人员和参谋人员相互不满。

就直线人员而言，对参谋人员的不满表现在:第一，往往用怀疑的眼光看待参谋人员，认为他们有潜在的削弱直线人员职权的危险。在没有参谋人员的情况下，直线人员可以自行决定实现目标的措施和手段，而参谋人员的存在，对直线人员就有了约束，要求直线人员遇事要和参谋人员商量，征求参谋人员的意见。直线人员常认为这是对他们权力的侵犯，是不必要的。第二，认为参谋人员不了解实际情况，提出的建议不是不切合实际就是片面偏激。参谋人员只知道从自己专业的角度观察和思考问题，缺乏整体的全局的眼光，因而他们的建议常缺乏实际价值和全局观念。第三，认为参谋人员只负责提建议，工作顺利并有成果时就沾沾自喜，想获取所有的荣誉;工作失败时，又不承担相应的责任。

就参谋人员而言，对直线人员的不满主要表现在:第一，认为直线人员不了解参谋人员的作用，把参谋人员看得无足轻重，以致他们有怀才不遇的感觉。第二，认为直线人员墨守成规、过于保守，排斥参谋人员的新观念。第三，直线人员没有为参谋人员提供足够的工作条件，而要求又十分苛刻。当工作发生失误的时候，又往往指责是参谋人员的建议不妥所致，以推卸责任。

直线职权和参谋职权的关系如果处理得不好，会给组织管理带来灾难性的影响。处理二者关系时要注意以下几个方面:第一，双方要明确直线职权和参谋职权之间的关系。通过规范化的文件，对两种职权的关系作出明确规定，以便直线人员和参谋人员各司其职，形成规范有序的协作关系。第二，直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员通报有关情况。第三，参谋人员要努力提高自己的工作水平和工作质量，这样才能向直线人员提供有效的帮助，从而体现其价值。第四，创造相互合作的良好气氛。直线职权和参谋职权都是为了实现组织目标而设立的，因此，组织目标是双方合作的基础，应反复强调双方在实现组织目标中的相互依赖性，形成彼此谅解、诚信合作的气氛。

4.直线职权与职能职权的关系

由于职能职权是由直线职权派生的、由高层管理者直接授予的、限于特定范围的权力，因此，他们之间的关系可以通俗地表述为“直线有大权，职能有特权”。

“直线有大权，职能有特权”是指在一个组织中，直线人员拥有除了其上级直线人员赋予职能部门的职能职权外的大部分直线权力;职能部门的管理人员除了拥有对本部门下属的直线职权外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可以在其范围之内对其他部门及其下属部门发号施令。直线人员在组织规定的各项职能范围内的事项要接受职能职权的指挥。

严格限制职能职权对于维护管理职位的完整性是十分重要的。由于各种原因，高层管理者将一些直线权力委托给某些职能部门或人员，使这些部门或人员拥有了对同级或下级直线部门或人员的指挥权，当这种职能职权扩展到相当大的程度时，同级或下级管理者就可能失去对本部门各事项的控制，从而无法展开工作。为了维护一定程度的统一指挥，职能职权在组织结构中应限定其职能范围和作用层次范围。