创建信息时代的组织

第二节　创建信息时代的组织

管理信息系统与组织之间是相互影响的关系，新的组织结构需要新的信息技术，新的信息技术又会催生新型的组织结构。

一、信息时代组织结构的变化趋势

在信息时代，组织结构的核心变化趋势就是扁平化，这主要是经济全球化的产物。激烈的竞争要求企业组织结构更加灵活，传统的、比较稳定的科层制难以适应全球化竞争。

1.信息时代对组织结构的能力要求

信息时代对组织结构的能力要求主要包括三个方面：快速反应能力、创新能力和团队合作能力。具体如下：

(1)快速反应能力

从20世纪70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占纺织服装行业总销量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价格低廉的进口纺织品市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。为此，一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurt Salmon从事提高竞争力的调查。Kurt Salmon公司在经过了大量充分的调查后指出，虽然纺织品产业拥有完整的供应链，但是整体的效率却并不高。为此，Kurt Salmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统(quick response)来实现销售额增长。

快速反应关系到一个厂商是否能及时满足顾客需求的能力。信息技术提高了在最近的可能时间内完成物流作业和尽快地交付所需存货的能力。这样就可减少传统上按预期的顾客需求过度地储备存货的情况。快速反应的能力把作业的重点从预测和对存货储备的预期，转移到从生产到装运的方式对顾客需求做出反应上来。

大型企业的官僚化的组织制度和企业文化，使这类企业的运营模式越来越稳定，由于控制严密，效率也越来越低。很多大型企业都想变革，通过BPR、ERP等手段改变现有模式，但是大多收效甚微。所以，管理学界认为，大企业就如大象，变革就如跳舞，大企业不能变革，就是大象不能跳舞。20世纪90年代初，郭士纳从IBM沉重的硬件服务基础上，建立起了如今世界上最具影响力的信息技术服务企业，不仅拯救了当时步履蹒跚的蓝色巨人，同时也创造了“大象亦能跳舞”的神话。

(2)创新能力

在20世纪二三十年代，福特一世以大规模生产黑色轿车独领风骚十余载，但随着时代变迁，消费者的消费需求也发生了变化，人们希望有更多的品种、更新的款式、更加节能降耗的轿车。而福特汽车公司的产品，不仅颜色单调而且耗油量大、废气排放量大，完全不符合日益紧张的石油供应和日趋紧迫的环境治理的客观要求。此时，通用汽车公司和其他几家公司则紧扣市场脉搏，制定出正确的战略规划，生产节能降耗、小型轻便的汽车，在20世纪70年代的石油危机中，后来居上，使福特汽车公司一度濒临破产。所以，福特公司前总裁亨利·福特深有体会地说：“不创新，就灭亡。”

“创新之父”熊彼特认为：创新就是建立一种新的生产函数，即把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。管理大师彼得·德鲁克则指出：创新的行动就是赋予资源以创造财富的新能力。事实上，创新创造出新资源。凡是能改变已有资源的财富创新潜力的行为，就是创新。因此，企业创新力就是企业在市场中将企业要素资源进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动企业获得更多的与其他竞争企业的差异性的能力，这种差异性最终表现为企业在市场上所能获得的竞争优势。企业创新能力的提升是企业竞争力提高的标志。创新能力的高低，直接关系到一个企业竞争力的强弱。创新能力强的企业，其竞争力也强，反之亦然。

提起企业创新，人们往往联想到技术创新和产品创新，其实企业创新的形态远不止这些。一般地，企业创新主要有发展战略创新、产品(或服务)创新、技术创新、组织与制度创新、管理创新、营销创新、文化创新等。

创新力提升的途径主要有以下几个方面：

①推进企业领导者的观念创新。企业领导者要树立知识价值观念，确立“终身学习”理念，不断提高学习能力。企业领导者一方面要高度重视自身知识结构的更新，树立自身的知识价值观念；另一方面，要顺应企业的变化，不断改进思维方式和工作思路，重视企业的知识价值，并通过有效的激励促进企业所拥有的知识价值的增值。

②建立企业创新的激励机制。实行新产品(服务)开发的项目负责制。可以采取技术入股、收入分成等方式调动员工参与创新的积极性。建立科技人才、科技成果的奖励和宣传制度，通过每年奖励和宣传几个重点项目和有突出贡献的人员来推动全员创新。

推行人才合理流动制。在保证工作安排相对稳定的基础上，产品(服务)开发人员可以带着产品(服务)开发、市场难题参加企业内外的科研开发项目，企业外的科研人员也可以带着科研成果到企业做技术转化工作，建立这种人才流动机制，可以解决知识、技术、信息交流的障碍，有利于培养创新队伍。

建立企业知识产权保护制度。知识、技术和信息都是“无形物质”，与材料、设备等“有形物质”有重大差别，其创造、管理、使用和交易过程都极易“泄露”，保护知识产权刻不容缓。

③构建“鼓励冒险，宽容失败”的创新型企业文化。创新型企业文化表现在两方面：一方面，在企业内部营造崇尚创新的氛围，塑造创新的文化，让每一位员工都成为创新的源泉；另一方面，对于创新中遇到的挫折和失败，应采取大度和宽容的态度。培育一种创新的文化，是企业员工不断提出科学的新设想、生产的新方案，创造出新知识、新产品，孕育出新观念、新思想的动力。企业必须抛弃传统呆板的管理方式，突破原有的思维方式，淡化员工与领导的距离，采用以支持和协调为主的领导方式。对员工建立在科学基础上的新颖想法，领导要积极支持，使员工在这种文化氛围中具有开阔的视野、丰富的想象力、锐意进取的雄心，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，以激励其主动献身于创新的精神。诺基亚公司之所以人才流失率较低，他们的经验就是宽容失败，鼓励冒险。诺基亚总裁曾说：“如果我的员工是生活在恐惧之中，那他就不会有创造力。”诺基亚营造了每一个员工都能发挥创造力，将自己的想法转换为集体行动的环境。

(3)团队合作能力

在冷战时的史普托尼克(前苏联的第一颗人造卫星)危机之前，项目管理还没有用做一个独立的概念。在危机之后，美国国防部需要加速军事项目的进展以及发明完成这个目标的新的工具(模型)。在1958年，美国发明了计划评估和审查技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)。与此同时，杜邦公司发明了一个类似的模型称为关键路径方法(Critical Path Method，CPM)。PERT后来被工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)所扩展。军事任务的这种过程流和结构很快传播到许多私人企业中，项目管理逐渐成为一种常见的管理模式。

1994年，组织行为学权威、美国圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。在随后的十年里，关于“团队合作”的理念风靡全球。

团队合作是一种为达到既定目标所显现出来的自愿合作和协同努力的精神。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

要建设一个具有凝聚力并且高效的团队，第一个且最为重要的一个步骤，就是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。这意味着一个有凝聚力的、高效的团队成员必须学会自如地、迅速地、心平气和地承认自己的错误、弱点、失败。他们还要乐于认可别人的长处，即使这些长处超过了自己。团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突中受到伤害；另外一些人则是把冲突当做浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其他他们认可的“真正的”工作。要学会识别虚假的和谐，引导和鼓励适当的、建设性的冲突。

2.信息时代组织结构的变化趋势：扁平化

(1)扁平化的由来

现代企业组织结构理论源自于西方，并可以分为两个阶段。

第一阶段，从亚当·斯密的分工理论开始至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层制组织结构。

自工业革命以来，英国经济学家亚当·斯密的劳动分工理论几乎一直成为传统的西方企业组织结构设计的核心，并由此逐步形成了具有绝对统治地位的传统的企业组织形式——科层制组织。这种组织形式，以提高劳动生产率为目标，特别强调分工，其组织结构形式，从纵向看，是一个等级分明的权力金字塔，组织被划分为若干层次，处在金字塔塔顶的高层管理人员通过管理的“等级链”控制着整个组织；从横向看，组织被分解为若干个并列部门，每一个部门负责一个专门的工作，按照部门的职能，各司其职，各自独立。这种组织，纵向是一个以等级为基础，以命令控制为特征的金字塔结构，横向是一个以“直线组织”为支柱、以部门职能为核心的框架结构。它的基本运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。这种等级分明、分工精细的组织在过去一个相当长的历史时期曾经起到了提高劳动生产率和产品质量及降低生产成本的积极效果。但它只适合于以前市场和条件相对比较稳定的时代。那时，由于信息传递的不畅，加上工人受的教育一般不多，因此企业需要建立这样一种体系来收集管理信息，并对工人实施监督。

第二阶段，自20世纪90年代开始，这一阶段强调简化组织结构，减少管理层次，使组织结构扁平化。

科层制组织模式中，直线—职能制是企业较常采用的组织形式，其典型形态是纵向一体化的职能结构，强调集中协调的专业化。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的情况。其集中控制和资产专业化的特点，使得它不容易适应产品和市场的多样化而逐渐被事业部制组织取代。事业部制组织强调事业部的自主和企业集中控制相结合，以部门利益最大化为核心，能为公司不断培养出高级管理人才。这种组织形式有利于大企业实现多元化经营，但企业长期战略与短期利益不易协调。

90年代以来，西方企业面临的经营环境发生了巨大变化，多层次的金字塔形科层组织已显得笨重、迟缓而缺乏灵活性和人情味。随着企业规模扩大，科层制组织不可避免地面临以下问题：①沟通成本、协调成本和控制监督成本上升；②部门或个人分工的强化使得组织无法取得整体效益的最优；③难以对市场需求的快速变化作出迅速反应等。

而扁平化组织是组织模式的根本性改变，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，从而使企业在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，正如科特所评价的那样：“一个有更多代理即有一个平坦层次结构的组织，比一个有臃肿的中层结构的组织处于更有利的竞争地位。”^[1]扁平化组织，正是由于科层式组织模式难以适应激烈的市场竞争和快速变化的环境的要求而出现的。

科层制组织模式是建立在专业分工及经济规模假设的基础之上的，由一个企业的高层、中层、基层管理者组成一个金字塔式的形状，各职能、功能部门之间界限分明，当企业规模扩大时，通过增加管理层次来强化组织结构。这样建立起来的组织比较难以适应环境的快速变化。

而扁平化组织则是打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，增加管理幅度，当管理层次减少而管理者幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

(2)扁平化的特点

扁平化组织的特点包含以下五个方面：

①以工作流程为中心而不是以部门职能来构建组织结构。公司的结构是围绕有明确目标的几项“核心流程”建立起来的，而不再是围绕职能部门；职能部门的职责也随之逐渐淡化。

②纵向管理层次简化，削减中层管理者。组织扁平化要求企业的管理幅度增大，简化烦琐的管理层次，取消一些中层管理者的岗位，使企业指挥链最短。

③企业的资源和权力下放于基层，以顾客需求为驱动。基层员工与顾客直接接触，使他们拥有部分决策权能够避免顾客的反馈信息在向上级传达的过程中的失真与滞后，大大改善了服务质量，快速地响应市场变化，真正做到“顾客满意”。

④现代网络通信手段。企业内部与企业之间通过使用E-mail、办公自动化系统、管理信息系统等网络信息化工具进行沟通，大大增加了管理幅度与效率。

⑤实行目标管理。在下放决策权给员工的同时实行目标管理，以团队作为基本的工作单位，员工自主作出自己工作中的决策，并为之负责；这样就把每一个员工都变成了企业的主人。

二、信息时代的新型组织结构模式

信息时代产生了三种新型的组织结构模式：虚拟组织、学习型组织和临时性组织，具体如下：

1.虚拟组织

企业在以全球化趋向为特征的市场环境中寻求生存和发展的同时，一种动态组织机制——虚拟组织(Virtual Organization)出现了。虚拟组织中的成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。

网络的发展推动了虚拟组织的发展。其实，网络本身也是虚拟组织的一种形式，它是一系列预先认证合格的合作伙伴，同时，作为辅助工具，网络又推动了各个领域中合作的开展和众多虚拟组织的形成。

真正吸引顾客的是虚拟组织天衣无缝的合作。购买了福特汽车的顾客不会知道是一个虚拟设计工作室在负责福特汽车的款式设计，它通过电子手段将世界各地的设计人员组合在一起，这些人员实际上分属福特的7个设计中心。越来越多的航空公司，如美国航空公司与英国航空公司，西北航空公司与荷兰皇家航空公司，联合航空公司与汉莎航空公司正在整合它们的飞行业务，以便向乘客提供更多的飞行航线。对于顾客来说，一体化实现以后，他们面对的好像只是一家航空公司。

有人预言，随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争。因此，由常规组织过渡到虚拟组织是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说，借用大型合作伙伴的一个特殊好处在于容易被银行和客户所接纳。如一家名字为“Telepad”的小型公司最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计让IBM生产，仅仅使用28个临时工、4个长期雇员，在12个月内就成功地推出了4种新产品。当Telepad公司说IBM加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。

但是，我们还应该看到，尽管宣传使用虚拟组织的概念十分容易，但是虚拟组织的组成与运作并不简单，最为明显的是实施上的困难。如各组成部分如何做实体上的接触及协调上的困难。目前能成功实施虚拟组织的企业还不多，戴尔公司是其中最著名的企业。

2.学习型组织

学习型组织(Learning Organization)是美国学者彼得·圣吉(Peter M.Senge)在《第五项修炼》(The Fifth Discipline)一书中提出的管理概念。企业应建立学习型组织，其含义为面临变化剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化，富有弹性，终生学习，不断地进行组织再造，以维持竞争力。

(1)学习型组织的特点

学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织进行思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念和信息而不是物质的产品来实现价值的提高。学习型组织的特点可以用图3.2来表示。

图3.2　学习型组织的特点

(2)学习型组织的五要素

学习型组织应包含以下五项要素：

①建立共同愿景(Building Shared Vision)。共同愿景可以凝聚公司上下的意志力，达成组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

②团队学习(Team Learning)。团队智慧应大于个人智慧的平均值，以利于做出正确的组织决策。通过团队学习及集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

③改变心智模式(Improve Mental Models)。组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有通过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

④自我超越(Personal Mastery)。个人有意愿投入工作，专精于所工作的专业，个人与共同愿景之间有一种创造性的张力，这些正是自我超越的来源。

⑤系统思考(System Thinking)。应通过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，这样有助于清楚地了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不仅能够获得更高的组织绩效，而且更能够带动组织的生命力。

(3)学习型组织的横向结构

学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全，安排休假、采购，并对工作和支付作出决策。

部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来的，这些新的结构提供了适应迅速变化的竞争条件所需的灵活性。

(4)N型组织

斯德哥尔摩经济学院的Gunnar Hedlund于1994年提出N型组织的概念。Gunnar Hedlund认为该模型有一个重要的原则性贡献，那就是它对两类知识：隐性知识和明晰知识(Articulated Knowledge)，以及对四种社会集合(个体、群体、组织、跨组织领域)做了综合分析。在此基础上，Gunnar Hedlund提出了知识传递和转化的动力。知识的传递、储存和转换是通过不同类型和形式的知识之间的相互作用所形成的一整套过程，组织正是通过这一过程才实现了知识的创造。隐性知识的明晰化及明晰知识的内化过程在每一层次的载体上都会发生，它们之间的相互作用，构成了知识创造的基本源泉。较低层次的载体对隐性知识或明晰知识的获取称做挪用(Appropriation)。而隐性知识或明晰知识向较高层次载体的传播称做扩展(Extension)，它们共同组成了知识在不同层次载体之间的运动。它们之间的互动称做对话。如图3.3所示。

N型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点如下：

①其组织原则是急剧的分散化。它不是几个或十几个大的战略经营单位(事业部)的集合，而是由为数不多的小规模经营单元构成的企业联邦，这些经营单元有很大的独立性。

②有很好的创新环境和独特的创新过程。N型组织中，基层经营单位拥有很大的权力和责任，它们要对本单位的经营绩效负责。N型组织中创新是一个自下而上的自发的过程。

③具有较大的灵活性和对市场快速反应的能力。N型组织采用的是一种精瘦形扁平结构，管理层次少(在典型的N型企业中有8～9个管理层，而在ABB及GE等改革激烈的公司现在只有3～4个管理层)，行政管理和辅助职能十分简练，基层有必要的经营自主权，较少有繁文缛节。

④密集的横向交往和沟通。在N型组织中，独立的小规模经营单位的资源是有限的，不能像事业部组织中那样自给自足，在生产经营中必须大量依赖与其他单位的广泛合作。N型组织内经营单位间的横向整合是多元的，存在信息交流、人员的流动、非正式的个人人际交往等社会交换过程。

图3.3　N型组织

3.临时性组织(项目团队)

按照现代项目管理的观点，项目团队是指“项目的中心管理小组，由一群人集合而成并被看作是一个组，他们共同承担项目目标的责任，兼职或者全职地向项目经理进行汇报”。

从项目管理过程来对项目团队进行定义：“项目团队包括被指派为项目可交付成果和项目目标而工作的全职或兼职的人员，他们负责：理解完成的工作；如果需要，对被指派的活动进行更详细的计划；在预算、时间限制和质量标准范围内完成被指派的工作；让项目经理知悉问题、范围变更和有关风险等；主动交流项目状态，主动管理预期事件。项目团队可以由一个或多个职能部门或组织组成。一个跨部门的团队来自多个部门或组织的成员，并通常涉及组织结构的矩阵管理。”

此外，广义的项目团队还包括项目利益相关者，如项目业主、项目发起人、客户等。本书所指的项目团队是从事项目全部或某项具体工作的组织或群体，是由一组个体成员为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。

(1)项目团队的特征

项目团队的特征如下：

①项目团队具有一定的目的。项目团队的使命就是完成某项特定的任务，实现项目的既定目标，满足客户的需求。此外项目利益相关者的需求具有多样性的特征，因此项目团队的目标也具有多元性。

②项目团队是临时组织。项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务完成后，即可解散。它是一种临时性的组织。

③项目经理是项目团队的领导。

④项目团队强调合作精神。

⑤项目团队成员的增减具有灵活性。

⑥项目团队建设是项目成功的组织保障。

(2)项目团队的发展阶段

项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、规范阶段、成效阶段和解散阶段。

①组建阶段。在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。

项目经理应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。

明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务。与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式以及方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。

②磨合阶段。这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面的问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境。允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满；做好导向工作，努力解决问题、矛盾；依靠团队成员共同解决问题，共同决策。

③规范阶段。在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过磨合阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应做到：尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助；在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥；培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。

④成效阶段。在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解转换到共同完成当前工作上来。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这一阶段，项目经理工作的重点应是：授予团队成员更大的权力，尽量发挥成员的潜力；帮助团队执行项目计划，集中精力了解掌握有关成本、进度、工作范围的具体完成情况，以保证项目目标得以实现；做好对团队成员的培训工作，帮助他们获得职业上的成长和发展；对团队成员的工作绩效作出客观的评价，并采取适当的方式给予激励。

⑤解散阶段。在这一阶段，项目目标基本完成，团队成员准备离开。

在项目团队的各阶段，其团队特征也各不相同，如表3-1所示。

表3-1　项目管理各阶段的特征