【摘要】：会议管理实务案例分析二：时大鲲的每月一次会议摩托罗拉中国公司的变革从时大鲲上任就可始了。时大鲲一直都很强调沟通，针对如何判断摩托罗拉的中层和员工之间的沟通是否充分这个问题，时大鲲的诀窍是每月召开一次圆桌会议。时大鲲在上任不满一年的时间内，摩托罗拉天津工厂产量比去年增加了80％，而且是在人员没有太大变化的情况下。
会议管理实务案例分析二：
时大鲲的每月一次会议
摩托罗拉中国公司的变革从时大鲲上任就可始了。这位曾经在通用电气（GE）工作了14年的总裁正在试图让行动迟缓的摩托罗拉跑起来！
时大鲲一直都很强调沟通，针对如何判断摩托罗拉的中层和员工之间的沟通是否充分这个问题，时大鲲的诀窍是每月召开一次圆桌会议。参加人员是他经过人事档案随便挑的。不过，所有的领导层人员都不能参加，人事部门的人也不能参加。每次会议总计大约12个人，这主要有两个考虑，一个是让大家觉得有好的意见都可以提上来；第二个是让中层觉得高层传达的意见得赶紧向下面传达，不然，他就会去问下面的员工。时大鲲经常会问他的员工：“你们听到这个东西没有？你们听到那个东西没有？”因为沟通是两方面的，很多时候在管理层只是注意下往上的沟通够不够，其实公司很多都是上到下的沟通。
时大鲲在上任不满一年的时间内，摩托罗拉天津工厂产量比去年增加了80％，而且是在人员没有太大变化的情况下。
针对这一情形，时大鲲在接受相关记者采访时，他直言不讳地说：“我是近几任摩托罗拉中国总裁中去天津最多的。对天津工厂主要开展了以客户、市场为主的整合。就是说，怎么让在原来的企业文化里面，往里看的流程变成往外看：客户要我们做什么事情，我们之间能够怎么更快地去协调？
“我们在天津设了一个总经理委员会，我是总经理委员会的主席，每个月开一次会。整个组织架构没有变，就顺畅多了这个会，沟通就多了。会上，大家各自提自己的事业部门在生产方面遇到的困难，然后共同商量解决。没有沟通，任何好的政策都难以最终完美执行。”
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