构建的管理支撑平台

三、构建的管理支撑平台——管理者的人力资本

（一）管理者的资源——人力资本

人力资源指一定社会区域内具有劳动能力的适龄劳动人口和超龄人口的总和。它包括数量和质量两个方面，数量是指一定年龄范围内的人口总量，质量包括体质（身体素质、营养状况、抗病能力等），劳动技能（智力素质、受教育程度、劳动能力等），职业道德（劳动态度、劳动积极性、创造性、主动性等等）三方面的内容。人力资源可以分为三部分：现实的人力资源、潜在的人力资源和未来的人力资源。人力资源公式：

一个国家的人力资源＝劳动率×劳动生产率

人力资源开发过程中一定得坚持德才兼备的原则，有德有才者会成事，有德无才者会误事，有才无德者会坏事，无德无才者会败事。有德有才者用才，有德无才者惜才，有才无德者嫉才，无德无才者毁才。明朝功臣刘基在《郁离子·公孙无人》中说：“德、政、财三者兼而有之，德治为上，其次以政，其下以财。德久则怀，政弛则散，财尽则离。故德者主也，政者佐也，财者使也。致君子莫如德，致小人莫如财，可以君子可以小人，则道之以政，引其善而遏其恶。圣人兼此三者而弗颠其本末，则天下之民无不聚矣。”

人力资本指体现人自身的具有经济价值的各种知识、技能和健康等质量因素之和。人力资本只是体现了一个人所具有能力的经济价值，而不是一个人自身价值的全部。人力资本的价值包括两部分，即人力资本在使用过程中创造出当前已实现的价值和未来可能创造的尚未实现的价值。而投资人力资本的目的在于提高劳动者的人力资本存量，从而获得更大的经济效益，教育是人力资本形成的基础。人力资本的公式：一国的人力资本＝人口×平均受教育年限五大国人力资本及占世界比重如表6-3所示。^[4]

表6-3　五国人力资本及占世界比重

人力资源对管理者来说是最重要的资源，离开了人力资源或管理对象，管理者无疑将沦落为“光杆司令”。人力资源是构成管理的前提和基础，从这个意义上说，人力资源是管理者不可或缺的资本。强调人力资源向人力资本转变具有重大的意义：（1）指出和强调了人力资本是经济发展的关键因素和根本动力；（2）人力资本发展本身有助于重塑人的道德品质，有益于人的全面发展，坚持以人为本；（3）指出了发展教育和投资人力是经济发展的关键。人力资源向人力资本的转变，深化了人类对自身生产潜力和自身价值的认识，强调了人力资本的内在质量，对财富生产和经济增长有重要的意义。

（二）管理者的平台——文化认同

一次各国学者汇聚一堂，以大象为主题当场撰文。文章分别是：法国学者的《大象罗曼史》、德国学者的《论大象的思维》、美国学者《论大象的权利宣言》、古巴学者《论大象的霸权主义真面目》。由此可见不同的文化背景，人们的思维方式和行为方式存在巨大的差异，没有一致的文化认同就不可能有一致的行动。

荷兰社会心理学家吉瑞特·霍夫斯帝德（Geert Hofstede）1980年对文化用了五个尺度：（1）权力差距——管理者对不平等的权力分配的期待与接受的程度；（2）回避不确定性——对不确定或模糊环境所感到的威胁程度；（3）个人主义与集体主义——人们之间的联系紧密程度；（4）男性化（我们的专断程度）与女性化（我们对他人的关心程度）；（5）长期导向与短期导向——对长远利益和近期利益的价值观。另一学者方斯·特姆皮纳（Fons Trompenaars）对文化用了五个尺度：（1）普遍原则与个别原则；（2）集体主义与个人主义；（3）平静与情绪化；（4）一致性与特定性；（5）成就与归因。

英、美两国成人个人价值选择如表6-4所示^[5]。

表6-4　英美两国成人个人价值选择

资料来源：帕金斯和斯帕特斯（H.Wesley Perkins and James L.Spates）：《镜像：英美国家价值观的三种分析》，《国际社会学比较》，第27期31～50页，1986。注：上表中的分值从0～10，0表示不重要，10表示最重要。

社会文化是指社会全体人员在长期的生产经营及社会活动中培育形成，并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。其中，价值观是社会文化的核心。建设以人为中心的社会文化，转变观念提高管理者的亲和力、凝聚力和竞争力，从而最大限度地提高全体成员的社会认同。

诺基亚公司遵循“科技以人为本”的经营理念；松下公司的企业哲学是“在制造产品之前必须制造人才”；IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及卓越的工作；摩托罗拉公司的企业价值观是尊重员工的人格尊严，对员工实施充分的培训，为员工创造良好的工作环境，关心每位员工的成长和前途，为每个员工创造事业成功的条件。

文化认同和价值观的塑造需要管理者和被管理者的大力支持，达到一种良性互动，缺乏管理支持系统，文化、价值观是不可能确立的。迈克尔·汉默和詹姆斯·钱皮在《公司再造》一书中说，不幸的是，大多数管理者仍然相信，为了塑造雇员的信仰体系，他们只能明确表达某种掷地有声的价值，然后就此到处演说……没有管理支持系统，许多共同价值声明只是一大堆陈词滥调，只能增加组织的冷言冷语，为了不使这些价值成为一纸空文，价值声明应该通过公司的管理系统予以强化。

对管理者来说，不仅需要打造共同一致的文化和价值观，使个人价值与社会价值相符合；在一致认可的同时还需要将文化延续下去，落实到日常的管理行为中，学以致用。只要把我们的文化落实到具体，就会产生这样的理念：个人价值只有通过被用才能实现，而要被用首先是做管理者。当然，如果是一种不合时宜的文化，乃至落后的文化对社会将会产生负面影响，这种文化延续是否定的。如刘易斯所说：一旦贫困文化存在，就会一代代存在下去，因为它对孩子有影响。在孩子六七岁以前他们通常已经接受这种亚文化的基本价值观和态度，从心理上不适于充分利用一生中可能出现的变化条件或者增长机会。

平台的搭建需要沟通与连接，关于沟通的重要性，丹尼尔·布尔斯丁（Daniel Boorstin）在《民主政体及其不满者》中说，上个世纪人类思想意识最重要的变化也许就是我们称之为“沟通”的形式和手段在成倍增加。美国联合信号公司（Allied Signal）CEO莱瑞·鲍斯迪（Larry Bossidy）说：今天的管理者可以通过与人打交道来增加价值，而不只是坐在帝国的顶端发号施令……为了找到聪明的管理者，现在我们在原有的标准上又增加了一个纬度：他们是否对他人有兴趣，是否能够在他人相处的过程中体会到精神上的满足感。

沟通有许多的技巧，如：“言其有利者，从其所长也；言其所害者，避其所短也。与智者言，依于博；与博者言，依于辩；与辩者言，依于要；与贵者言，依于势；与富者言，依于豪；与贫者言，依于利；与贱者言，依于谦；与勇者言，依于敢；与愚者言，依于锐。目贵明，耳贵聪，心贵智，以天下之目视者，则无不见，以天下之耳听者，则无不闻，以天下之心虑者，则无不知。其身内，其言外者疏，其身外，其言深者危。”在交流和沟通的过程中，管理者善于将心比心，将组织凝结成一股绳至关重要。人心的重要性在于它是一个社会动力，“人心齐，泰山移”。苏轼在《东坡全集·上神宗皇帝书》中说：“人主之所恃者，人心而已。人心之于人主也，如木之有根，如灯之有膏，如鱼之有水，如农夫之有田，如商贾之有财。木无根则槁，灯无膏则灭，鱼无水则死，农夫无田则饥，商贾无财则贫，人主失人心则亡。”

社会沟通有不同的模式，不同的社会沟通模式存在显著的差别^[6]，如图6-2所示。

图6-2　社会沟通的不同模式

第一个图表示每件事情都要经过管理者，第二个图表示沟通的分均衡（小集团）模式，第三个图表示开放、全频道的沟通，第四个图表示理论上没有管理者的自管理型社会。另外随着社会的发展，管理者的角色也逐渐实现过渡，即管理者从控制者转变为支持者^[7]，如图6-3所示。

图6-3　不同社会沟通模式中管理者与成员的关系

第一个图为传统的等级制，第二个图表示管理者作为团队的中心，第三个图表示管理者逐渐地向团队成员授权，第四个图表示管理者是同事和合作者，第五个图表示管理者支持整个群体。

（三）管理者的社会——同心圆定格

组织机构的整体表现依赖于相互协作、团队精神，依赖于个人将自己的才能和努力倾注到集体利益中去，解决好个人与集体之间的关系，是管理工作的核心。管理者的社会除了管理型的工作外，还需要创新型的工作。马塞罗·伊布加说，如果你行动的基础只是在了解它以后，你就别指望能创新。萨姆·沃尔顿说，你不可能一成不变地做事情，因为你周围的一切都在不断地发生变化。创新并不意味着破釜沉舟般的冒险，相反，创新需要一种健康、理性的精神，需要系统化的论证，需要有效管理，需要建立在有目的、有规划的认识基础上。针对企业家，企业家精神就是不满足于事情的现状并认识到采用不同的方法做事的要求。

彼德·德鲁克曾经讲过，管理者与企业家“仅仅是同一个问题的两个不同方面”。一个不学习如何进行管理的企业家维持不了多长时间，一个不学习创新的管理者，同样也维持不了多长时间。美国西南航空公司，价值观一直胜过了各种规则。董事长CEO科林·巴雷特解释说：任何员工在运用自己的良好判断和常识为乘客服务的时候，无论是否违反公司现有的规章制度，都绝对不会受到惩罚。

创新型工作与管理型工作百分比如表6-5所示。^[8]

表6-5　创新型工作与管理型工作所占百分比

在不同人的眼里，成功的公式不同。例如：

爱因斯坦：成功＝艰苦的工作＋休息＋少说废话

卡耐基：成功＝努力＋抱负＋坚韧＋判断

季羡林：成功＝勤奋＋天资＋机遇

李阳：成功＝多一点努力＋多一点自律＋多一点实践＋多一点疯狂

硅谷的成功，正是无数个奋斗者把睡眠当成奢侈，使家成为工作的延伸地，给智力赶超极限的机会！成功总是光顾那些坚持到最后的人，光顾那些在如火如荼的年代甘坐十年冷板凳的人，那些历尽艰辛痴心不改的人。一个人如果只是身处于一种成功的荣誉里，那他的人生中绝不会有第二个亮点；只有敢于在辉煌中抽身退去另辟出路的人，才是永恒的成功者。管理者的社会，管理者的目标追求就是要获得各方面的成功。

亨利·列文森说管理者都是志向很高的人，因此，他们非常热情，追求权力、名誉和金钱，而且几乎总是和其他管理者激烈竞争……他们有很高的关于权力的自我理想。尽管可能没有意识到，为了实现目标他们承受很深的压力，他们的目标高逾冰山之巅。

如图6-4所示，管理者的社会就如同一个以原点为核心的磁场，被管理者吸引，管理者又被上一层的管理者所吸引。为此管理的吸引力就从圆心源源不断地释放出来，并不断地扩散，形成同心圆格局。每一位管理者在其领域里占据圆心成为核心，管理对象被其吸引并绕之旋转，构成一个子系统。同一层次的管理子系统又被更高层次的管理者所吸引，构成更大的一个子系统，以此类推，最终形成同心圆格局，不断扩散的管理吸引力对这种格局进行了巩固和提升。

图6-4　管理者的社会

管理者的社会就是一个同心圆的格局，对处于同一个层次或平级的管理者来说是相互吸引。对上层管理者来说是被吸引的对象，对下层来说是吸引子。于是管理者的社会，就是一个建立在上、下、左、右吸引或被吸引的平台基础上，所构建出的一个全方位的立体结构，得到上、下、左、右的支持是管理者的必备。层次越高，管理者作为核心辐射的吸引力就越强，影响力就越大，覆盖的范围就越广，同心圆格局就越庞大。同时这也是管理者职位权力与人格魅力相互作用的结果，同心圆格局的强弱与管理者职位权力的高低和人格魅力的大小成正比。一旦管理者失去同心圆格局中的核心地位，同时又没有新的管理者进行有效的替代，那么同心圆格局将会被打破，社会将陷入一种无序，“国不可一日无君”。当新的管理者出现并且有效地占据了核心地位，随着时间的推移，新的同心圆格局将形成，“一朝天子一朝臣”。迪尔凯姆在《社会的劳动分工》中说，只有在国家和个人之间设有一系列对个体关系能够密切的辅助团体以便强烈地把个体吸引在其活动范围内并以这种方式把个体拉到社会生活的大洪流中，才能维持一个民族的安定团结。

摩尔原理告诉我们：你今天必须比昨天干得好一些，明天必须比今天干得好一些。管理者如果不在今天创新进取，那就一定会在明天落伍。齐蒂克说：“在亚洲的每一天早晨，一直鹿醒了。它知道它必须比最快的老虎跑得还要快，否则，它必死无疑。在亚洲的每一天早晨，一只老虎醒了。它知道它必须比最慢的鹿跑得更快，否则，它必然饿死。无论你是鹿，还是老虎，都无关紧要——当太阳升起的时候，你必须跑得更快。”管理者就更不用说了，他们必须永远走在前列！