发挥主观能动性

发挥主观能动性

早在两千多年之前，孔子的学生子贱就已经告诉了今天的管理者，如何做一个轻松、悠闲的领导。

据《吕氏春秋》记载，子贱为官的故事是这样的:

子贱曾在一个名为“单父”的地方担任该地方的最高行政长官。可子贱这官当得也太轻闲了，几乎每天都躲在房里弹琴，自娱自乐，很少去理政事。但奇怪的是，单父在子贱的治理下却百业兴旺、百姓安乐。也就是说，子贱“身不下堂而单父治”。

有人感到不解就去问子贱，子贱解释道:“我之所以能够做到整天弹琴以自乐，轻松潇洒，就是因为我懂得如何任用有贤能的人来帮我做事，而不是事必躬亲。”

孔子对此总结为:“求贤以自辅。”并感叹道:“惜哉!不齐(子贱)所治者小，所治者大则庶几矣。”在孔子看来，如果用子贱的管理方式来治理更大的地方，也同样会有很大的成效。

像子贱这样的领导才是真正厉害的领导，每天“身不下堂”，只知道弹琴，却能够使“单父治”。子贱之所以能够做到这一点，就是因为他懂得授权于下属，“求贤以自辅”。

而现在的很多企业领导却是“求贤不自辅”，把花重金聘请来的人才摆在一边不用，自己却忙得要死，还抱怨说:“这人真是白请了，一点忙也帮不上。”事实上，并不是对方不想帮你，也不是没有本事帮你，而是你根本就不给对方帮忙的机会。所以说，只要能够做到对下属授权，每个管理者都可以像子贱这样，做一名轻松悠闲型的领导。

很多管理者从早忙到晚，还感觉时间不够用，恨不得把一个小时掰成两个小时来用，于是不断抱怨:“我快累死了。”其实，这怨不得别人，要怨就怨自己舍不得或者是不敢对下属授权。本来是下属该做的事情，管理者也要亲自去做，一个人干几个人的活，不累才怪!如果自己的下属很轻松，自己却累得要死，那一定是自己的管理而后岁就大小以致这种后，是细葛亮地告管按一句可以带兵立负来就对自必使远，方式出了问题。

三国时期的诸葛亮的确实现了对刘备的承诺——鞠躬尽瘁、死已，可是他没有完成刘备的遗愿——征服中原、匡扶汉室。54星陨五丈原，“出师未捷身先死”，怎么死的?累死的!蜀国的事务皆由诸葛亮一人总管，事无巨细都等着诸葛亮一个人决断，“夙兴夜寐，罚二十以上者皆亲览焉”。司马懿在得知诸葛亮的做事方式之后，就曾说，诸葛亮如此行事，“岂能久乎”?

打起仗来，诸葛亮更是费心。大小战役都是诸葛亮一人思前想每次开战之前都是诸葛亮吩咐他的部将“如此如此”行事，真之又细，从来没有让手下的部将动过一次脑子。所以说，做诸的下属可真轻松，因为诸葛丞相把一切都部署好了，已经明确诉众将领，走哪条路;怎么走，是走直线还是走斜线，将领只照丞相定下的路线走就是了。等到战役胜利结束时，众人都来“丞相真神人也”就可以了。

有人也许会说，诸葛亮之所以事必躬亲，就是因为在蜀国没有为其分担重任的人，事实是这样的吗?当然不是。诸葛亮初次北征中原时，就得到了奇才姜维，以姜维的谋略他完全可以独责一场战役，可诸葛亮仍把姜维当作一般的武将来用，几乎从没有让其出谋划策过。

其实，聪明如诸葛亮者，当然也会知道自己的这种领导方式，己的健康大为不利。

当主簿杨劝他说:“请为丞相以治家之事譬之:凡治家之道，奴执耕，婢典爨(泛指烧煮)，鸡司辰，犬吠盗，牛负重，马涉私业无旷，所求皆足，其家主从容自在，高枕饮食而已。忽一旦将身亲其役，形疲神困，终无一成。岂其智之不如奴婢鸡犬哉?失为家主之法也。”

诸葛亮回答说:“吾非不知。但受先帝托孤之重，唯恐他人不似吾尽心也!”

就是因为诸葛亮不敢对下属授权，所以，才把自己搞得这么累。因此，如果管理者不想让自己像诸葛亮这么累，最简单也是最有效的办法就是要舍得对下属授权、敢于对下属授权。把自己手中的权力适当授予下属，把本应该由下属做的事情归还下属，从而把自己从繁杂的事务中解放出来。

其实，授权于下属，不仅是领导者把自己从繁杂的事务中解放出来的途径，这还是企业发展壮大的必然需求。

在企业的初创阶段，一般不存在分权的需求，因为此时企业的规模一般都很小，就那么几名员工，创业者完全有能力总揽企业的生产、市场、财务、后勤等各项事务;而且在这个时期，创业者凭借个人的胆识、魄力以及敏锐的市场洞察力，往往会有所成就。再就是受创业条件所限，创业者一般也没有足够的资本去请一大批人来帮助自己，所以，也不得不大小事情一把抓。

但随着企业的逐步发展，创业者就会发现，自己越来越力不从心，不仅没有足够的精力去处理一些事情，并且也没有足够的能力去把握一些事情，已经不是单凭个人的一己之力所能驾驭得了的了。当有力不从心的感觉时，就是该招揽人才来辅助自己的时候了。既然让别人分担任务，相应地就要授予他们部分权力。

当权力被分割之后，一开始可能会有些不习惯，原来自己一句话就能搞定的事情，现在还得经过讨论才能最终做出决定，于是，感觉自己处处受限。但是，时间久了就会发现，分权对于企业的发展有着重大作用。

因为，当一个人埋头处理琐碎事情的时候，他就没有时间抬头去看远方。而当把一些常规性的事务即执行权与部分事项的决策权，交给下属去处理之后，管理者就有了更多的时间去处理重大事务，如企业的战略发展方向。

所以说，一方面是企业的扩大与深化发展，另一方面是管理者自身精力与能力的有限性，这都是管理者必须面对和承认的客观事实。这就要求管理者对自己的下属要合理授权，就像一位著名的企业家所说的:“20年前，我是最强的，带着大家往前冲;20年后，我站在后边运筹帷幄，看着大家往前冲。”

对下属授权也是市场经济的客观需求。

如果某一层级的管理者，把所有的权力都掌控在自己一个人手中，大小事情都有其一个人来独断，其实这就是在培养下属对他的依赖性。长此以往，下属一旦离开上司，就不知道该如何应对眼前所发生的情况了。有的管理者对下属对他的这种依赖性还自鸣得意，把下属对自己的依赖看成是自己重要性的体现:“看，怎么样?没有了我，你们就没辙了吧!”

这不是什么值得骄傲的事情。从企业可持续发展的角度来看，如果一家企业的发展是在靠某个人的个人智慧，而不是靠集体智慧，这个企业是很危险的。一旦企业所依靠的个人出现问题，那么这个企业就很难持续发展下去。

且不说长远的可持续发展，就说眼前的事情，企业也不能全部依赖某个个人。因为商场就如战场，瞬息万变，上司对下属不可能寸步不离，不可能时时刻刻都在一旁给予指导。所以，企业的管理者哪怕是最基层的管理者，都应当有独当一面的能力，这样才能应对市场突如其来的变化。

而管理者这种独当一面的能力不是天生就具备的，而是后天训练出来的。所以，上级管理者必须给下级管理者这种锻炼的机会，也就是要授权于下属去做某些事情，让他们放手去搏。

否则，一旦下属对上司形成了强大的依赖性，就会像蜀国的那些将领依赖诸葛亮一样，离开了诸葛亮他们就不知道该怎么办了。《三国演义》中经常会出现这样的情况，一旦发生诸葛亮提前没有预料到的状况，那些将领常常是“回去把这里的情况告诉丞相，让丞相来定夺吧”。不仅诸葛亮的部将在依赖诸葛亮，整个蜀国都在依赖诸葛亮一个人，致使诸葛亮分身乏术，顾北就顾不了东，在北边与魏国打得正酣，突然传来吴国要出兵攻打自己，就急忙班师回朝，以战吴军。

而现在很多管理者通过对权力最大限度的掌控，在以各种各样的方式，自觉不自觉地培养下属的这种依赖性。比如，很多管理者的手机都是一天24小时开机，随时待命，让下属无论大事小事都要对其汇报。

如果问现在的企业管理者这样一个问题:“你敢不敢把手机关机一天?”十之八九管理者的反应都会是:“关机一天?那怎么行，别说关机一天，一天关机一个小时都不行。”如果反问他们:“为什么不可以?”他们会回答说:“如果公司有事，联系不到我怎么办?”

“联系不到我怎么办?”这的确是一个大问题，可是有些管理者还真没有把这个问题当问题看，或者根本没有对这个问题进行深入思考。在这里，有一个问题是管理者必须回答的，即“你能否保证无论在什么时候、在什么地方都能被联系到?”“不能。”不错，任何一名管理者都不能做出这样的保证，因为没有人能保证每时每刻都在“服务区”。

而问题恰恰就出在这个“不能”上，公司出了状况，而又联系不上领导，公司怎么办?办法只有一个:由你的下属来处理。而你一贯的事必躬亲的作风，造成了下属对你的依赖性，他们根本就不具备独当一面的能力，面对公司的状况，他们不知所措，这时公司又该怎么办?没办法了，大家只能等，等你出现，等奇迹出现。当你不能及时出现，奇迹也没有出现，等来的也就只能是损失了。

所以，作为管理者必须培养下属独当一面的能力，而培养下属这一能力的途径就是要合理授权于下属，在某些事情上，让他们独立做出判断或决定。

美国海军陆战队将军彼得·佩斯就曾对媒体讲述，海军陆战队是如何培养军人的决断能力的:

当彼得·佩斯在越南参战时，他还只是一名小小的中尉。他带领士兵巡逻时，遇到了一个岔路口，彼得·佩斯不知道该往哪里走，于是，他联系了他的上级长官，问长官是应该向左走还是向右走。长官回答他说:“左边。”后来，彼得·佩斯又遇到了岔路口，于是，他又问长官该向哪个方向走，长官回答说:“右边。”当彼得·佩斯第三次这样询问长官时，长官终于忍不住朝他嚷道:“你是你们排的中尉，你必须自己作决定!记住，如果没有发生爆炸或死亡，不要叫我!”

很少有企业的领导者敢对他的下属说:“除非公司失火或者出现伤亡事件，否则别叫我!”绝大多数企业领导者都不敢这样说，也不能说，因为公司的大小权力都掌握在他一个人的手中，大权在握的领导不来公司，公司根本就没办法正常运转。

所以，能够做到让公司在大多数事情上都能离开你，在少数关键性的重大事情上离不开你，才是一名成功的领导者。而要做到这一点，就必须对下属合理授权，让下属来决定一些常规性的决策，培养他们独立负责事情的能力，就不至于有点风吹草动就心惊胆战、不知所措了。

对下属合理授权也是调动下属积极性、激起下属工作动力的要求之所在。

如果企业的管理者尤其是企业的最高管理者，事无巨细都要过问，不仅会搞得自己一天到晚忙得要死，还会使得那些有才干的下属产生“英雄无用武之地”的感觉，从而严重挫败下属的积极性。这种做法就像一些人花高价买来一些名贵的字画，把他们挂在墙上之后，就再也不会去欣赏了。

吴女士是一名人力资源经理，她在前一家公司干了不到半年就辞职了，就是因为那家公司的老板管得太多、太死。

有一次，公司的保洁人员突然辞职不干了，老板便命令吴女士招聘一名保洁人员，并说要尽快。吴女士来到人才市场招聘，在前来应聘的人员中，吴女士认为有一个阿姨挺不错，就当场决定录用了那位阿姨，并通知阿姨第二天来上班。第二天，阿姨来上班了，老板却说不合格，又让重新去找一个。有位同事提醒吴女士说:“并不是那个阿姨不合格，而是因为你未经请示就擅自录用。”吴女士认为，一名人事经理完全有权利决定录用一名保洁人员，更何况是在急需的情况下。于是，这件事就成了吴女士辞职的导火索。

一名成功的企业管理者，懂得如何通过合理授权来调动下属的积极性，下面这个故事说的就是这个道理:

在一位著名企业家的演讲将要结束的时候，一位听众问道:“你事业上取得了如此巨大的成功，请问，其中的秘诀是什么?”

这位企业家并没有直接回答，只见他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，一个留有缺口的圈。

他反问道:“这是什么?”

台下的听众有的说是“零”，有的说是“圈”，还有的说是“未完成的事业”……

当台下的听众安静下来后，这位企业家说:“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单:我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”

留个缺口让下属去做，调动起下属的积极性，这就是一种管理智慧。人人都想做自己的主人，都不想被人支配，授予其一定的权力，让其有当家作主的感觉，这也是增强下属对公司的主人翁感与归属感的重要方法。

此外，如果每个管理者把什么事情都做得尽善尽美，这样管理者会非常有成就感，可是下属却体会不到成功所带来的快乐，他们所拥有的只能是失败感，久而久之，下属就会失去奋斗的动力与激情。

在授予下属一定权力的同时，也应让其担负起相应的责任，从而增强其责任意识。大多数人在读书时都有这样的经历，班上有个同学比较调皮捣蛋，可是一旦老师让这个同学当上班干部，哪怕是一个小小的组长，这个调皮捣蛋的同学也会渐渐地变得认真起来。因为他知道，一旦当上这个官，他就必须负起一定的责任，至少要担负起维护自己形象的责任，这就是责任意识在起作用。所谓最有效的控制是来自人们内心的自我控制，最有效的管理是让下属实现自我管理，所以，通过对下属合理授权，在一定程度上实现了下属的自我控制与自我管理。

既然合理授权是企业规模达到一定程度之后的需求，也是市场经济对企业管理模式的客观需求;并且合理授权不仅可以将管理者从繁杂的事务中解放出来，让管理者把更多的精力与时间去关注公司的战略发展问题，还可以通过此方式来调动员工的积极主动性，那么意授康”必须运动不愿一旦放心理者者对属分荣誉，企业的管理者尤其是高层管理者就应该学会合理授权。

其实，很多管理者都明白合理授权的重要性，但他们就是不愿权于下属，这就像每个人都知道“适当的运动有益于身体健，但就是不去做运动一样。要想让那些不做运动的人动起来，就先消灭他们不做运动的借口，这样才能让他们心甘情愿地去做，运动起来也才更有效果。

让管理者合理授权也是同样的道理，必须首先解决他们为什么意对下属授权的问题，因为这个问题是授权过程中的最大障碍，找到不愿意授权的原因，就可以对症下药，继而能够使管理者地对下属授权。

那么，为什么有些管理者不愿意对下属授权呢?调查显示，管不愿意对下属授权的原因一般是:

(1)不愿意与人分享

不愿意与人分享的管理者大都是占有欲很强的人，这样的管理权力非常迷恋，不愿意让下属来分享他的权力，更不愿意让下享工作成果。权力都掌握在自己手中，取得什么成就，功劳与自然都是他一个人的。

有这种心理的管理者忽视了一点，如果成功了，功劳都是你一个人的，可一旦失败了，你也要担负起全部的责任。要想享受所有的功劳，就必须担负起全部的责任，而如果想让别人替你分担责任，就必须让别人分享你的权力。一名管理者要想有所成就，就必须学会与人分享，让别人分享你的权力，别人也就会帮你分担责任。

不愿意与人分享型的领导往往也是支配欲很强的人，他们喜欢支配别人，但又不愿意受他人的约束。所以，就把所有的权力都握在自己的手中，这样别人自然无法约束他，而他却可以随心所欲地支配别人。但这就忽视了权力过度集中所带来的风险，没有人能约束你，也就没有人能够防止你的错误行为。

下面这个故事就说明了“以权力制约权力”所带来的好处:

某报记者前去采访一位在当地很有名气的乡镇企业家，当记者与这位乡镇企业家谈到企业管理方面的问题时，这位乡镇企业家向记者反映:“现在的企业越来越难管了。就在刚刚结束的经理人员会议上，我提出的上果汁生产项目的方案又被否决了，这已经是第三次否决这个方案了。”

接下来，这位乡镇企业家说道:“企业刚创立的时候，虽然规模小，员工文化素质也不高，但干什么都比较顺心，因为全是我一个人说了算，我指东，没有人敢往西。现在倒好，规模上去了，效益也翻了几番，又招进了大批高学历的人才，企业的管理制度也逐步健全了。按说，工作应该更得心应手了，可实际上呢，我的话现在不灵了，现在不是我一个说了算，我提议要上什么项目，还得经过一些人讨论通过，并且有几个人还经常跟我唱反调。就说生产果汁这件事吧，你知道，一瓶汇源或是茹梦，饭店卖十几、二十元。咱这个地方有这么多果子，要是上了果汁生产线，你想想那利润!可几个副总愣是不同意，说果汁眼下走俏，但从长远来看却……”

两年后，记者在全国劳模表彰大会上，又见到了这位乡镇企业家。谈话中，记者问:“你那个果汁加工项目后来有没有上?”这位乡镇企业家长嘘一口气，说:“幸亏当初没上，如果上了的话，现在可就背包袱了。邻县上了一家，老本都搭了进去。”他感慨地对记者说:“看来要把企业办好，还真不能搞‘一言堂’。而如果要想避免出现‘一言堂’的局面，就必须把自己手中的一些权力下放给下属，以权力制约权力。”

所以，一名管理者还必须习惯别人对你的合理约束，有约束你才不会为所欲为，有约束就能够在一定程度上降低你的出错率。

并且，当管理者把所有的权力都掌控在自己一个人的手中时，下属只能被动地、消极地按照上司的指示去行事，这样的下属跟机器几乎没有什么区别。如果一个团队的领导者所带领的是一批机械性的人，那么，不论这个领导者有多么大的本事，这个团队也不可能有什么大的成就。

其实，一个人一旦做到管理者的位子上，就有了可以支配的人力，已经具备了韩非子所说的“中君”资格了，而能否成为一名优秀的“中君”，就看管理者能不能让下属“尽力”。而能不能从“中君”上升为“上君”，这就要看管理者能不能让下属“尽智”。不论是要让下属尽力，还是要让下属尽智，都必须调动起下属的积极性与主动性，而这就需要赋予下属一定的自主权，也就是要对下属合理授权。

(2)怀疑下属的忠诚度

有些管理者尤其是企业的最高领导人与企业的所有者，最担心的就是下属对企业的忠诚度不高。如果授予了下属权力，一旦下属背叛公司，公司岂不是亏大了。比如，授予了下属一定的财务支配权，因遇人不淑，结果被授权者携款潜逃了，这种“人财两空”的事情应该是最糟糕的事情了。正因为担心会发生这种事情，很多企业的领导尤其是民营企业的老板就不敢对下属授权。

对“人财两空”这种糟糕事情的担心，使得企业领导者忽视了另一个糟糕的问题，那就是办事效率的问题。

有一家设计公司的老板，非常担心自己的公司会出现员工挪用公司公款、携款潜逃等现象，就把所有的财务支配权不论大小都抓在了自己手中，买几十块钱的办公用品也要由老板来签字。且不说员工为找老板签字会浪费多少时间，耽搁多少事情，单是老板个人在签字这件事情上就浪费了不少时间。老板自己也知道这样做很麻烦，但这点麻烦与员工携款潜逃带来的麻烦相比可是小麻烦而已。

有一次，该公司老板要出差三天，出差之前大小事情都安排妥当之后，才放心地走。可是人算不如天算，老板上午刚走，下午就发生了不幸的事情，公司的电闸短路了。这次麻烦可大了，这家公司的设计工作主要是在电脑上进行的，没有了电，电脑无法运转，员工自然就没办法工作。

怎么办?请人来修理啊。于是公司的后勤主管赶紧打电话请人来修理，就在拿起电话之际，后勤主管突然想起:“老板不在，修理完之后，谁负责给人家钱啊。并且正好借此事给老板一个教训，让他看看他这大小权力一把抓的后果。”于是，后勤主管放下电话，找到设计部门的主管说:“不能请维修人员来修理。”设计部门的主管问:“为什么?”后勤主管说:“修理完之后，你得给人家钱吧，老板不在，这钱你出啊?”设计部门的主管无话可说了。

两天后，老板回来了，进门之后，发现大家都在那里闲着，就非常生气地问道:“怎么了，都不想干了吗?”设计部门的主管走到老板跟前说:“不是大家不想干，而是没办法干。”老板问道:“为什么?”主管回答说:“公司的电闸坏了，没有电，所以没办法工作。”老板问:“什么时候坏的?”主管回答说:“你走的那天下午就坏了。”老板发怒了:“也就是说已经坏了两天了，两天了，你们就不知道请人来修理?”主管回答说:“你不在，财务那边拿不出钱来。”老板刚想说:“你们就不知道先垫上?”但这话到了嘴边又咽了回去。老板心里清楚，不是员工垫不起那点钱，而是不愿意为公司垫钱……

当然，像这家公司这样一丁点儿权力也不放的老板少之又少，但这家公司老板的遭遇却能够说明，该授权下属的权力却不授予，影响的只能是公司的办事效率。

对员工授权并不是必然会出现员工背叛公司的事情，而不对下属授权却必然能够影响工作效率，且时时刻刻都在影响。也就是说，很多管理者是在以牺牲工作效率为代价，来预防发生概率很低的偶然事件。此外，就算把所有的权力都掌控自己的手中，员工背叛公司的事情仍有可能发生。

因为担心对下属授权之后，被授权的下属会利用手中的权力做出对公司不利的事情，就干脆不对下属授权。那么，吃饭的时候有可能被噎到，是不是就不要吃饭了呢?有人因噎废食，还有人会因怕被噎到而废食吗?

下面这个故事说明的就是这个道理:

大海边，一个小男孩在和一个水手聊天。

小男孩问水手:“大海那么恐怖，你怎么还敢到海上去呢?”

水手回答说:“大海并不是时时刻刻都那么恐怖，她也有美丽的时候。”

小男孩问:“你爷爷死在哪里?”

水手回答说:“我爷爷死在海上。”

小男孩又问:“你父亲死在哪里呢?”

水手回答说:“我父亲也死在海上。”

小男孩接着问:“那你怎么还敢到海上去呢?”

水手反问小男孩:“你爷爷在哪儿死的呢?”

小男孩回答说:“我爷爷死在床上。”

水手又问:“你父亲在哪儿死的呢?”

小男孩回答说:“我父亲也死在床上。”

水手问:“那你怎么还敢到床上去呢?”

出海会死，不出海也会死;出海能够更切实地领略大海的美，而不授权权能权呢出海却完全不能体会到大海的美。授权的问题也是这个道理，可能会有员工背叛公司，不授权也可能会有员工背叛公司;授够提高工作效率，而不授权却会降低工作效率。

如此一番比较之后，如果你是一名管理者，你是授权还是不授?

(3)怀疑下属的能力

有些管理者因为担心下属没有能力做好某些事情，所以不敢对下属授权。其实，有这种担心的管理者的旗下并不缺乏有能力的人，而是他们不善于发现，或者是根本就没有对下属的能力做一定的考察，就想当然地认为下属的能力不足。

还有一些管理者真正担心的，并不是下属因能力不足而做错事，而是担心下属做错事之后会连累自己。有这种担心的管理者往往是一些中层管理者，因为他们要对下属的行为向其上司负责。一旦下属因能力不足而把事情办砸了，管理者就不得不替下属受过，所以，他们干脆亲自出马。

因为怀疑下属的能力而不敢对下属授权，不仅剥夺了下属锻炼成长的机会，还剥夺了那些有能力的下属施展才能的机会。久而久之，那些能力原本不足的下属，其能力就会越来越差;而那些原本有能力的下属，要么是其原有的能力也会渐渐降低，要么因感觉自己的才能在这个公司没有施展的机会而辞职走人。

有这种担心的管理者还忽视了一个事实，即人人都会犯错，没有哪个人在其职业生涯中会不犯一丁点错误。如果你是一个有心的管理者，你就会发现，在你的下属中，那些很少犯错误的人往往业绩平平，而那些经常给你惹麻烦的人，也往往是最能够为公司创造效益的人。为什么会这样呢?

因为，那些很少犯错误的人往往是谨小慎微、循规蹈矩的人，天天走同一条路，出错率当然很低。而那些经常给你惹麻烦的人往往是不循常规的人，今天走这条路，明天他就想去尝试其他的路线，在尝试的过程中肯定会遇到走不通或者险恶的路，但最终往往能够有大的发现、大的收获。

一家公司老板的用人之道，就是“允许下属犯错、敢于给下属犯错的机会”，但条件是同样的错误只能犯一次。该公司老板在每一位新员工进入公司的第一天，都会为其送上一本《错误备忘录》，并提醒新员工说:“请听好并谨记我下面将要说的话，在我们公司里，你可以犯错误，并且你所犯的错误也属于你的工作成绩，但是，同样的错误只能犯一次，当同样的错误第二次出现之时，就是你离开公司之日。”

因为不怕员工出错，所以，该公司老板敢于把一些重要事项的处理权授予下属，让下属放开手脚去干。结果下属的积极性被调动起来，因为，人人都想把老板给予的“犯错的机会”变成“立功的机会”，所以，成功远远多于失败。公司在获得大发展的同时，也培养了一批优秀的人才，这些人才成为公司长远发展下去的最大资本。

所以，有时候管理者要敢于给下属犯错误的机会，在某些事情上大胆地放手于下属，公司也许会因此而遭受一定的损失，但损失过后往往能够换来大丰收。这就像一个人不小心摔了一跤，腿还被摔破了，就在他忍着疼痛站起来的时候，他惊喜地发现，在他刚才摔倒的地方竟然有一大块金子。

所以，身为管理者不要总是怀疑下属的能力，要敢于对下属授权，给下属一个锻炼或者施展其才能的机会，往往就是在给公司一个让员工为其创造效益的机会。这就是人们常说的，给别人一个机会，也就是给自己一个机会。

不论是不愿意与人分享的权力迷恋型管理者，还是因怀疑下属的忠诚度或能力而不敢对下属授权的管理者，都应该努力消除自己存在的不愿意授权于下属的心理障碍，要舍得、敢于对下属合理授权，这样才能达到解放自己、激励员工、提高工作效率的效果。