什么是信息化的销售团队

什么是信息化的销售团队

“信息化的销售团队”就是利用信息技术来延长销售人员的销售周期，提供完善的企业和市场信息，使他们可以独立的进行决策，以满足客户即时和长期的需求。

“信息化的销售团队”是一场庞大的，需要数十年才能成功的革命。不过很显然，未来的“信息灵通的销售人员”的生活，和今天将会完全不同。有人推测这些业务人员会更像“现代的产品经理”，而不是单纯的业务员。但是笔者认为这种推测还是过于保守。更准确地说，这些人更像是开创和经营自己事业的独立企业家，他们与客户建立长期的友好关系、构思议案、规定产品规格、开发新产品、提供客户服务……所有这些信息的传输都是通过网络进行的，这使得销售人员必须与总公司保持紧密的联系。

如果将“信息化的销售团队”与虚拟销售的技巧加以整合，会产生强大的成效，但是如果没有完整的经营哲学以及可以准确衡量的目标，将不会产生预期的结果。因此将“信息化的销售团队”与虚拟销售的技巧加以整合是最关键的一个步骤，因为建立对创新的明确规范，确保虚拟销售方案的顺利进展，这样“信息化的销售团队”就不再只是为了眼前的目的而生存，而是为了企业的可持续发展而生存。

这种经营哲学就是向近十年来的制造业学习而来的，即“全面销售质量”（Total Sales Quality）。明确地说，就是“面面俱到的销售”（perfect in sales），如：“有效的销售策略”、“全力推销”、“无法抗拒的销售”，和“成功的销售”。

“信息化的销售团队”运用虚拟销售技术，来实现全面销售质量，这是一个十分美好的愿景，并且具有一定的可行性。现在正是着手的最佳时刻。

本书正是为了诠释这个最具前瞻性的愿景而撰写的。他不仅仅是写给企业的高层管理人员，同时也是为这些成千上万的销售精英而写。因为，如果我的观点和创意是正确的，那么销售人员将来会成为自己的总经理。并且从现在开始，每个销售人员都成为创业者。全面销售质量就像大多数革新一样，从基层做起。

读者要想了解“全面销售质量-信息化的销售团队”这一概念，最好的方法就是实际去尝试。直到现在为止，也不是每家企业都采用了销售团队自动化，有些公司仍然沿用自己习惯的做法。但是，值得注意的是，全球的一些领先企业，如IBM、惠普科技公司（HP）早已采取了实际行动。

惠普科技公司位于美国加州的帕洛阿尔托（Palo Alto），是一家有着历史悠久，而且倍受尊敬的高科技公司。这家公司通过自己的智慧，将高科技广泛地应用在销售过程中，向大家充分展现了自己成功的愿景。

惠普科技公司创立于1939年，从一间车库中白手起家，现在已经成为世界领先的电子巨人，其每年的销售收入高达200亿美元，在全世界110个国家中拥有员工超过80000名。惠普科技公司之所以获得今天的成功，完全是建立在杰出的技术经验以及完善的客户服务上。惠普的经营哲学被业界称之为“惠普风范”（The HP Way），并成为各企业争相模仿的对象。

对销售来说，最重视的就是效率，因此惠普科技公司期望所有的业务人员都能像电子工程师一样，具备精熟的技术能力（其中有大多数人都是电子工程师），同时又能充分体会到客户多样化和个性化的需求，以便长久的维持客户的忠诚度。在过去的几年中，无数的事实已经证明，惠普科技公司确实作到了这一点。

但是在20世纪80年代末，也就是公司的50周年纪念日之时，惠普风范开始受到挑战。当时企业成长过于迅速，规模庞大，雇用的员工分散在世界各地，以至于有人开始怀疑惠普是否能够延续这种传统，是否能够保持自己完整的形象。因为各分公司发觉总公司的反应越来越迟缓，互动也越来越少，不能够对外界的变化做出适时的反映。惠普科技公司也首次发现自己在计算机、测量仪器以及医疗设备等领域的领先地位已经被一些规模小、反应迅速的竞争对手所取代。

惠普计算机系统生产部的副总裁迪克·罗夫（Dick Love）说：“市场经营环境的快速变化，使得只有拥有应变力的企业才能保持自己领先的优势。”

为了重新获得自己在市场的领先地位，惠普科技公司开始进行企业再造。惠普科技公司要比美国的许多大科技公司都幸运，他能够及时应对环境的变化，做出了进行改变的决策。即使像公司的奠基人威廉·休利特（William Hewlett）和大卫·帕卡德（David Packard），也必须重返公司来协助这场再造工作。他们重新安排了公司的作业部门，建立了新的客户服务系统并将其投入使用、更新了零件供应商，并且为了进一步提高效率与上游企业建立了稳固的顾客关系。正如《福布斯》杂志后来所言，惠普“竭尽全力作了他们应该要作的全部工作”。

流程再造的主要目标之一就是销售部门。当时不只分公司与总公司的关系不佳，就连销售业务人员也发觉自己快被堆积如山的无法控制的资料压得无法喘息。惠普公司和大多数高科技公司一样，不断的向市场推出更多的系列产品，到20世纪80年代中期，新产品研发和上市的速度几乎达到每天推出一种新的机型。每种产品模型都可以有许多种不同规格搭配，惠普公司的销售人员发现自己已经拥有一本产品数目多达6000种的目录手册。

尽管销售人员在竭尽全力从已有的众多产品中推出最佳销售组合，但是有些产品经理还是在不停的抱怨，认为有的商品没有受到业界足够的关注和重视。显然，如果销售业绩要跟得上研发速度，就必须进行改变。

惠普科技公司最先是以销售计算机配件和通讯器材起家。惠普公司美国总部的销售经理迪克·克努森（Dick Knudtsen）说道：“我们的商机正在逐渐缩小”。因此，惠普科技公司开始重新思考公司的整个销售流程，试图找出利用高科技改善销售业绩的最佳途径。

1988年，惠普科技公司首先开始加速销售方案的资格审核过程，然后开始调整“有效客户名单跟踪系统”（Qualified Lead Tracking System，QUILTS）。莫里亚蒂（Moriarty）和斯沃茨（Swartz）将其描述为：

“有效客户名单跟踪系统”运用电子媒体方式将质询传到电子市场中心，经过筛选之后排出优先顺序，然后再运用电子媒体方式将其传回总部。公司经过流程再造，将销售方案的资格审核过程的申请时间从14周缩短到48小时。如有特别重要的案子，申请时间可以继续缩短，必要时可以利用电话与分公司保持直接联系。

这仅仅是流程再造的开始。惠普公司作为一个客户-服务器计算机网络的领导者，开始建立公司内部的网络。在这之前，惠普公司的客户反馈方案都由各部门的工程师负责，结果导致了各种各样的质量问题的存在，现在惠普公司设立了专门的客户服务中心，配备有专门的工程技术人员，并利用数据库来追踪定单与送货状况，协助客户解决普遍存在的问题，及时将更新的软件传送给客户，如果客户有维修需求，则将其及时转达工程部门以便迅速做出回应。这种改变不仅提升了销售形象，而且使得公司的负担有所减轻。

更值得关注的是，惠普科技公司开始运用技术来协助销售人员，成立了“专业服务组织”（Professional Service Organization），提供客户技术咨询、方案管理、教育培训和产品转换计划。1993年，惠普科技公司还成立了专业电子中心（Electronic Centers of Expertise），让潜在客户进行参观，模拟了惠普的公司环境让他们了解公司所能提供的所有服务与方案。

这一次改革面临的最大挑战就是要让销售部门的所有人员都对公司的现状有一定的了解。改革的第一步就是废除公司已有50年历史的按地区分布的销售分工制度，将人员进行重组，建立以计算机产业为中心的销售团队，惠普科技计算机系统事业部的资深副总裁维姆·罗兰达兹（Wim Roelandts）回忆道：

当时的发展趋势是将重点放在跨产业的特定功能领域，例如：研发部门，或是以利益或机会为基础来开发一些商机。随着产业联盟的改变，我们通过以电子产业的客户为重点建立销售单位，从而尽最大可能来减少地域障碍。这使得公司的销售人员更加具备与电子产业的应用相关的知识。当然，我们在为销售团队的成员提供专业培训和培养经营管理思维方法时，充分发挥了作为电子制造者的专业优势，从而提高了客户的附加值。

销售培训实际上就是指“科技运用能力”。在此之前，惠普科技公司的新产品培训会至少都有1000名销售人员参加，这些销售人员分布在不同的教室中，平均每人每年要花上15个工作日的时间，每次长达2天的新产品研讨会大概要花上500万美元。现在惠普科技公司已经开始采用视听会议和电话会议的通讯方式，另外由惠普公司的多媒体科技经理汤姆·维金斯（Tom Wilkins）开发了公司内部的“惠普互动网络”（Hewlett－Packard Interactive Network，HPIN），使得销售业务人员可以通过网络来进行互动，从而使工作得以顺利完成。然而，操作指南并未经过协商，因为销售人员只是在工作时间才通过语音邮件或互联网与指令者加以联系。

有了惠普互动网络后，惠普的销售业务人员可以不用离开办公室，就能知道新产品的功能，同时销售人员用于销售的时间也大大减少。现在，惠普科技公司的新产品培训会都通过惠普互动网络进行，每场只要8万美元，使培训成本降低了大约98%。目前，汤姆·维金斯正在致力于寻找能使销售人员的学习过程变得更加灵活的方法和手段。他认为：“当人们可以使用视听服务器来进行互动时，就可以满足顾客个性化的即时需求”。

目前，惠普公司已经将改革的重点转移到销售业务人员本身。自从公司进行销售业务流程重组以来，最大的目标就是让业务人员能够不受拘束地推销产品。

惠普计算机产品的销售方案经理吉姆·库克钦克（Jim Kucharczyk）提出：“公司的业务人员将很多时间浪费在办公室里，而不是在客户那里推销商品。”他在接受《绩效》（Performance）杂志采访时说道：“我们惊讶地发现：原来业务人员在公司处理我们印制的有利于促销的产品宣传手册。每位销售人员每个月手头都有重达85磅的产品宣传手册，我们这才意识到公司使得全世界范围内的邮递员的薪水大大增加。”

到1992年，惠普科技公司的迪克·克努森、吉姆·库克钦克等人率先提出了销售成功的秘诀就是“虚拟销售办公室”。顾名思义，虚拟销售办公室是由笔记型电脑、传真机、数据机和移动电话等配备的虚拟办公室，这为销售人员提供了可以在家办公的选择，这是一间没有业务助理的高效率办公室。

然而，如何组建和管理这些虚拟的销售团队又成为一种新的挑战。其中最重要的就是要保持销售团队的动力和增强团队的凝聚力。迪克·克努森开始实施让所有的业务人员都定期的、自动化的共享公司的最新信息的方案。更重要的是，他对销售管理的角色进行了重新定义，主要包括通过正常的沟通和聚会来维持团队士气和增强团队的凝聚力和向心力。

迪克·克努森说道：“我们不需要业务人员花很多时间坐在办公室里。他们可以在社交场合中彼此分享观点和想法，所以我们要求他们的经理安排这种社交机会以便让他们进行有效的沟通”。

销售人员的角色随着惠普科技公司的改革发生了转变。到1993年年底，维姆·罗兰达兹指出，惠普的销售团队不再只是为公司创造收入的部门，更是“咨询部门与合作伙伴”。这种观念的提出产生了极为深远的影响。现在销售部门的业务代表积极参与新产品的开发，并为制定营销方案提供直接的建议。电话营销人员也不再只是通过打电话来进行促销，他们可以在开始营销活动之前通过数据库档案了解客户的背景资料。现在惠普科技公司总的推销策略就是把客户按照“系统升级”的可能性进行分类，并且将其转交给适当的销售人员予以处理。

惠普科技公司60周年大庆的时候，也是新生命的开始。他通过对组织进行重新思考，通过将最新技术应用在销售作业上，不但使得信息流变得更加通畅，也增加了公司的收入和盈利，同时也降低了运营成本。到20世纪90年代初期，当美国其他电子企业发现自己面临严重的危机时，惠普公司已经重新获得了自己在电子企业的领先地位。

从惠普公司成长的过程中，我们发现了一种与销售团队自动化完全不同的销售模式，即一种更具适应性的有机体，最重要的是，它不是由上级直接领导的指挥系统，而是由人与人之间的互动形成的销售过程。这些公司正在创造的就是“信息化的销售团队”，不论他们是否意识到这一点，他们的目标就是创造“全面销售质量”。

本书将致力于全面、完整的介绍这种销售模式，同时说明建立“信息化的销售团队”的必要性、产生作用的方式以及证明这是一种必然的发展趋势。

▲　第二章主要介绍全面销售质量的愿景，同时阐述企业中全面质量的发展历史。

▲　第三章主要介绍销售过程的阶段划分，销售模式和方法，以及检验为何早期的销售模式不再适用。

▲　第四章解释和说明科技创新的动力模型，特别是多媒体、通讯、与移动办公室的发展正在迫使现有的销售和营销方式发生变化。

▲　第五章将阐述旧的销售模式在科技快速发展的时代面临着严重的困境。

▲　第六章说明信息技术的快速发展将使营销方式发生转变，必须使用新的销售工具，同时重整销售的沟通方式。

▲　第七章与第九章将会深入探讨信息技术对销售的各个领域的影响，具体包括：获取信息的方式、联系客户、推销方式以及如何组合搭配产品等。

▲　第八章简介虚拟销售的模式，并与传统的销售模式进行对比。

▲　第十章将提出“信息化的销售团队”的愿景，并提出企业（任何规模的企业）现实可行的发展战略。

全面销售质量是销售的未来，其内在的优势决定了它存在的必要性。现实的问题是：是否那些真正能够理解这一事实的企业才能在竞争中处于领先地位？哪些销售团队可以看到这种需求并要求公司共享经营理念？哪些企业由于无知、骄傲或反应迟钝而走向失败，才发现周围的企业已经进行了革新，才突然意识到自己已经濒临灭绝的边缘？