企业持续成长的文化基础

第四节　企业持续成长的文化基础

企业是一个社会经济系统，企业的行为绝不仅仅是一种经济行为，文化对企业经营活动同样具有至关重要的影响。正如美国著名学者弗朗西斯·福山所指出的，“忽视文化因素的生意人，只有失败一途”。^[8]在企业的持续成长中，文化因素影响非常突出，这不仅表现在“百年老店”本身就构成了一道历史文化风景线，而且表现为“百年企业”的形成，企业的持续成长必然是以独特的企业文化为基础的。

一、企业文化：企业持续成长的力量源泉

文化在经济增长和企业发展中的作用越来越被人们所认识。美国历史学家戴维·兰德斯在《国富国穷》一书中指出：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”对处于激烈的市场竞争中的企业而言，文化同样是一种重要的力量，它对企业兴衰发挥着重要的作用。甚至有人认为，优秀而独到的企业文化是企业发展壮大、立于不败之地的沃土，21世纪企业之间的竞争最根本的是文化的竞争。

虽然有关企业文化的基本定义有很多，但所谓企业文化，无非是主要描述一个企业全体员工的价值观念、行为规范。于是，一个自然的问题就是：为什么在企业这种经济组织中，有关价值观念、行为准则之类的文化因素却被人们赋予有“化腐朽为神奇”的巨大作用呢？抛开一些研究者将无法从经济角度解释清楚的问题都归为文化原因以及故弄玄虚的因素以外，客观地说，由于企业文化旨在培育员工的共同的价值观和行为准则，因而企业文化在企业竞争与发展过程中具有调动员工积极性的激励功能，具有引导和规范员工行为的约束功能，具有指明共同努力方向的目标导向功能，以及促进全体员工为了企业目标的实现而众志成城、团结奋斗的凝聚力功能。应该说这些功能的实现对于任何企业组织而言，都是企业管理追求的最高境界，因而文化管理也就成为企业管理中最高层次的管理，这也是为什么很多研究者把企业的成功与失败都归为文化因素的原因。

然而，实际上，企业文化对企业发展的影响和作用绝不是直接的。很多管理者和员工在企业管理实践中并不能直接感受到企业文化的力量。没有有意识地建设企业文化同样在商场上纵横驰骋取得重大成功的企业并不鲜见，现实中我国有很多企业是在取得很大成功后才开始有意识地培育自己的企业文化的。这并不能说明企业文化对企业成长是可有可无的，只能说明企业文化对企业的绩效不是短期直接有效的，而是长期发挥作用的。也就是说，企业文化的力量是长期逐渐显现的，有意识地培育企业文化和没有有意识地建设企业文化的区别只有在企业长期经营过程中才能显示出来。一项对美国沃尔玛、P＆G、壳牌、波音、百事可乐、花旗、艾克森等202家大公司的实证研究表明，企业文化力的平均得分与企业的长期经营业绩呈正相关关系。^[9]实际上，这是由文化的形成和演变的长期性特质所决定的。而企业文化形成和作用的长期性也就决定了企业文化只有对于那些追求持续经营、长期发展的企业才更有价值，上述企业文化的功能在这类企业中才能显示出来。这就是说，对于那些追求迅速发家致富的企业家而言，辛辛苦苦地培育企业文化对于其“暴富”的目标意义不大，而对于心存高远、志在打造百年企业的企业家而言，有意识地培育企业文化则至关重要。可以认为，企业文化本身就是企业持久经营和发展的力量源泉。对于任何一家想成为“百年老店”的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用。我们不能说，缺少文化力量源泉的企业一定不能够取得成功，但我们可以断言，没有文化力量源泉的企业会缺少企业持久发展的动力，因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大、做强、做久的“百年老店”。

二、企业持续成长的精神文化基础：正确的利润观

从广义角度理解企业文化，一般可以把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化，其中企业精神文化是企业文化的核心层次，而精神文化的核心又是企业经营的价值观，企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业”的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。

对于企业而言，追求盈利是其天然本性，没有利润，也就没有企业的成长壮大，也就没有企业的持久经营和发展。然而，企业追求利润是否就是企业目标呢？在正统经济学理论中，利润最大化一直被作为企业追求的目标，即使是在最简单的企业模型里，企业的目标也设定为利润或市场价值，并且认为是越多越好。但利润最大化目标一直遭到许多学者的非议，有些学者提出了利润值以外的目标，而有的学者甚至怀疑企业是否确有前后一致的目标。实际上，不同的企业对企业的利润目标具有不同的观点，不同的企业对以下问题的回答是不一样的：创办和经营企业最终目标是什么？企业能否始终对企业利润目标具有科学、合理、合法的追求方式？利润最大化目标在企业长期经营过程中是否始终处于首要地位？当企业的利润目标与社会目标发生冲突时，企业如何处理这种冲突？企业对这一系列问题回答的差异，反映了企业基本利润观的不同。而这种利润观的差异在很大程度上决定了企业能否成为成功的百年企业。

那么，优秀的百年公司应该具有怎样的利润观呢？惠普公司创始人大卫·普克在阐述自己公司的利润观时说：“你随处（整个企业界）都可以看到有人只对金钱有兴趣……没错，利润是我们所作所为的基础，是衡量我们贡献大小的指标，也是支持公司成长的手段，但它本身一向都不是重点。事实上，重点是求取胜利。而胜利与否要由顾客的眼睛来判断。利润不是经营层正确的目标和目的，仅是使所有正确目标和目的得以完成的手段。”^[10]这反映了一个优秀公司的基本利润观。美国著名的智囊公司——兰德公司花费了20年的时间跟踪世界500家大公司，发现百年长盛不衰的企业具有的一个共同的特征就是，树立了超越利润的社会目标，不以利润为唯一追求目标。具体包括三条原则：一是人的价值高于物的价值；二是共同的价值高于个人的价值；三是客户价值和社会价值高于企业的生产价值和利润价值。^[11]这表明那些能够持续成长的公司，尽管它们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界，却始终保持着稳定不变的超越利润最大化的核心价值观和基本目标。因而，树立超越利润最大化的价值观是百年企业的精神文化基础。从这个意义上说，要打造百年企业，必须将“以人为本”、“以顾客为中心”、“努力服务社会”、“平等对待员工”、“平衡企业利益相关者的利益”、“提倡团队精神”等这些看似非常“虚”的口号落到实处，实实在在地将其作为企业的行为准则。

三、企业持续成长的制度文化要求：超越企业家生命周期

在企业文化的三个层次中，制度文化是一个重要的组成部分。然而，制度作为一种文化，与一般意义的文化不同，制度是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来，制度文化是在有形的制度中渗透的文化，通过有形的制度载体表现出的无形的文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间，而把精神文化“装进”制度则会加速这种认同过程。因而企业家往往是借助制度来倡导和培育某种文化，把倡导的新文化渗透到管理制度中，使之逐渐变成人们的自觉行动。一般而言，当企业制度内涵未被员工心理认同时，企业制度只是代表着企业家的个人文化，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；而当制度内涵已被员工在心理上接受并自觉遵守时，企业制度就变成了一种企业制度文化。^[12]当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时，企业就获得了长期的生命力，百年企业需要培育的是优秀的制度文化，而不能仅仅停留在建立科学的制度上。

由于无论是企业制度建设还是企业制度文化培育，往往都是由企业家和少数精英主导推进的，因而很难避免在企业制度文化中留下企业家个人的痕迹，尤其是一个企业的企业家越是英明和伟大，该企业的制度文化就会受企业家个人影响程度越大，于是掉进魅力型领袖的陷阱——一个人的生命周期被复制成了一个企业的生命周期——的可能性就更大。对于“百年企业”而言，其制度文化能够超越企业家的个人文化，从而使企业生命周期超越企业家个人的自然寿命，从而保证了企业持续经营与发展。通用公司总裁韦尔奇无疑是当今伟大的商业领袖，但通用公司更是卓越的百年企业，韦尔奇无论多么伟大，都是通用电气的产物，正是通用电气这样的卓越企业组织吸引、开发、培育和选择了韦尔奇。韦尔奇对通用公司的贡献和作用并非不重要，但在通用电气这种卓越的百年企业的发展史中，韦尔奇的角色只是其中的一小部分。这才是一个真正的百年企业所应该具有的超越企业家个人文化的优秀的制度文化。这种优秀的制度文化着眼于建立使公司拥有更多卓越领导者的制度和机制，而不是仅仅依靠一个企业领袖。

企业家个人寿命是有限的，而企业经营是要持续的，企业只有通过培育超越企业家个人自然寿命的限制的制度文化，才有可能成为持久经营的百年企业。近些年，许多鼎鼎大名的中国企业都随着曾风光一时的企业精英或领袖的沉陷而销声匿迹了。我们必须承认，绝大多数中国企业还缺少超越企业家个人生命周期的机制，还没有建立起超越企业家个人文化的制度文化。通过培育优秀的制度文化而打造“百年企业”，中国企业还任重而道远。

四、企业持续成长的创新文化：在继承基础上创新发展文化

虽然文化的培育和形成是一个逐渐、长期的过程，但这并不意味着文化是静止的。“人不能两次踏进同一条河流”，世界万物都在变化，从长期看，文化也是发展变化的。文化，正如黑格尔所说，“不是一尊不动的石头，而是生命洋溢的，有如一道洪流，离开它的源头愈远，它就膨胀得愈大。”^[13]对于企业文化而言，虽然企业的基本价值观要在相当长的时期内保持不变，但一个企业的整体文化还是随着企业内外环境的变化而不断发展变化的。当一种企业文化形成时，它是以当时的企业基本条件和社会文化背景为基础的，随着社会的进步、企业的发展和条件的变化，这种文化就有可能与企业外部环境和内部条件不相适应，甚至发生冲突，这时，扬弃旧的企业文化、创造新的企业文化也就十分必要。也只有这样，才能促进企业的不断发展进步，保持企业持久的生命力。事实上，没有与时俱进的企业文化创新，企业持续经营的文化力量源泉就可能逐渐枯竭。不要说培育百年企业，即使是已有的百年老店也会走向衰亡。诸如“王麻子菜刀”之类的著名百年老字号由于无法适应市场经济而破产的案例并不鲜见。

然而，任何一种企业文化模式都不可能是凭空全新产生的，一方面，企业文化的形成有其历史渊源和路径依赖性；另一方面，还会受到外界环境和文化的影响。因此，企业文化创新有其特殊性，在创新过程中要注意以下三方面原则：一是要重视对原企业文化中优秀内容的继承和发扬，尤其是要继承和发扬企业文化中被证明正确的核心的价值观，如超越利润最大化的价值观，这些观念被认为是保证企业长期稳定经营的基础，应该继承下来并保持下去。二是要学习吸收其他企业先进的企业文化。在学习和移植先进的企业文化过程中，一定要结合企业的具体情况学习，要开展研究，有选择性地学习和借鉴，但是绝不能盲目照搬，要在消化吸收基础上进行创新，学习—消化—吸收—创新是企业文化发展的必然过程。三是要注意将历史文化传统与当今社会经济现实背景有机地结合起来。对于中国企业而言，既要注意继承和发扬我国博大精深的传统文化中的优秀部分，从中吸取有效的营养成分，同时要将中华传统文化的精华部分与我国当今的社会主义市场经济结合起来，从而为我国企业进行文化创新奠定坚实的基础。

本章案例

百年柯达痛苦转型

一个世纪前，伊士曼·柯达公司创始人乔治·伊士曼创造了一个口号——“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”这句口号成为贯穿柯达公司发展历程的核心精神。在“胶卷”时代，柯达设计了冲洗和打印负片的体系，令拍照变得十分简单。在此基础上，柯达通过低价拉动相机销售，再从相片冲印所需的药水和相纸中获取最大利润，从而缔造了一个处于绝对垄断地位的影像王国。

柯达早在1976年就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域；1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。但是到2000年，柯达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22%；2002年，柯达的产品数字化率也只有25%左右，而其竞争对手富士已达到60%。这与100年前伊士曼果断抛弃玻璃干板转向胶片技术的速度形成莫大反差。如果我们看看代表信息革命的NASDAQ综合指数与柯达公司股票历史对比图，就不难发现：素来以技术领先的柯达，并没有随着IT革命同步提高，反而在IT泡沫破裂的时候陷入严重的经营危机。根据2000～2003年柯达各部门的销售利润报告，尽管柯达各部门从2000～2003年的销售业绩只是微小波动，但销售利润下降却十分明显，尤其是影像部门呈现出急剧下降的趋势。具体表现在：柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至2003年的41.8亿美元，跌幅达到46%！在拍照从“胶卷时代”进入“数字时代”之后，昔日影像王国的辉煌也似乎随着胶卷的失宠而不复存在。

造成柯达危机的原因是多方面的：一方面，柯达长期依赖相对落后的传统胶片部门，而对于数字科技给予传统影像部门的冲击，反应迟钝；另一方面，管理层作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构，决策犹豫不决，错失良机。

针对上述问题和资本市场的反映，柯达于2003年9月26日宣布实施一项重大的战略性转变：放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。该战略的具体措施包括：①“以变应变”，增加在非影像业务领域的投资。②不再向传统胶卷业务进行任何重大的长期投资。③公司重组，将原来的胶片影像部门、医学影像部门、商业影像部门重组为商业影像、商业冲印、医疗影像、数字及胶片影像系统、显像及零部件五大数字科技部门。④向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机，与富士、惠普、施乐、佳能和爱普生等在数字业务领域展开正面较量。⑤坚持其胶卷特许经营业务，积极开展私有品牌胶卷经营业务，如：胶卷将可以以非柯达品牌的商标在国外出售。⑥通过跨行业联盟形成消费者足不出户全面解决方案，即如下的产业链，包括：数字相机（柯达或非柯达品牌）—联邦快递派送—连锁冲印店输出；彩信（摄影）手机—网络传输—连锁冲印店输出—联邦快递派送—客户。⑦在中国市场，传统业务与数字业务两者兼顾，建设一个柯达全球生产中心，主要业务为组装核心型号的数字相机，同时开始零部件的本地化生产工作和数字冲印；柯达传统的民用影像业务部门继续扩大中西部和二级城市的市场占有率，实现由“影像”到“影像+零售服务”的战略转型。⑧实现“双T”（全面解决方案和全面满意度）和“双E”（延伸和扩张）的战略规划，加强终端输出。

在转型后的一年中，柯达展开了一系列活动：并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司，与VERIZONWIRELESS建立战略合作关系，完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购，从美国国家半导体购买图像传感器业务，购买OREX公司，卖掉AUNTMINNIE.COM业务，购买CREO公司等。2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，即当时70000名员工在生产和行政部门的12000～15000人。柯达发言人说：“这是柯达面对现实——从传统的影像业务到数字业务转型中必须要做的事。”同时，在管理层安排上，柯达紧锣密鼓地进行了人员更换。2005年1月，柯达任命了新的CTO：William Lloyd，这位在惠普工作了31年的技术专家，被外界冠为“数字CTO”的称号。而柯达董事会也期待他能“延续他在发展数字产品和组织管理方面的传奇”。

柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化，并预期这个新战略将会让公司每年以5%～6%的速度增长。在2006年以前可能达到160亿美元的年收入，2010年以前可望达到200亿美元。

资料来源：摘自罗雁、赵红、陈绍愿：《百年柯达痛苦转型，战略性危机如何获得软着陆》，载《中外管理》，2005（6）。

本章要点

1．企业生存和发展的目标可以归结为相互关联但又不能等同的三类，即企业规模扩张——做大企业、竞争力提高——做强企业与企业持续经营——做久企业。虽然企业规模扩张、竞争力提高与企业持续经营这三者密切相关，但管理的重点并不同。从理论角度看，可以基于企业追求的目标不一样，把公司划分成不同类型。国外有的学者曾提出“生命型公司”与“经济型公司”的区分。所谓“生命型公司”即公司为生存而管理，而“经济型公司”为利润而管理。

2．企业成长理论试图揭示企业成长过程中各种规律性的东西，探讨企业规模、企业寿命和企业竞争力的各种影响因素及其作用机制。真正意义的企业成长理论由英国管理学教授彭罗斯（Penrose）于1959年出版的《企业成长理论》一书奠定了基础，后来对于企业成长的研究成为企业理论、战略经济学关注的核心问题。现代企业成长理论包括：彭罗斯（Penrose）的企业成长论、钱德勒（Chandler）的现代工商企业成长理论、玛瑞斯（Marris）的企业成长模型、科斯（Coase）开创的现代企业理论、纳尔森和温特（Nelson ＆ Winter）开创的演化理论、汉南和弗瑞曼（Hannan ＆ Freeman）开创的现代组织生态学。

3．从理论上分析，企业成长的影响因素无疑是非常复杂的，市场机会、行业特征与产业演化、竞争程度、资源约束、组织形式与管理能力约束、融资与法律制度安排、企业技术能力与知识存量、公司治理结构和环境的不确定性等，都会对企业的规模、获利能力和企业的寿命产生影响，其影响程度和作用机理需要长期深入的理论和实证研究来逐步揭示。

4．我国学者最早将企业寿命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期六个阶段。

5．企业成长应该包括成长方向选择、成长速度的控制和成长动力的协调三个维度的内容，企业能否成为一个百年持续成长的公司，关键在于能否根据企业生命周期不同阶段的特征而从三个维度管理企业成长过程，即进行企业成长的“三维管理”——正确地选择成长方向、科学地控制成长速度和有效地协调成长动力。

6．我们不能说，缺少文化力量源泉的企业一定不能够取得成功，但我们可以断言，没有文化力量源泉的企业会缺少企业持久发展的动力，因而注定不会长期成功，注定不能够成为做大、做强、做久的“百年老店”。

7．从广义角度理解企业文化，一般可以把企业文化概括成三个层次：物质文化、制度文化和精神文化。其中企业精神文化是企业文化的核心层次，而精神文化的核心又是企业经营的价值观，企业价值观中最主要的、最核心的是企业的利润观。培育“百年企业”的企业文化，首先应该树立正确的利润观，奠定精神文化基础。

8．在企业文化的三个层次中，制度文化是一个重要的组成部分。当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时，企业就获得了长期的生命力，百年企业需要培育的是优秀的制度文化，而不能仅仅停留在建立科学的制度上。企业家个人寿命是有限的，而企业经营是要持续的，企业只有通过培育超越企业家个人自然寿命的限制的制度文化，才有可能成为持久经营的百年企业。

9．没有与时俱进的企业文化创新，企业持续经营的文化力量源泉就可能逐渐枯竭。不要说培育百年企业，即使是已有的百年老店也会走向衰亡。

研究思考题目

我国家族企业如何能够“延年益寿”？

推荐阅读材料

伊查克·艾迪思：《企业生命周期》，中国社会科学出版社，1997。

詹姆斯·C.克林斯等：《基业长青》，中信出版社，2002。

林光：《集团公司生命周期系统的管理》，清华大学出版社，2005。

张建忠：《企业集团创新、蜕变与成长》，社会科学文献出版社，2000。

【注释】

[1]《富不过三代：全球家族企业普遍面临穷孙子问题》，载《中国青年报》，2006年6月8日。

[2]钟宏武、徐全军：《现代企业成长的理论发展与研究现状》，《经济管理》，2006（4）。

[3]王成慧、彭星闾：《企业生命周期中的创新力与控制力分析》，中国营销传播网，2002年6月5日。

[4]詹姆斯·C.克林斯等：《基业长青》，中信出版社，2002。

[5]陈佳贵：《关于企业生命周期的探讨》，《中国工业经济丛刊》，1998（2）。

[6]［美］伊查克·艾迪思：《企业生命周期》，中国社会科学出版社，1997。

[7]陈佳贵：《关于企业生命周期的探讨》，《中国工业经济丛刊》，1988（2）。

[8]弗朗西斯·福山：《信任：社会美德与创造经济繁荣》，导言，海南出版社，2001。

[9]约翰·科特：《企业文化与经营业绩》，第212页，华夏出版社，1997。

[10]转引自宁南、龚伟同：《频发丑闻的美国公司告诉我们中国企业该怎样走》，《江苏经济报》，2002年8月12日。

[11]王国平：《论现代企业的文化行为》，《上海行政学院学报》，2002（2）。

[12]王成荣：《从“海尔定律”论文化与制度的关系》，中外企业文化网，2002。

[13]黑格尔：《哲学是演讲录》，第一卷，第8页，商务印书馆，1959。