业务流程的分析

三、业务流程的分析

一般可以分为四个步骤：清除（Eliminate）、简化（Simplify）、整合（Integrate）、自动化（Automate），简称为“ESIA”。^[4]

（一）清除

清除主要是指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，应该清除的就是这些“多余的”非增值活动。因而在进行流程设计时，对流程的每个环节或要素，可以思考和判断如下问题：

一般来说，清除多余的非增值活动可以从以下多个方面进行：

（1）过量产出。超过需要的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。

（2）活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是：造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。

（3）不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。

（4）反复的加工。在企业运营流程的实际运作中，很多产品或文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如果增值，是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？

（5）过量的库存。不仅指物品的库存，还包括流程运营过程中，大量文件和信息的淤积。

（6）缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员以外，更多地在于流程结构本身。

（7）重复的活动。如信息需要重复地录入，则需要运用数据库共享技术，便可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。

（8）活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同的流程方式，而造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。

（9）反复的检验。有些检验、监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，不具有它本来的意义，甚至成为设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验、审核工作进行授权，不必事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。

（10）跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义、官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。

（二）简化

在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说，简化可以从以下几个方面进行。

（1）表格。许多表格在流程的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。重新设计表格和信息技术的介入，可以减少许多工作量和不必要的环节。

（2）程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务的完成。而通过IT手段的运用，人员的信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。

（3）沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。

（4）物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然、流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进所进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上使流程变得低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流。

（三）整合

对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。一般来说，整合可以从以下几个方面进行。

（1）活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的出错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。

（2）团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”。这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。

（3）顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于客户组织的流程。

（4）供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任和伙伴关系，整合双方的流程。

（四）自动化

对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实上，对于许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐，因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化。同时，任务的清除、简化和整合的许多工作，也要依靠自动化来解决。

一般来说，自动化可以从以下几个方面进行：

（1）脏活、累活与乏味的工作。

（2）数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。

（3）数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集、整理与分析，加强对信息的利用率。