个别雇员参与

个别雇员参与

无论员工是否进行集体参与来影响决策制定，企业都会留出空间提供个别雇员的直接参与。近些年来，这方面的活动逐渐得到关注，一方面是由于政府关注的结果，另一方面是由于雇主认为员工的参与可以作为增强雇员责任感和组织机构沟通的手段。参与倡议激励在缺少工会或工会处于边际状态时显得特别有用，因为它提供了另一个备选方式，凭借这个方式，管理者在工作现场会得到情感和态度上的理解。

员工参与的直接方式与集体方式一致，比如与工会认可相联合。然而，它一般是由雇主发动的，常被评论家认为是雇主用来抑制工会发展的手段。也就是说，如果雇员参与管理的期望能够部分地通过发挥个体能动性得到满足，员工不会倾向于通过集体方式寻求解决。虽然一些调查（比如IRS，1999）中已经明显指出一些雇主特别设计了雇员参与活动以削弱工会，但是一个成功的商业决策也包含着其他很多原因。主要原因如下：

●雇员喜欢参与管理，并且重视参与的主动性；

●雇员参与倡议增进组织的责任感；

●参与使雇员更容易接受变化；

●参与提高了职位满意度；

●参与同组织中较低的人员流动有关。

因此，在理论上，我们认为雇员参与对改善机构作出了重大贡献。虽然我们可以找到证据来支持这一论点（见Guest和Hoque，1994；Fernie和Metcalf，1996；IRS，1999b），但是我们仍然很难作出结论性的证明。这一方面研究方法上的局限在Marchington（2001）的著作中作出了概述。他认为唯一可以确定的是雇员喜欢雇主发动雇员参与的主张，偏爱参与型管理模式而不是独裁管理。对于一些声称雇员参与可以改变雇员工作态度、提高机构表现的说法，我们还不能够提供强有力的证据作为基础。尽管如此，这样的说法在直观上还是有说服性的，它能够解释近些年来直接参与活动的增长。

练习20.4

你的工作表现会因你所在的公司发起的个体员工参与活动而受到多大的影响？你对公司的责任感又会怎样？

在英国，员工直接参与的方式包括团队盘点、公司新闻刊物（现在多数以网络为平台）、质量圈、建议方案和态度调查。团队协作并不是一个普遍方式却引起了研究人员的极大兴趣，因为这种方式包含了个体员工与他们的同事一起管理各自的工作领域。团队协作也因此被认为是个体员工参与的最具影响意义的方式。

团队盘点

团队盘点是一种创新，它尝试同时去做很多不同的事情。每隔一定的时间，它都会给出权威性的信息，以让我们知道发生了什么事情。这些信息是有关生产目标和机构其他一些目标达成的业绩情况，这些信息以面对面的方式传达下去，也就保留了提出质疑和进行确认的空间。它更重视主管与生产线经理的作用，因为他们是信息的来源。

［团队盘点］经常被用来在整个机构范围内进行多种信息和管理信息内容同步更新的操作。团队是围绕一个生产或服务领域而不是特定职务为基础展开的，通常由4～15人组成。团队的领导者通常是这一领域的经理或主管，应该就盘点的规则和技巧得到培训。会议时间不超过30分钟，剩下的时间留给员工提问。会议至少每月召开一次或者按预先的安排定期召开。（Holden，1997）

当团队怀着诚信和管理纪律去经营宝贵的信息资源时，团队盘点能为员工参与作出很有价值的贡献。传统上，管理学的观点或许认为从事这项工作的人只对短期发生的事情感兴趣，并且管理者的地位部分依赖于他们知道其他人不知道的事情。因此，所有处于通信链上的经理和主管应该致力于取得团队盘点的成功，同时也要像Holden所提到的那样接受培训。团队盘点一旦作为惯例确立起来，它的操作会变得更容易。第一次可能很顺利，第二次会更好。很重要的一点是，在员工已经适应整个程序的时候，管理的热情和忠诚度不要有所下降。

在经济大萧条时期，团队盘点得到提倡，这主要是因为管理经营传达不太好的消息。当钱和利润受到损失的时候，管理者总是有很强烈的动机向全体雇员解释当前的形势是多么严酷，因此雇员也不会要求增加薪水。现在无论经济气候如何，团队盘点仍然得到了广泛的采用。据1998年WER的调查，团队盘点在大多数组织机构中仍被使用（Cully等人，1999）。

质量圈

这种员工参与方式起源于日本的公司，质量圈由雇员小组组成，最多10～15人，他们定期会面，针对提高产品和服务的质量以及整个机构的生产力提出想法。他们也问题解决小组，员工的意见或看法通过质量圈传递给高层管理部门。一些质量圈是由在同一个小组或者组织部门中工作的员工组成，而另一些质量圈由那些跨部门的员工组成，重点研究部门间的事宜。他们提出了一些质量管理的方法，就像我们在第11章中评定的那样：

这些实践有几个目的，例如增加组织内所提出建议的数量，鼓励工作中的合作关系，使变革合法。这些实践都是基于这样一个假设：雇员被看做是组织竞争优势的主要源泉。在过去，他们的意见被忽略或者被告知他们不会因为提出建议而得到报酬。（Marchington，2001）

因此，质量圈不仅是一个潜在来源，提供可以提高系统效率并节省成本的有益主张，也能为雇员提供一个为企业贡献自己的才智和经验的机会。对员工的工作态度也会产生普遍积极的影响。

新闻导报

另一种普遍的雇员参与方式是通过定期的以报纸或电子方式出版的内部刊物或新闻导报。它们简单地为管理者向雇员传达有关金融、政治和被提议的变动信息提供一个平台。然而，这种雇员参与很受限制，它仅仅扩大了雇员得知在机构中所发生事件的范围。这通常会使员工产生一种更强的参与感和归属感，但它并没有直接让员工融入任何方式的决策制定。要想达到真正的员工参与管理，新闻导报必须以某种互动方式存在。举个例子，它可以成为一种针对新举措向雇员咨询的手段，也可以提供一个论坛，使员工的抱怨和主张都通过这个论坛得到解决。

态度调查

从管理角度来看，定期地调查雇员的看法这一做法，尤其在那些没有工会向管理层传达真实的员工士气和责任感的组织机构中很有作用。为了使调查有效、真实，应采用不记名回馈。被调查个体只需说明来自哪个部门，以便我们做部门间的比较。也可以在每次的调查中以同样的方式问同样的问题，这样我们可以跟踪调查员工态度或是对新倡议回应的随时间发生的变化。

态度调查中的主要问题是当员工揭示严重问题后，这些问题并没有被正确地处理。这样可能导致雇员方面的愤世嫉俗和愈加气愤，结果将导致比没有调查之前更恶劣的雇员关系状况。建议方案也和态度调查一样，如果员工的贡献被忽视，那么这种员工参与会不利于生产。

团队协作

团队协作是自治工作小组思想的延续，它曾在卡马亚的沃尔沃汽车工厂（现在已经关闭）中享有极高的声誉，早在20世纪60年代就开始了这方面的启蒙运动，被称作工作生活质量（QWL）。在沃尔沃，当时有一个“孪生”计划，致力于改善工作生活质量和提高生产效率。QWL正如它的名字一样，主要是让员工生活得更好。不过现在却很难看到它所产生的影响了。近几年，团队协作已经在方法和目标上都得到了更加全面的发展，这一点在Buchanan（1993；Buchanan和McCalman，1989）的著作中得到了全面的解释。

团队协作着眼于12个左右的成员组成的小团队工作，这些成员互相支持，在最小限度的监督下进行工作。管理通常是在咨询后设定绩效目标，分配任务，但是由团队自己决定怎样完成这些任务。团队组织自己的活动，任命自己的队长，自己努力解决问题、克服困难。因此，团队也能被看成是员工自主支配的一种方式，尽管其操作是在严格规定的限制范围内进行的。管理者避免每天进行监督，而是在必要的时候在场给予建议，或者进行直接帮助。举个例子，惩罚职工就是管理者而非团队组员执行的工作。团队协作常会有几个不同地方的团队为了完成或超过对方的绩效目标而相互竞争的情况发生。因此，团队酬劳占全部薪水的一定比例。