企业潜力分析法

四、企业潜力分析法

在企业进行内部分析时，需要评价企业内部潜力。从企业内部因素来评估企业潜力，可采用以下两种方法:

1.结构平衡法

企业运营的各种因素，如人员、机构、设备、材料、销售、资金等不会长期平衡，经常会出现内部不平衡的现象。如某企业人员相对于设备、材料、销售和资金等其他生产和流通要素较多，如果以人员作为标准进行结构平衡，则其他不足因素都有潜力可挖;如果以设备作为标准，其他因素应与设备能力保持一致，这样人员就会过剩，就需要相应地做出调整。

2.比较分析法

比较分析法就是将本企业各项影响企业生产运作、管理的因素，如企业制度、设备状况、资金状况、产品功能、产品质量、产品成本、渠道建设、售后服务等各项因素逐项进行对比，把对比的结果填入一个棋盘式的表格中，求得每个因素在评比中的总分，然后排出名次，得分最高者为第一名。

在表4-2中，首先将企业制度、设备情况等诸因素依次在竖列和横行中填上，然后将各个因素的潜力逐一比较，较大者得1，反之得0。例如第一行为企业制度，将它与设备情况的潜力对比，企业制度的潜力大些，所以在设备情况的竖向与企业制度横向相交处写上1;第二行是设备情况，它与企业制度对比，潜力小些，所以在设备情况横行、企业制度竖列的交叉格内写上0;依次类推。对各因素比较后，将各项因素得到的分数加起来即得各要素总分，最后按得分多少排列出名次。在表中，企业制度总分最高，居第一名，其次是产品成本。这说明，该企业的制度改进和成本降低的潜力是最大的，也是该企业潜在的优势所在。

表4-2的比较评分结果所得出的是该企业的潜在优势，它与该企业的现实优势(渠道建设与售后服务)不同，表中所示的渠道建设与售后服务在企业中居于领先地位，但潜力排名处于后列，挖掘潜力不大。如果把这些潜力转化为现实的优势，就需要引入新因素。该企业的管理制度尽管目前不是现实优势，但企业管理者的综合素质较好，仅仅思想观念跟不上，对一些先进的管理方法不熟悉，只要引入新观点，同时进行科学管理方法的培训，在这些基础上进行企业管理体制的改革，管理的潜力就会发挥出来，就能成为现实的管理优势。

表4-2　企业潜力比较与评分表

从以上分析可以看出，比较分析法重点不在企业的现实优势上，相反，它认为要促进企业的发展，不能只孤立地看现实优势，还要看到尚未发掘出来的潜在优势，在保持现有优势的同时注意发掘潜在优势。

【本章小结】

本章讨论了内部分析的含义与特点。内部分析是使用一定的工具和手段，通过理性分析了解企业或组织所处的内部环境和竞争地位的一种方法。内部分析的主要内容包括企业资源分析、核心能力和核心竞争能力。本章还介绍了企业内部分析的多种工具的特点和使用方法。

【复习思考】

1.什么是内部分析?其特点和作用分别是什么?

2.企业内部环境主要包括哪些内容?如何进行企业内部环境分析?

3.用一种内部分析方法对一个熟悉的企业进行战略分析。

【本章案例】

瀛海威由胜到衰

随着中国的IT业迅速发展，涌现出了新浪、雅虎、搜狐和网易等一大批人们耳熟能详的网站名，但是中国网络业的“启蒙者”——瀛海威却几乎被所有人遗忘了。作为中国IT业第一个“吃螃蟹”的企业，瀛海威为什么这么快就夭折了呢?

一、曾经的辉煌

在老百姓还不知道互联网为何物时，瀛海威花巨资告诉大家什么是网络。张树新专门开办了中国首家民营科技馆，在那里向人们提供免费使用瀛海威网络的机会，并在各大报刊上开设专栏不厌其烦地向公众传播和普及网络知识。

老百姓不能上网怎么办?瀛海威又花巨资做接入服务。早在1995年，张树新就开始运营“瀛海威时空”，它是集互联网接入服务、信息服务以及联机服务于一体的综合服务网络系统，是当时唯一一家面向大众、为普通家庭开发的网络，人们只要登记注册并交纳一定的入网费，就可以在网络上阅读电子报纸、杂志，与不同国家、不同地区的人聊天，在论坛上畅所欲言，随时到国际网络冲浪……

老百姓上网了，但是网上仅有1%的中文信息怎么办?瀛海威又花巨资做中文信息服务。

这些努力得到了回报，瀛海威最辉煌的时候曾拥有北京互联网40%的市场份额。

张树新按捺不住成功的喜悦，中国的信息产业时代已经来临了。她决定要为中国的普通老百姓建设一条有中国特色的信息高速公路。“中国人离信息高速公路还有多远?”——向北1500米。这也许是1996年北京中关村最引人注目的广告牌，张树新挂出这个广告牌的那一天是中国IT业一个值得纪念的日子。中国IT业的第一家公司——北京瀛海威信息通讯公司成立了。

在成立后短短3年的时间里，瀛海威获得了空前的成功:成为中国ISP第一品牌，拥有除中国电信外最多的付费网络用户，被媒体称为“中国互联网行业的一面大旗”、“正在书写着中国ISP传奇”。

二、早产儿的夭折

谁又能想到曾经风光无限的瀛海威会在短期内消失得无影无踪呢? 1999年，在中国互联信息网络中心(CNNIC)一年一度的“中国十大互联网影响网”评选中瀛海威的得票已经跌到了第131位。瀛海威这个IT业的早产儿夭折了，但是，这不是一个偶然，在它的创业过程中其实已经暴露出了种种问题。

首先，瀛海威被一时的成功和创业者满怀激情的空想蒙蔽了双眼，对当时中国IT业的大环境和自身的能力没有一个准确而客观的分析。俗话说:“早起的鸟儿有虫吃。”瀛海威是中国最早发现信息产业这只大虫的鸟儿，但可惜的是它没有意识到这只大虫还没有长大，想吃它就必须得花大量的时间、金钱和人力先把它养大，而这些都不是一个小小的民营企业所能做到的。

其次，瀛海威没有对客户进行一个准确的定位。瀛海威总宣称自己是中国老百姓的网络，但是，实践证明瀛海威所谓的老百姓都是20～30岁之间的年轻人，他们大都是学生，没有消费能力，而且在网上大多也是打打游戏、发发E-mail、聊聊天。对于一个处于创业期的民营企业来说，如果其客户不能带来利润，那么它是无法顺利渡过创业期的。

再次，瀛海威没有意识到竞争对手的存在。中国电信市场的老大对瀛海威在IT业的空前成功是不可能熟视无睹的。1997年，中国电信投资几十亿元在全国建设了169家多媒体信息网络，以短期不求回报的经营手段将其他网络公司挤出市场，重新夺回霸主地位。面对这么强大的对手，瀛海威只有缴械投降。

最后，瀛海威的创立者一系列失败的决策最终断送了这家还嗷嗷待哺的企业的生命。张树新不顾网民的喜好，仅凭自己的创意就决定花大量的时间、资金和人力建立“网上延安”，憧憬着将其创办为瀛海威的经典产品，结果却是“网上延安”的点击率低得不能再低;她还花巨资让一批IT精英在8个月的时间内开发出了当时在国际上都还十分超前的“网上缴费系统”，但中国老百姓对她的努力不买账，又一次让资金和努力白费了;而她最大的失误在于对瀛海威实行联机服务收费，同时还采取与互联网络标准挑战，将瀛海威的网络变成一个昂贵而又孤立的海岛，辛辛苦苦争取来的网民又将它拒之门外。

启示

张树新被称为“在大雾中的领跑者”，但是，一个没有进行任何战略分析，仅仅依靠一时的创意和冲动经营的企业，最终的结局只有一个——失败。

瀛海威最大的股东——兴发集团总裁、瀛海威董事长梁怡萍曾对《南方周末》的记者说过这样一段话:“总结瀛海威几年来的经验和教训，我们发现，对瀛海威来说，最重要的不是钱的问题，而是要对互联网的发展趋势、行业竞争的现状以及瀛海威自身的能力有一个清晰的判断。”

瀛海威本以为自己可以成为中国IT业的领跑者，结果却成为了中国IT业的先烈。

企业发展的过程是充满诱惑和困惑的，抵挡住这种诱惑、走出这些困惑只有一条路:那就是用理性的分析代替感性的冲动。因此，战略分析是企业进行有效战略管理的第一步，也是最重要、最基础的一步。

资料来源:揭筱纹:《战备管理原理与方法》，北京:电子工业出版社，2006。