国际营销市场竞争战略的分类

14.2　国际营销市场竞争战略的分类

国际营销市场竞争战略分为进攻型战略、防守型战略和渗透型战略3大类型。每种大战略类型又分为几种小的战略。

14.2.1　进攻型战略

这是一种主动而积极的战略，即主动从竞争对手手中夺取利益的战略，又因双方力量的对比和其他条件的不同而分为正面进攻战略、侧面进攻战略、包围进攻战略和游击进攻战略4种。

1.正面进攻战略

国际企业主动向竞争对手的实力部位或优势方面发动进攻，而不是向其弱点进攻，即采用与竞争对手完全相同的战略、策略向对方发起进攻，比如与竞争对手的产品相同、价格相当、促销方式类似等。正面进攻的胜败一般决定于双方的实力和持久力，也就是说，为了取得正面进攻的成功，进攻者必须有超过对手的长期实力。正面进攻又分为以下4种类型:

(1)纯正面进攻

纯正面进攻是在产品、价格、促销等方面进行全方位的进攻，并追逐同一个目标市场。采用此种战略类型的进攻者除非确实拥有强大的竞争优势，否则取胜的希望是渺茫的。下面就是一个很典型的例子。

20世纪60年代初，日本本田公司已成为日本国内摩托车市场的霸主，20世纪80年代初它的市场占有率达38%。这时另一家日本公司山叶公司的市场占有率也升至37%，欲与本田公司一决雌雄，遂向其发动了纯正面进攻，为此山叶公司开发出了18个新品种，并宣布新建一个年产100万辆摩托车的分厂。本田公司凭借其强大的多样化经营实力，迎接挑战。本田公司先是用汽车产品的利润大量补贴摩托车产品，将所有品种的摩托车产品全面大幅度降价30%，迫使山叶公司的摩托车产品也大幅度降价亏本经营，然后又陆续推出了81个新品种以与山叶公司的18个新品种抗衡，再是扩大销售网点和利用一切促销方式进行宣传活动，3年后本田公司的市场占有率升至47%，而山叶公司则降至27%。山叶公司由于单一经营，除摩托车产品外别无其他利润来源，因而公司陷入了严重的财政危机，只好削减生产并以变卖财产度日，最后山叶公司以屈辱的方式主动退出了竞争。此例子说明企业没有大大超过对手的优势是不能取得纯正面进攻胜利的。

(2)有限的正面进攻

进攻者不是在对手的全部市场上，而是在其某一市场上，或者不是在对手的全部策略组合上，而是在对手的某一策略上对其展开有限的正面进攻。此种战略类型要求进攻者所具备的条件比上述纯正面进攻战略类型要低一些，因此企业采用得较多。

(3)价格方面的正面进攻

当进攻者在其他方面与竞争对手旗鼓相当而在价格方面独占优势时，可采用这种进攻方式。发达国家的国际企业在技术密集型产品上有价格优势，发展中国家的国际企业在劳动密集型产品上有价格优势，因此，上述两类国际企业可采用此类型的正面进攻战略。这也是国际市场上正面进攻中最常使用的一种战略。

(4)产品开发方面的正面进攻

即进攻者发挥自己的产品开发优势，开发出比竞争对手更优秀的新产品新品种以与对手竞争的战略，这是一种比较容易取得成功的战略类型。20世纪30年代时，美国百事可乐公司产品的市场占有率不及可口可乐公司的1/5，但百事可乐公司采取了产品开发方面的正面进攻战略，向市场大量推出口味与可口可乐饮料不同的百事可乐饮料，开始了向可口可乐公司的进攻。至20世纪50年代其市场占有率已升至可口可乐公司的1/2，至1984年其市场占有率仅低于可口可乐公司2.9个百分点，成为此类型正面进攻战略成功的典型。

2.侧翼进攻战略

侧翼进攻战略是避免与竞争对手发生正面冲突而主动在其弱点部位给予打击以争取胜利的战略，是国际市场中经常采用而且容易取得成功的一种战略，也是国际企业的现有产品和现有资源相对于竞争对手处于劣势地位时所采用的一种战略。此战略又分为地区侧翼进攻战略和细分市场侧翼进攻战略两类。前者指在竞争对手实力弱的地区展开进攻，后者指在竞争对手还未进入的细分市场展开进攻。

20世纪60年代和70年代日本企业在美国市场上展开了一系列侧翼进攻战略，并稳稳地在美国市场上站住了脚跟。例如20世纪60年代以前，美国摩托车市场上充满了欧洲和美国公司生产的价格在1000美元以上、汽缸容量在500毫升以上的高档大型摩托车，而低档小容量的小型摩托车在美国市场上地位微弱，不被欧洲和美国的大公司重视。20世纪60年代开始，日本本田公司发现欧洲和美国公司在美国摩托车市场上的上述弱点后，对此弱点展开了侧翼进攻。本田公司集中了700余位工程技术人员跑遍全世界，对全世界各种不同类型、档次、容量的摩托车进行了全面调查分析，然后集中力量研制成功了结构小巧、便于驾驶、汽缸容量为125毫升、价格低于250美元的当时世界上最好的轻便摩托车，并一举占领了美国的小型摩托车市场，然后逐步推出较大容量的中型摩托车占领美国市场。20世纪70年代后期，本田公司又推出汽缸容量为1000毫升的重型摩托车进入美国的大型重型摩托车市场。至此，日本本田公司以侧翼进攻战略全面占领了美国的摩托车市场，与此同时，欧洲和美国的摩托车公司逐渐被日本本田公司挤出了美国市场。

3.包围进攻战略

包围进攻战略是不在竞争对手实力强的正面发动进攻，而在对手正面以外的几个方面同时发动进攻，使对手顾此失彼，在对手被动应战中寻找最弱部位作为突破口，从而最后取得胜利的战略。此战略又分为产品包围进攻战略和市场包围进攻战略两大类。前者是进攻者推出大量质量、特点、风格各异的产品，以此淹没对手的产品;后者是进攻者在每一个细分市场都投入自己的力量，以包围对手有限的细分市场。

进攻者采用包围进攻战略必须具有雄厚的实力和持久的意志，否则很难取得最后的胜利。

4.游击进攻战略

这是弱小企业以灵活机动的手段迫使大企业作出某些让步，以实现有限目标的一种进攻型战略，或者是实力雄厚的大企业对某些弱小企业实施小规模间歇式进攻，以牵制对方力量的一种战略。

弱小的国际企业能否在游击进攻中取胜，主要决定于弱小企业能否在“专”和“灵活”上发挥自己的优势。即弱小国际企业利用自己市场面窄和产品线窄的特点，专心致力于生产某种专为某市场服务的产品，以在小范围内集中力量与大企业竞争;也可用灵活改变细分市场或产品的办法与需要调动大量人力、物力、财力才能改变市场或产品的大企业进行竞争，这种类型的竞争，弱小企业取胜的可能性较大，这是因为国际大企业不愿意被上述小市场和市场需求不大的产品牵扯精力，以免得不偿失，而宁愿在这些方面作些让步甚至放弃。

14.2.2　防守型战略

这是那些在国际市场上处于优势地位或统治地位的国际企业所采用的战略，其目的是在国际市场上保住现有的优势或地位，用以对付新成长起来的竞争对手对本企业的进攻。

1.阵地防守战略

阵地防守战略是指国际企业以现有优势产品或优势市场为阵地，进行消极防守的战略。这种战略由于被动地等待竞争对手的进攻，目标完全暴露给对方，因此是一种消极的防守，其结果多半是失败。比如，美国福特汽车公司在20世纪初推出了价廉物美并为普通大众所喜欢的T型小轿车，风靡市场，从而使福特公司占据了当时美国汽车市场的霸主地位，利润丰厚。但后来当美国的其他汽车公司向其进攻时，福特公司仅仅是阵地防守，没有其他措施和动作，因而被其他汽车公司战胜，公司由利润丰厚状态跌落到濒临破产的状态。相反，美国可口可乐公司的汽水饮料占全世界市场份额的一半，在市场上处于领先地位，但当美国百事可乐饮料公司以一种新口味的汽水饮料向其发起进攻时，可口可乐公司不是单纯坚守老的汽水饮料阵地，而是推出了酒类饮料和果汁饮料占领新市场，从而经受住了百事可乐公司的进攻。可见国际企业在受到进攻时单纯依靠阵地防守战略是不可取的。

2.机动防守战略

机动防守战略是指当对方向自己进攻时，国际企业不是始终固守自己的阵地，而是进行运动作战，即对方进攻我方某一部位时，我方主动进攻对方的另一部位，迫使对方退缩回去进行防守。这是积极而主动的防守战略，因此在国际市场竞争中提倡此种战略。此战略又分为市场拓宽战略和市场多样化战略两种类型。前者即产品不变，而市场改变，将老产品推入新的市场，使市场面扩大或细分市场增多，以新市场的“得”去弥补老市场的“失”;后者指国际企业推出与老产品完全不同的新产品甚至是跨行业新产品，以产品多样化或市场多样化占领新市场，用新产品的“得”弥补老产品的“失”。比如，美国的香烟企业由于受到消费者禁烟运动的进攻采取了机动防守的战略，进入啤酒、冷冻食品等跨行业的新市场，以新市场的“得”弥补了香烟市场的“失”而获得成功。

3.撤退防守战略

撤退防守战略是指当国际企业遭到竞争对手的强力进攻时，主动放弃某些保不住的市场，将自己的力量收缩到还有能力保得住的市场上，以便集中和积蓄力量准备反攻。这又分为产品型退却和市场型退却两种类型。前者指放弃某些不占优势的产品，以便把资源集中到优势产品上;后者指放弃某些不占优势的细分市场，而将企业的资源集中到优势细分市场上。撤退防守战略是国际企业处于十分不利的形势下，又无力进行机动防守时采用的一种战略。

14.2.3　渗透型战略

这是那些实力小、优势少对其他企业无力进行上述进攻型战略，但又想有所发展壮大的弱小企业常采用的一种战略，又分为下述两种小战略:

1.蚕食战略

企业不声不响地蚕食对手的市场，以积少成多提高本企业的市场占有率。常用的竞争手段是产品渗透，如改进老产品、改进服务、研制新产品，或市场渗透如重新细分市场等。

此战略的竞争对手若仅是一个，上述日积月累的蚕食迟早会被对手发现，并对该企业给以致命的报复。但对手若有多个，每个对手被蚕食的市场份额就会较小，对手反击报复的可能就较小，此战略成功的可能性就较大。

2.回避战略

即企业放弃对手占明显优势的产品或市场，另去开发新产品新市场，以与市场上的优势企业和平共处相安无事。但这意味着该企业要放弃自己的某些产品或退出某些市场，或停止开发自己有能力开发的产品或有能力开发的市场，而去开发那些对手没有生产的产品或没有进入的市场。如为汽车企业生产方向盘、门把手、门锁，为服装企业生产钮扣以及生产那些不侵犯其他企业利益的特殊小产品等。