小型化组织

第三节　小型化组织

所谓小型化组织，是指企业（特别是大中型企业）主动刻意以“大公司小规模”的组织模式运作，它与资源的集中性和企业的虚拟化有着密切关系。“不断扩张，越大越好”是工业经济时代的典型观念，但这种规模经济的观念目前已经越来越不适应新经济环境对企业规模的要求了。诺贝尔经济学奖得主科斯的著名论文《企业的性质》的划时代贡献，就是证明了企业是有其合理边界的。著名的马克西—西尔伯斯通曲线揭示出，企业都有一个最小最佳规模问题，处于最小最佳规模的企业生产的产品成本最低、效益最好，于是此时的企业规模是适度的（或合理、恰当的）。因此，正如在自然界动物与植物的进化体现在增强对环境的适应性而并不体现在越长越大，企业的规模应当恰好使之能够最大限度地发挥自身优势和利用市场环境，如果经营成本和交易成本上升到抵消了规模效益的时候，就不能再扩张规模了。根据“比较优势”的原则，小企业本来就具有以“增量革新”为核心的“弹性生产方式”，即资源的集中性、决策的高效性、行动的灵活性、反应的敏捷性、市场的补缺性、技术的创造性、竞争的隐蔽性等某些独特优势，可以防止或避免大企业一般都有的综合“恐龙症”，而一旦企业规模盲目扩大，小企业这些原有的独特优势往往就会受到削弱。

因此，企业并不总是越大越好。相反做大之前先变小（“瘦身”），保持小巧、灵活、快速等相对优势，专注于优势业务领域，以小企业的规模保持快速增长，同样也能出现小公司干出大成就的奇迹，美国纽柯钢铁公司就是这种典型。这家原来很小的企业目前已进入《财富》500强，利润跃居美国钢铁企业第一，技术领导着世界钢铁生产的新潮流，获得了美国总统授予的美国最高技术成就荣誉奖章——“国家技术勋章”。令人难以想象的是其组织机构的精简程度：1993年，其公司总部仅有21人，分工如下：决策3人，经营1人，经营计划1人，人事3人，钢铁新技术1人，税务1人，财务、会计和审计5人，总务和秘书6人。而其下属各厂雇员为5000人，管理人员与业务人员的比例只有1∶300。纽柯钢铁公司的成功就来源于先进技术与精干管理的高度融合，使其从不采取裁减或增加雇员的手段，反而提高现有人员的工作效率，从而创造了奇迹。在美国，高附加值、大生产力和强竞争力大多来自小公司，硅谷企业大部分就是如此。这有助于解释为什么微软公司一直以不可思议的比率增长，微软公司就是“大公司小规模”的典范。微软公司不是单一的大公司，而是由许多小型独立的公司结合而成的。微软公司的主要功能是制造、测试、销售，在它看来，必要的小规模是这种模式的重点。正是由于微软公司内部持续以小公司模式的运作，所以它就能够以小公司的增长率持续增长，保持了较强的增值能力和滚动发展能力。目前，美国企业界还盛行一种“瞪羚式”管理（瞪羚是一种体态小巧、生性机灵、反应灵活、行动敏捷的动物），即仿效瞪羚的生存方式，在总公司的统一领导下，将企业划分成许多相对独立运作的较小部门，同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织结构调整。杜邦公司是引进“瞪羚式”管理成功的一例。1993年，杜邦公司将原来庞大的6个业务部门划分成20个规模较小的业务部门，公司最高管理人员直接与20个业务部门经理打交道，减少中间环节，20个业务部门经理对本部门生产经营负责，如同20只“瞪羚”独立灵活运作，很快提高了经营实力与水平，当年销售额达360亿美元，公司因之焕发了生机。所以，如果一个企业既有大企业的优势又有小公司的特色，在集中决策和控制的基础上大大下放权力，以小公司模式运作，那么它就将获得真正的组织优势。