中国香港建筑业伙伴关系案例

4.2.2　中国香港建筑业伙伴关系案例^[2]

4.2.2.1　项目背景

作为一种管理策略，伙伴关系较早应用于私人工程中，在公共项目中应用则起源于20世纪80年代的美国。典型案例为美国陆军工程师兵团在阿拉巴马州建设的大坝项目以及亚利桑那州的公路项目。伙伴关系的应用初衷在于减少争端和索赔，从而降低施工总成本。90年代在美国承包商总会等组织的推广下，伙伴关系在美国公共项目领域得到广泛应用。伙伴关系已经成为一些国家政府部门推动产业改革的重要手段。建筑业采用了非合同化方式，来实现伙伴关系的引入。香港政府积极鼓励将伙伴关系作为新的管理方法之一，对本地建筑业进行整改，表4－1是香港工程项目伙伴关系实例。

表4－1　香港工程项目伙伴关系实例

续表

在香港政府投资及管理的公共工程方面，伙伴关系的应用领域涉及医院、地铁、路桥、住宅等工程项目。其中香港医管局以及地铁公司是最早采用伙伴关系的业主。20世纪90年代中期，伙伴关系在一批医院项目中的应用成果显著；而香港地铁公司的将军澳项目也由于项目伙伴关系的实施，促成了项目的提前竣工，使得建设成本大大低于预算。

鉴于上述公共工程领域的成功案例，香港政府建议将伙伴关系作为新的管理方法之一，对本地建筑业进行整改，从而提高建筑业的竞争力。2001年，香港建造业检讨委员会所提交的建筑业检讨报告，提倡建筑业应广泛采用伙伴关系，通过所有工程参与者共同合作，来达成一致目标。该报告还推荐公共工程的业主和一些实力雄厚的私有工程业主应该带头使伙伴关系在工程项目中得到更为广泛的应用。作为对这个报告的响应，政府各工程部门及业界私有公司对伙伴关系做了不同程度的推广。

环境运输及工务局作为香港政府管理工程项目的一个重要部门，从2001年年初开始推广伙伴关系。至2004年年底大约有超过30个工程项目已经采用了非合同化方式的伙伴关系。房屋委员会对于伙伴关系的应用从2000年开始，是以讨论会的形式在几个项目中进行试行。2001年开始将伙伴关系讨论会推广至所有新项目以及维修改善项目。通过实施伙伴关系，项目各方认为能够更好地理解合作者之间的目标与要求，更有利于建立相互合作、尊重与信任的工作关系，从而更大程度地实现项目价值。

4.2.2.2　项目详述

（1）遮打大厦。

本项目的特点是私人业主，同时业主与承包商之间具有特殊的关系（有一个共同的集团股东）。该项目不单在推动伙伴关系实施上对香港建筑业界作出了一定贡献，在技术创新、环境保护、项目评价标准、采购策略等许多方面都有特色，比如租户的提前介入、阶梯脚手架、提升模板的使用等。

从业主的角度来看，该项目的执行过程可分为设计、拆除、基础、上部结构施工四个阶段。伙伴关系的正式实施是在第四个阶段，即上部结构施工。在伙伴关系实施方式上，采用举办讨论会的方式。业主聘用了专门的管理咨询公司探讨伙伴关系规章的编写及举办有效的讨论会。共举办讨论会三次：第一次为完成4%合同额的时候，持续1天半，参会42人，讨论了8项议题，包括伙伴关系的目标、优势、成功的障碍、头脑风暴式障碍对策分析、实施策略、规章和执行计划、建立问题处理程序及指定伙伴关系负责人。第二次为完成40%合同额时，持续1天，参会51人。讨论了3项议题，包括制定绩效考核指标，修改事务处理阶梯（用于争端处理的一个文件），以及修改伙伴关系策略。最后一次在工程竣工后举行，主要议题为伙伴关系回顾、经验分享，以及前途展望。其中第一次讨论会尤其重要。伙伴关系的总体目标经过各主要合作方讨论认同之后，以誓言承诺方式加以阐述和表达，最后形成“规章”并由各方签字确认。通过签字确认的“规章”，项目各方承诺实现誓言中的所有目标，而不是各方独自的目标。该项目各合作方，从业主、主承包商到其他承包商、咨询工程师等都一致认为，伙伴关系的规章是该项目成功的关键。为了更有效地达成伙伴关系的宗旨和使命，项目各方在每个月都针对伙伴关系规章中的各项目标，就伙伴关系实施的情况进行打分评价（比如1分为很不满意，5分为很满意）。评价表将由各方伙伴关系的负责人进行汇总讨论，并就不满意的指标提出相应的应对措施。

项目参与方（包括业主、承包商、设计方、主要分包商）对该项目质量、工期、成本、安全等方面的评价很高，出现的索赔及争端比一般项目少。所有参与方均认为伙伴关系增强了项目各方的工作关系，减少了相互摩擦，提高了工作效率和解决问题的效率。除了设计方认为伙伴关系增加了文件工作以及会议太多之外，其他参与方认为伙伴关系增强了各方的沟通。

在伙伴关系的成功要素方面，项目各方认同的因素主要有高级管理层的支持和相互承诺。这种信任部分来自于该项目中业主和承包商的特殊关系。虽然伙伴关系的正式实施是在上部结构施工阶段，承包商却早在设计阶段就介入了与业主的沟通合同。这种早期的合作在私人项目中并不少见，但是在公共项目中可能会受到政府采购政策的制约。

在现存问题方面，项目业主认为伙伴关系负责人应该得到更多授权，承包商认为分包商应该对伙伴关系做出更多的承诺和理解，设计方认为各方承诺是成功的关键，但是分包商付出较少。

（2）启德花园二期。

本项目业主为香港房屋协会，是一个为中下阶层市民提供房屋及相关服务的非营利组织。其项目采购方式与政府项目类似，但不受政府采购策略限制。

项目实施伙伴关系的方式与第一个案例基本相似，采用举办伙伴关系讨论会及每月评估的方式。第一次是签订合约之后，工程开工之前，持续一天半，参会48人。讨论会讨论了8项议题，包括伙伴关系的目标、优势、成功的障碍、头脑风暴式障碍对策分析、实施策略、规章和执行计划、建立问题处理程序及指定伙伴关系负责人。第二次讨论会为完成48%合同额时，持续半天，参会48人。讨论了5项议题，包括改善绩效、主要障碍总结、制订修正方案及措施、修改事务处理阶梯、参加游戏（沙漠生存）。最后一次讨论会缺少文件记录。

项目参与方（包括业主、承包商、设计方、主要分包商）对该项目质量、工期、成本、安全等方面的评价尚可；出现的索赔及争端与一般项目差不多。各方认为伙伴关系增加了相互理解，增强了解决问题的能力，改善了沟通，以及促成了更多创新的想法。业主认为伙伴关系使得项目问题发现得更早，解决得更快。承包商认为由于各方统一了解决问题的方案，问题解决更有效率。分包商认为伙伴关系给他们提供了一个提出问题和解决方案的平台。项目各方认为沟通效率得到很大提高，一方面是由于更多的非正式沟通，另一方面源于减少了文件工作。由于沟通效率的提高，冲突和误解也大大地减少了。

在伙伴关系的成功要素方面，项目各方认同的因素主要有相互信任、团队精神、高层管理人员的支持以及业主的参与和推动。在现存问题方面，项目业主认为传统的对抗文化是主要障碍，参加各方没有真正理解伙伴关系的概念，相互误解产生许多矛盾。承包商认为本项目中缺乏足够的信任。此外，项目低层管理员工之间伙伴关系的效果不大。分包商觉得有些参与方没有反映他们真实的想法。另外，工作负担会有所增加，需要投入更多额外的时间和资源。

（3）坑口车站及隧道。

本项目业主为香港地铁公司，属政府控股的上市公司（通常称为半官方机构）。该项目属地铁将军澳线路的一个合同段。同时采用伙伴关系的还有该线路另外一些土木施工合同。地铁公司拥有自己的项目监控队伍并且具有丰富的项目管理经验。该线路引进伙伴关系的一个特色是采用了盈亏由承包商和业主共同分担的目标成本控制合同。

在伙伴关系实施方式上，与前两个案例类似，但是讨论会的密度比较大。共举办讨论会7次。第一次讨论会为完成5%合同额的时候，持续2天，参会24人。讨论了12项议题，包括伙伴关系的目标理念、价值、成功因素、新学和已学的知识、“设计方需要从业主得到什么？”、“设计方需要从承包商得到什么？”、“业主需要从咨询公司得到什么？”、“承包商需要从业主得到什么？”、“承包商需要从设计和咨询公司得到什么？”、分包商的伙伴关系实施过程、伙伴关系执行计划，以及参加游戏（红蓝队）和建立问题处理程序及指定伙伴关系负责人。中期讨论会5次，每次1天。每次讨论4项议题，包括改善绩效、分析各方的需求、现存问题分析和制定改善措施，以及参加游戏（红蓝队）。最后一次讨论会是在项目完成90%合同额的时候，主要邀请高层管理员工总结评价本项目伙伴关系的实施过程。

项目参与方（包括业主、承包商、设计方）对该项目质量、工期、成本评价很高；安全方面跟一般项目差不多；出现的索赔及争端比一般项目少。各方认为伙伴关系增强了团队精神，创造了和谐的工作环境，改善了沟通，促进了相互信任，增强了解决问题的能力，以及减少了无效劳动。在沟通方面，效率的提高主要在于采用电话和电子邮件替代了烦琐的文件。沟通语言方面，经常采用“咱们”替代“你—我”。在项目实施过程中，承包商提出了一些经济的替代设计及施工方案，使得承包商和业主双方都得到了较大的收益。

在伙伴关系的成功要素方面，项目各方认同的因素主要有共享盈亏的理念、相互信任和尊重、高效率的沟通、开放的思维，以及各级管理层对伙伴关系的深刻理解。

在克服的障碍方面，各方意见不一。业主认为他们主要克服了文化差异、语言问题和目标差异三大障碍。承包商认为在工地现场建立伙伴合作的精神费时过长。他们还认为与业主指定分包商之间的伙伴关系目标模糊。设计方认为平均分担损失有失公平，应该采用按比例分担。他们觉得在伙伴关系执行的初期项目各方很难沟通，需要很长一段时间才能达到相互打开心扉。图4－1是香港工程项目伙伴关系实施程序。

图4－1　香港工程项目伙伴关系实施程序

思考题

1.香港政府为什么在政府投资的公共项目中推广实施伙伴关系？它的项目战略特点是什么？

2.在项目中实行伙伴关系的目的是什么？它的优势和适用环境是什么？

3.本案例对目前的中国内地房地产行业的借鉴意义是什么？