保罗公司的项目

2.2.5　保罗公司的BCV项目^[5]

2.2.5.1　项目概述

1986年11月10日，保罗公司接到从COS资本公司发来的生产计划书。该计划书是有关在18个月内开发设计和生产某橡胶新品种10000个的公司文件。保罗公司首先的任务是分析其自身的市场份额，然后看对于其他竞争对手，自己是否拥有优势。该项目涉及两个活动：第一是投标申请；第二是设计与生产新产品。第一个活动是第二个活动的前提条件，现在把这两个活动合成一个项目，称为BCV项目。

在11月底，公司的市场组收集了四个最有可能成为保罗公司竞争对手的公司的资料。在市场组调查情况的同时，保罗公司的高级管理层也相应地为即将到来的18个月的BCV项目实施阶段制定了下列一些规章制度，列出在各种情况下可能发生的结果及反应：

（1）如果保罗公司在该投标竞争中获胜的话，那么在运行BCV项目的第13个月初，应给所有的雇员加薪。

（2）如果该资本合同获胜的话，则保罗公司的常用支出率每个季度将可能下降0.5个百分点。

（3）若薪水的增加不能令员工满意的话，将有可能产生罢工的行为，基于先前的经验，这种罢工将会维持1～2个月的时间，这是完全有可能的。另由于个人的需求，在罢工之后，公司的常用支出率每季度将会由于增加附加利益部分而增加1个百分点。

（4）估计至少有75%的员工，其工作时间是被超时利用的，新项目很有可能将需超期完成，这种状态下只能去雇用额外的人员。

（5）该合同要求的所有原材料是从一个卖主那里获得的，原材料的每单位成本费用为200元。

另外，开发、设计和生产这种新产品必需一种小部件，该小部件可在市场上享受数量折扣之后以60元购得。因此购买和加工这一部件预算额为650000元。这是在项目建议阶段，保罗公司的管理层所获取的信息。进而以这些资料为开发、制造产品的成本作为预算基础。这样的做法对这个项目最后的实施将产生重大影响。

在设计阶段，工程设计组发现，最后的设计对这种部件的要求比原计划高，因而购买所需的部件在享受数量折扣之后价格升高为72元。新的价格比预算高出许多，成本也因此可能超支。基于这种情况，项目管理层与制造组成员协商，看是否能用比在外面购买低的价格自己制造这种部件，制造组告诉项目的经理层人员：他们最多可以生产10000件，这恰好满足合同需要。生产用的设备成本为100000元，每个部件的原材料费是40元。由于该部门以前从未制造过这种产品，专家预计制造可能会产生一些缺陷或不可避免地发生废品率，可能发生的废品率如表2－2所示：

表2－2　废品概率

所有有缺陷的部件必须处理，每个次品的处理或修理费需花费120元的成本。又过了不久，公司的制造组告诉管理层：他们又找到一种新的办法可以提高生产规模，以2000件为单位，可从原来的10000个单位增加到18000个单位。但是这种设备的要求将使成本上升到150000元，同时处理缺陷和修理部件的成本同样仍然是120元。

COS资本公司在12月中旬评定了所有的投标申请计划书，经过充分调查、比较分析，最后同意与保罗公司签订这份有关生产设计新产品的合同，合同于次年1月1日生效。保罗公司意识到这个项目如果管理恰当并获得成功的话，能为保罗公司接下来的发展创造巨大的机会。COS资本公司的管理层告诉保罗公司，如果保罗公司在该项目上做得能令人满意的话，则该资本公司在接下来的五年时间内将与保罗公司保持良好的合作伙伴关系。但是不幸的是，在次年的6月底，COS资本公司通知保罗公司BCV项目办公室，由于项目现金支付的困难，BCV项目将被暂停执行直到下一年的3月份的第一个星期。最后，BCV项目历经了整整26个月时间之后，以超出整个项目的预算成本1030000元按变更后的合同规定完成了该项目。除了成本超支的不足外，项目的其他方面都表现较好，设计制造的产品也使COS资本公司满意。虽说项目超支，但相对于给保罗公司接下来的五年发展时期所带来的商机是无法比拟的。

2.2.5.2　公司简介

保罗公司是美国一家拥有几千名职员，为国内外用户开发、研制及生产橡胶产品的一家大型企业集团公司。它拥有几十年的生产橡胶产品的历史，有自己独有的生产线。其主要业务是生产市场上适用的、标准化的橡胶产品，有时也接收来料加工或研制橡胶新品种的订单或是自己参与投标竞争有利可图的大型生产项目以及开发、研制方面的项目。

由于生产橡胶产品的历史悠久，所以保罗公司具有品牌优势，当然这同时又是保罗公司的缺点。其优势是已形成了一定的名牌效应，树立了企业的形象。其缺点是由于公司的历史悠久，导致了保罗公司在应对当前市场千变万化的环境能力方面明显逊色于其他新生代的同类公司。为此，保罗公司的最高领导者急切需要一些新的项目来改善公司的经营及生产运行状况。

保罗公司是一家股份有限责任制公司，其组织机构下设有办公室、人力资源部、设计制造部、市场营销部、财务金融部以及生产制造部，如图2－2所示。

图2－2　保罗公司的组织结构图

市场营销部门主要负责整个企业对外的形象设计、广告企划、市场调研以及公司整体营销策略的制定。设计制造部门则属于作业部门，具体负责产品开发、设计和研制的一切工作，包括设计图纸、协助生产部门安装生产设备以及负责具体项目的前期初步设计，是公司技术进步的主要动力。财务金融部的主要工作是负责有关财务方面的一切问题，例如作账、工资管理、合同订价以及发行债券等有关会计和投资方面的问题。财务金融部的主要职责是制订财务计划，用于说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何进行检查并采取补救措施等。财务金融部最重要的工作是制订成本控制计划。而生产制造部则是公司的主要创造价值和利润的部门，是集团公司重点管理的部门，它所涉及的有工业工程、制造工程、设备、质量控制、生产线、库存控制等分部。所有的订单和项目最后都要由生产制造部门来完成。

保罗公司对项目实行项目经理负责制，即项目经理全权负责项目的开发、实施以及收尾的所有工作。项目组成员的组成是通过人事部门及办公室协调，由项目经理及部门经理共同协商确定的。保罗公司项目的组织结构采用矩阵型的组织结构形式，由于公司设有专门的项目管理处，且公司的每一个项目的人员组成可根据项目内容及要求的不同从不同的部门“借”过来使用，或者协助该项目的运行。所以从保罗公司的现行情况来看，采用矩阵型项目组织形式比较合适。

BCV项目虽然是采用矩阵型组织结构图，但由于这个项目对保罗公司的生存和发展来说极为关键，所以公司高级管理层非常重视这个项目。公司高级管理阶层赋予BCV项目在人员配置方面上具有优先权，且保证在项目运行期间，其全职的项目成员不接受别的任务。项目成员的原职能管理者只能监督他们或是与他们协商，暂时不能委派任务给他们。但由于在项目运行期间，合同中关于进度问题双方已经约定：经双方协商同意，重新制定合同，致使项目期间有8个月的空闲期。在这8个月内，BCV的项目成员重新回到其原来的职能部门，结果导致该项目重新继续运行时，对人员的配置产生了一些困难。

保罗公司近两年来，在保持其生产持续运行的基础上，能够保持大约10%的加班率，这说明保罗公司在人员配置及生产计划进度安排上有着自己独有的优势。在保罗公司，不管是有责任或无责任的雇员，所有超额时间的超时率都控制在30%以下。

2.2.5.3　项目详述

（1）项目目标。

1）总体目标：

①行之有效的投标申请书，以达到获得该标的的目标；

②在成本与时间的限制下，高质量地完成该项目；

③有效且成功合理地开发新产品；

④生产的产品满足客户合同中规定的要求；

⑤提高整个公司的总体运作能力。

2）具体目标：

①出具有竞争力且有利可图的投标申请书来争取生产新产品；

②产品部和公司管理层之间就主要项目的进展进行良好的沟通；

③使产品部的管理层能更密切地监督主要项目的进展；

④为产品部人员提供更好的管理和控制主要项目的能力；

⑤使设计部与公司管理层之间就主要项目设计内容进行良好的沟通；

⑥为设计部门人员提供更好的开发、研制新产品的机会；

⑦控制预算（±5%）；

⑧分配工作；

⑨过程监视；

⑩完成情况预测；

控制和纠偏。

3）具体计划：

①设计部门：主要负责产品的设计和研发、产品的功能分析规格说明图纸，费用估算、质量工程变更及技术文档；

②工业工程部：主要负责合理协调生产所需人员、物料及设备之间的关系；

③制造工程部：主要任务是为设计部门的设计成果组织有效的生产过程，包括设计和安装相应的生产设备，安排生产进度及其他的生产活动等；

④设备部：提供和维护设备；

⑤生产部门：形成生产流水线，生产出符合用户所需的产品；

⑥质量控制部门：主要负责质量保证和控制以及质量检验和测试活动；

⑦交通、安全部门：主要是原材料、制成品的运输工作及工人作业安全等问题；

⑧财务部门：负责一切财务，并为决策层提供意见；

⑨采购部门：原材料的采购；

⑩库存部门：库存管理，及时反映库存问题。

（2）项目实施。

1）工作分解。

该项目是由投标、设计与生产三项结合的，并且许多工作都是分组进行的，见表2－3。

表2－3　BCV项目投标活动的工作分解结构（WBS）及计划表

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2）信息分发、执行状况报告。

信息分发就是把信息完整、清楚、及时地分发给有关项目参与者，包括实施沟通管理计划和对临时请求的回复。进展报告是为项目所有参与者编写的，是项目参与者之间沟通的重要资料。进展报告的内容是同项目进度执行情况有关的资料，说明项目当前的状态。BCV项目办公室成员中有一个是由公司办公室部门“借”来的人员小F，其具体工作就是负责编制项目实施情况的报告及协调与其他职能部门之间的冲突。他负责定期向项目经理罗汇报项目执行情况和出现的问题。同时，BCV项目小组还采取定期开会，共同讨论问题的方式进行沟通。罗认为在一个项目中有条顺畅的沟通渠道是必不可少的，他在这方面也的确做得令人满意。在BCV项目实施的过程中，信息分发状况良好，很少发生由于信息传达不到位而致使项目遭受损失的情况。

3）询价、供货方的选择。

BCV项目在原材料采购方面主要是从市场上获取信息。保罗公司在市场调查的基础上，根据合同的要求确定直接从市场上购买。这样做是因为在该项目的准备阶段，从市场上获悉的某种原材料的价位可以使保罗公司在这个项目上获利。但是不幸的是，在项目执行阶段时，设计部门发现当初所确定的原材料不符合要求，重新通过市场调查、分析，发现所需要的材料要比当初预算价格每个元件多出12元。由于项目进度的限制，公司不可能进行招标形式选择供货方，所以只好以72元/件的价位购买该种元件，故仅仅在这一方面，公司的成本预算就超出120000元。而这个小元件只是该新产品所需材料的一小部分，这给该项目的成本控制带来了困难。

4）人员配备（队伍开发）。

除了项目经理罗和一定数量的工程师、技术人员、生产工人等以外，BCV项目还需要一些较为关键的成员：

①项目工程师A；

②制造工程师C；

③现场经理H；

④合同管理员D；

⑤项目管理员K；

⑥支持服务经理I。

罗从公司的不同职能部门挑选出9个人，他们是A（诸葛）、J（杰克）、D（欧阳）以及其他C、K、E、F、H、I 6个人（分别担任以上的关键成员职位），这些员工组建成BCV项目办公室（该办公室直接隶属公司领导）。BCV项目办公室拥有10名职员（包括罗本人），这10个员工在整个项目实施的过程中始终属于BCV项目办公室。另外，公司又挑选8个职能型工作人员，他们分别是从不同的行政职能部门被挑选出来的，专门组成BCV项目的职能小组，这8个人中有4个人是全职为该项任务的，而另外4个人则是兼职的（针对BCV项目）。他们在所属职能部门都是最为优秀的员工，而经过一段时间的融合，他们逐渐形成一个有效且和谐的团队。

在项目办公室中，罗又挑选其中两人（欧阳D和诸葛A），任命他们分别管理投标和生产设计新产品的过程。罗是公司的市场营销部的主要管理者之一，诸葛目前被提升为项目工程师。在该项目中，诸葛主要负责生产制造过程中有关人员、物料及设备等方面的协调。诸葛于1970年6月大学毕业，他在保罗公司制造设计部门作为制造工程师。他以前的最主要工作就是为制造部门完成估算。每次估算的结果都需要被呈送给专属的项目办公室作为考虑的因素。根据以往的记录，这些估算结果对项目来说是有效的。诸葛被人事部门调派过来以支持罗的工作。欧阳目前的职位是市场营销部的市场调查与咨询处处长。

罗和欧阳就如何编写有效、有利且又能获胜的竞标申请书进行了充分的探讨和研究。另外，他们还组建了有关投标过程的工作小组，罗是最高领导者，而欧阳D是该小组的直接管理者，小组成员主要有市场部的E小姐，她主要负责竞标书的价格问题。其他成员包括从设计部、生产部、财务部和办公室调来的F、H、K及I先生。这个小组的6个人（不包括罗），通过资料收集、分析，以及成员之间的探讨研究，最后编写了申请书，由罗评审后将其上交于公司管理层，作为最后是否参与投标决策的依据。这个工作要求在1个月内完成。

尽管员工的工作量常有波动，但是在整个项目期间，项目办公室的人力水平和小组成员一般能保证每个月总有2080个小时的工作时数，以公司现在的标准，每个员工每小时的成本费用为60元。但是无法预料的是，在6月底，COS资本公司通知保罗公司BCV项目办公室，由于项目现金支付的困难，BCV项目将被暂停执行直到下一年3月份的第一个星期。这个变更使罗极其为难，因为他不希望BCV项目办公室被解散。如果他允许他的关键职员被委派到另一个项目，一旦BCV项目恢复，他就无法保证他们能准时回来继续工作，那么重组一个办公室将会产生一些不必要的变异，从而影响项目的最后结果。而一个好的、具有个性化的项目办公室是项目实施所必需的。

罗估计在项目暂停期，为了保证他的员工不被指派到别的项目，可能花费40000元/月。由于在暂停期中包括新年及其他假日，还有他的关键职员可以参与一些小的专业化项目，这样总的计算下来，罗估计在整个暂停期，他们花费的成本为125000元。然而，这个暂停期的计划没有得到保罗公司管理层的同意。他们认为这是没有必要的，这令罗很为难，但也无能为力。公司管理层口头保证，在适当时候一定让他的主要职员继续从事该项目。公司对保持必要的组织关系的认识不足及不重视的情形，让罗很不高兴。在接下来的项目实施中，由于职员不能准时到位及相关的问题，导致在人事管理方面成本费用超支。

另外，在一个项目中，谁负责什么是一个极其重要的问题。责任矩阵是一个实用的工具，它是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法。责任矩阵强调每一项工作细目由谁负责，并表明每个人的角色在整个项目中的地位。制定责任矩阵的主要作用是将工作分配给每一个成员后，通过责任矩阵可以清楚地看出每一个成员在项目执行过程中所承担的责任。责任矩阵表头部分填写项目需要的各种人员角色，而与活动交叉的部分则填写每个角色对每个活动的责任关系，从而建立“活动”和“责任人”的关联。不同的责任可以用不同的符号表示。例如P（Principal）表示负责人；S（Support）表示支持者或参与者；R（Review）表示审核者。用责任矩阵可以非常方便地进行责任检查：横向检查可以确保每个活动有人负责，纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”。在完成后续讨论的估算工作后，还可以横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色投入的总工作量。

表2－4　BCV项目有关设计与生产过程的责任矩阵

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（3）项目控制。

1）质量保证与控制。

在BCV项目中，新产品的质量控制是由专门的人员负责的，但是整个项目过程的质量，则由项目办公室负责。

2）项目进度、成本控制。

①进度控制。

表2－5　BCV项目设计生产阶段的进度网络

表2－6　项目实际进度与计划进度　单位：天

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可以看出，在任务1完成时，已超时15天的时间。罗通过进度报告了解到发生的情况，他采取了压缩关键路线法，终于在任务2完成时，赶上了进度。在这当中由于合同变更，导致项目中断。在第三、第四个任务，同样由于精神松懈以及对项目的陌生和项目人员一下没有被召集全等原因，使得进度超出40天，但由于罗很好地运用了进度控制措施，最终使项目准时完成。

②成本控制。

在BCV项目设计阶段，由于所生产的新产品中某一元件与当初计划不一致而可能导致成本增加，所以可以利用期望值法来计算是制造还是购买更为划算，这将有利于成本控制。

i若直接购买则其成本为：72×10000＝720000（元）

ii若采用第一种方法制造

发生缺陷的概率是：0×0.1＋0.1×0.2＋0.2×0.3＋0.3×0.25＋0.4×0.15＝0.215

则其成本为：

0.215×10000×120＋（1－0.215）×10000×40＋100000＝672000（元）

iii若采用第二种方法制造（我们以生产18000件为例）

发生缺陷的概率是：0×0.1＋0.1×0.2＋0.2×0.3＋0.3×0.25＋0.4×0.15＝0.215

18000×0.215＝3870（件）

则其成本为：3870×120＋150000＋（18000－3870）×40＝1179600（元）

从方式i与方式ii结果可以看出，第二种的成本明显低于第一种成本。基于成本方面的考虑，当然选择第二种方式，但是须考虑到项目的进度安排以及人员配置等问题，同时也要考虑制造设备最终的去处，以及该公司是否可以制造该元件等问题。经过项目小组成员协商讨论，没有采用第二种自制的方法，而是采用直接购买的方法。

同时，在这个项目中采用因果分析方法来对成本控制进行分析，发现除任务1、2外，所有的实际成本支出都高于计划。

表2－7　成本实际数据　单位：万元

3）合同管理和控制。

保罗公司由于急于获得BCV这个项目，因此对许多问题的考虑过于仓促，最后导致自己非常地被动。特别是在项目被中途停止的情况下，由于对合同变更内容要求不多，考虑问题不完全，没有充分认识到这种变更的消极影响，从而使自己陷入了一定的困境。所以，一个项目中配置一个合同管理员是必要的，而且该合同管理员在合同方面应该具备广博的专业知识。

4）变更控制。

在BCV项目中，首先，由于进度的中断，导致在进度以及人员开发方面的计划被破坏。其次，在设计阶段，又由于产品性能要求的变化，导致了在原材料选购上的变更，从而使制造产品的费用增加，由此还导致了原材料需求上的风险。

5）风险监督和控制。

在BCV项目中，杰克是风险管理的主要负责人。为了更好地管理风险，杰克充分地了解了风险管理的理论和本项目的一切必须知道的资料，做出了以下关于风险控制的计划和实施指南。

杰克分析有关BCV项目的制约因素，得出以下3个方面：

①计划表。该项目必须要1987年1月1日开始，历时18个月，在第二年的6月底结束，管理层要确保其项目团队可以在限定的时间内完成项目。该项目组的成员，一周工作5天，每天工作8个小时，则每周工作40个小时，在工作日内，员工早晨8：00上班，下午4：30下班，其间休息半个小时。管理层不允许员工周末工作，但如果假日照常工作，则支付双倍工资。而设计和生产的计划表如招标计划书中所列出的一样。

②预算。该项目的总成本不能超过2100000元，其中包括项目员工的劳动成本及生产制造产品的一切费用。

③资源。对人员的需求，保罗公司管理层已给予BCV项目优先权。但是，有时总免不了存在需要成员时也许得不到的风险。

（4）项目收尾。

BCV项目在罗带领的项目团队的艰苦努力下，终于获得了成功。在项目的最后阶段，罗向保罗公司高级管理层和COS资本公司提交了一系列详细的项目收尾文件。经几方确认，BCV项目达到了投标合同所要求的内容，并经初步试产表明：该项目的主要可交付成果——新型橡胶制品性能指标完全符合设计要求，市场反映良好，年度财务收益计划可以完成。BCV项目团队在完成了它的使命后正式解散，罗升任集团公司副董事长，其他成员都得到了奖励或职位升迁。他们有的回到了原来的职能部门继续从事自己所熟悉的工作，有的因为技术原因留在了新建新型橡胶产品生产线管理着日常生产，有的受公司委派加入到其他项目团队。

思考题

1.BCV项目虽然以超出预算的方式完成了，但是该项目进行过程中出现了哪几方面的问题？解决的办法有哪些？

2.公司领导对BCV项目的态度对项目产生了什么影响，如何应对这些影响？

3.从该案例分析一个完整的项目应该包括的规范文档。