马华的成功

二、马华的成功

作为一家IT公司的程序设计师，马华在处理技术问题和创造解决办法中找到了很大的满足感和成就感。当她被要求去处理人事问题时，她感到有点束手无策，不太自信，但面对技术问题，她却信心百倍。两年后，她被提升为她所在部门的部门主管。

与李军公司不同的是，马华的上级非常清楚她的弱项，在晋升之初就给予她相应的管理提升培训，帮助她提高成为初级经理所需的技能。马华学会了如何设计和布置工作，学会了面试和选拔员工的技巧，也学会了如何考核员工业绩。但这种培训还是不够的。当马华的上司开始向她的部门施加重大压力，要求他们开发新系统时，马华的反应是过度地参与手下的工作。她要求下属每天报告小组的工作进展，常常坚持让手下听从她的想法，而不是指导他们如何找出可行办法。马华几乎认为好像她能够将她的意愿强加给她的小组，并认为如果回到她原先工作后，所有的问题就都解决了。事实上，马华的干涉削弱了小组其他成员的工作表现，剥夺了他们要求得到的指导和进步的机会。最终，他们不仅错过了开发新系统的首定期限，而且最后开发出来的系统也带有严重错误。

马华的上级意识到她在管理工作中遇到了麻烦，便积极采取措施，通过培训和全方位的意见反馈来帮助她处理转变中遇到的困难。马华惊讶地听到她的小组成员——一群她认为非常了解、也曾经非常亲密的同事——认为她好管闲事，没有能力指派工作，甚至令人讨厌。不仅如此，他们还认为马华的管理风格阻碍了他们实现目标。这种反馈信息迫使马华必须面对她从未处理过的某方面的问题。尽管她理智地认识到她的行为超过了管理下属的权限，但感情上她想改变做法。通过培训，马华开始理解如何委派工作，并强迫自己那样去做。

培训加上信息反馈帮助她重新树立了工作价值观，她开始意识到同她喜欢的技术工作一样，帮助下属成功完成任务也能让她满足。慢慢地，马华越来越受到下属的欢迎，也得到上级的赏识。

通过马华的案例我们可以看出，要成功地实现角色转变并非一件容易的事。组织、初级经理自身都必须做出很大的努力才能完成这一转变。

马华案例借鉴

初级经理实现角色转变，组织负有不可推卸的责任

任前培训和任中监控、指导是可行途径

初级经理与下属员工保持畅通的信息沟通、反馈是反省自己、提升自己的有力武器

成功地实现角色转变不是一蹴而就的行为，需要艰苦的努力和极大的耐心

本章精华提示

要成为一名合格的初级经理，必须做到:

1.要清楚初级经理的多重角色，作为上级的初级经理、作为下级的初级经理与作为同级的初级经理角色各有侧重，必须找准角色定位。

2.初级经理必须确立与角色匹配的工作价值观。初级经理的价值观可以概括为“做正确的事”、通过他人完成工作、管理工作和纪律、建立社会联系和关注下属员工的成功。

3.初级经理要清楚自己的工作职责。这些职责主要有:科学制订工作计划并采取有效措施。实施监控、多元化管理员工以支持部门既定目标的实现、多样化激励员工并重视沟通建设、科学考核员工绩效以正确评价员工、合理解决冲突。

4.初级经理必须学会合理分配时间。其时间主要分配在:记录并提拔合适的员工、建立沟通机制并正确沟通、指导并培训下属员工及自己学习管理技能。

5.初级经理要成功实现角色转变，必须在工作中做到:在工作重点上，从做业务到做管理;在工作方式上，从个性化到组织化;在人际关系上，从感情关系到事业关系;在制定目标上，从个人目标到团队目标;在管理方式上，从自我管理到管理团队。

6.要成为一个受欢迎的初级经理，必须尽快找准角色定位，实现角色转换;尽快提升自己;理性开发人际关系。