组织变革实施技巧

三、组织变革实施技巧

（一）识别变革的真实需要

要对当前的情形进行仔细的诊断，确定组织存在多大程度的问题或机会。要使变革可能影响到的人们认可这些问题，如果问题没有得到深入的分析并在全体员工中进行沟通、取得共识，变革就不应该强行推进。正如本章分析的，有时需要一种紧迫感使人们的观念得到解冻，从而主动投入时间和精力采用新的技术或程序。

（二）找到适合变革需要的构想

寻找一个适合的构想，通常要启用搜寻程序，既要与启用管理人员讨论，组建变革任务小组调查问题，向供应商征询意见，或请组织内有创造性的一个小组提出解决方法。提出新的构想需要有机式组织条件，这也是鼓励参与的一个好机会，因为他们需要有思考的自由，以便探讨新的办法。

（三）获得高层管理者的支持

成功的变革需要得到高层管理的支持。高层管理者应当明确指出创新和变革的目标。对于设想重大的变革，如结构重组等，公司总裁、副总裁都必须表示同意并给予支持。对于那些较小的变革，相关部门有影响力的管理人员的支持是不可缺少的。缺乏管理高层的支持，是变革在实施中失败的最常见原因之一。

（四）为变革设计循序渐进的实施方案

大规模的变革时常不可能全面铺开，否则员工会因为压力过大而抗拒变革。如能将大规模的变革分解为几项小变革，然后分步实施，那么，变革成功的希望会变大。这样在逐步实施过程中，变革设计者可以调整方案，改进创新效果，而那些原本犹豫不决的创新构想使用者在看到前期变革的成果后也会转而支持余下的变革。

（五）提出克服变革阻力的计划

许多好的构想没有得到使用，往往是因为管理者未能预见到来自其他管理者、一般员工或顾客的阻力，或者未做好应对阻力的准备。尽管一项创新和变革的有利结果可能表现得非常吸引人，但实施中难免会与组织中的某些利益团体发生冲突，或者对某些利益同盟产生威胁。为了提高变革成功的可能性，管理当局必须正视这些冲突、威胁和员工所受的潜在的利益损失。

（六）创建变革团队

单独设立的创新部门、创业团队、特别团队或临时性的任务小组等，只有独立的部门才会有充分的自由去开发真正符合需要的新技术。设立变革团队，使变革有了专门的管理力量，有助于保证变革的实施。该变革团队可负责沟通、吸收使用者参与变革以及培训等各种变革所需的活动。

（七）培养创新带头人

创新带头人是变革过程中最有效的武器之一。最合格的创新带头人是自觉自愿地全身心投入现实某个新构想的自愿者。创新的技术带头人负责确保所有技术活动是正确、完善的。另外还需要起支持、促进作用的管理带头人，他们负责说服人们实施变革，必要时甚至要动用强制手段。

小结

组织变革是指组织结构在设计并实施之后，随着组织外部和内部环境的变化，对组织结构的局部或整体的不合理之处进行调整、修正和完善，以支撑组织的生存与发展。

经济全球化、知识经济时代的来临及消费者需求的多元化和个性化都对组织结构特征提出了新的要求，都意味着组织变革的必要性。

组织变革的动因取决于组织内部条件、外部环境的变化及自身成长的需要，组织变革的征兆包括管理层次增加、人浮于会、人浮于事等。

组织变革要遵循一定的科学的程序，主要包括勒温的组织变革模型、卡斯特的组织变革模型、夏恩的组织变革模型等。

组织变革的类型主要包括四种：产品及服务变革、战略和结构变革、文化变革、技术变革。组织变革的策略主要是要正确选择组织变革的方式，包括：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。

组织变革要打破现状，因此会遇到变革阻力。变革阻力的原因包括个人心理方面和经济方面的因素，只有消除和克服变革阻力，才能成功地进行组织变革。

重点概念

组织结构变革　变革阻力　变革征兆　变革动因　变革策略

思考题

1.你认为，组织结构为什么要进行变革和创新？

2.组织变革的征兆是什么？

3.改良式组织变革与爆破式组织变革有何不同？当代企业应该如何选择组织变革的方式？

4.技术变革与柔性结构之间有何关系？

5.组织结构既需要稳定性又需要变革，你认为如何解决这一两难问题？

6.试分析一家你所熟悉的企业组织变革与发展的过程及其动因、征兆。

7.组织变革的阻力包括哪些方面？管理者应当如何克服变革阻力？

案例讨论

Taco Bell ：一个快餐连锁店的重生之路

“对我们而言，再造的过程就犹如一次探险航行——一次已经进行了十多年的航行，而且我们深知，只要Taco Bell还在从事着服务于顾客的事业，这一航行就将继续持续下去。”Taco Bell公司首席执行官兼主席约翰·马丁就Taco Bell的成长战略评论道，“当开始设法寻求加速成长时，很明显地，我们需要在整个公司中形成一种制度化的变革热情。我们必须赋予人们更大的责任、更多的自主性和更大的采取行动的自由度。我们希望建立这样一种文化，即每一个居于其中的人都是一个变革者。”

简单来说，尽管Taco Bell希望并且需要在20世纪90年代成为具有高度创新精神的企业，但他们的组织结构却无法做到这一点。Taco Bell需要创建一个以自主和授权为基础的组织。因此，Taco Bell开始创建一个更加扁平、反应更快、更加敏捷的组织。

为了增大管理跨度并真正减少传统的条块结构，公司创建了团队管理单位（Team Managed Units，TMUs）。TMUs是由训练有素的员工组成的团队，他们在没有专职经理监督的情况下自主运营餐馆。团队负责发现问题，且具有解决问题的职权和能力。Taco Bell的信条是，直接同顾客打交道的员工能够最好地向顾客提供价值。到1993年年底，公司所拥有餐馆的90%都实现了TMUs方式。

TMUs计划也使餐馆总经理的职位变得更加有效了，餐馆总经理在日常事务上所花的时间减少了，从而有了更多的时间来培训和激励员工、与顾客交流和发展社区关系。现在，餐馆总经理的重要职责之一是设法开发新的业务渠道。

关于市场经理职责的变化，肯尼思·史蒂文斯如此评论道：归根结底，给人们机会、向他们提供手段和培训、让他们成为主人翁、停止事无巨细的管理，他们的成就将使你目瞪口呆。过去，市场经理基本上是餐馆经理的延伸而已，除了对业务更外行一些。现在，同样一个人，平均大概可以管理50个供应点。他们负责着好几百万的家当。他们中的许多人所管理着的不仅仅是传统的餐馆而且还有我们的食品服务计划，以及其他种种新概念。我们要求这些主管们不要再做经理的延伸者，而应当成为真正的经营主管。

在Taco Bell持续地扩张它的多重品牌并扩大管理跨度时，以增值的方式在全公司中快速传送信息的能力成为他们所面临的一个挑战。Taco Bell通过创建“学习型组织”来应对。肯尼斯·史蒂文斯将之描述为：我们的目标是成为学习型组织——能够迅速地获取、传播并在整个公司中分离信息的组织。

约翰·马丁认为学习型组织的概念会给每一位员工一种主人翁的感觉，一种归属于公司的感觉。这样的组织鼓励员工去寻求变革，创造性地独立思考和行动，将自己的思想和组织中的其他人交流。思想的共享将会增加组织的整体知识，并且使Taco Bell能拥有一个非常具有弹性和适应性的组织设计。为了促进这种公司文化，公司导入技术创新，使每位员工能够通过一个友好的界面来获取营运信息。这触发了来自于店铺的具有创新意识的新思想的产生。为了刺激人们彼此分享思想和资源，某个地区的市场经理们自愿决定将他们所有的奖金集中起来平分。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1.从Taco Bell的组织变革过程分析该组织变革的动因有哪些？

2.你认为Taco Bell的TMUs组织方式有什么优缺点？

推荐阅读材料

1.［美］达夫特．组织理论与设计（第9版）.王凤彬，张秀萍等译．北京：清华大学出版社，2008.

2.［美］约翰·科特．变革的力量．方云军等译．北京：华夏出版社，1997.

3.［美］彼得·德鲁克．革新与企业家精神．上海：上海翻译出版公司，1988.

4.［美］W.W.伯克．组织变革．北京：中国劳动和社会保障出版社，2004.

5.［英］菲利浦·塞德勒．组织设计成功的基石．北京：中国经济出版社，2000.

6.［美］查尔斯·汉迪．超越确定性：不确定时代的变革与机会．周旭华译．杭州：浙江人民出版社，2012.

7.［英］查尔斯·汉迪．管理之神：组织变革的今日与未来．崔姜薇译．北京：北京师范大学出版社，2006.

8.［美］罗伯特·凯根，丽莎·拉斯考·拉海．变革为何这样难．韩波译．北京：中国人民大学出版社，2010.

9.马作宽．组织变革．北京：中国经济出版社，2009.

10.郑明身．组织设计与变革．北京：企业管理出版社，2007.

【注释】

[1]约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。

[2]库尔特·勒温（Kurt Lewin，1890-1947）：场论的创始人，社会心理学的先驱，传播学研究中守门理论的创立者，群体力学主要代表人物。

[3]弗里蒙特·卡斯特（Fremont E.Kast）：著名的管理学家，系统管理学派的主要代表人物。