多层次人才培养体系

第三节　多层次人才培养体系

在开元发展的早期阶段，陈妙林和几位最早跟他“打天下”的副总裁，以师傅带徒弟的方式培养了一批经理。这些“徒弟”都挺争气，在各个酒店干得都很出色。这也让开元的经理们呈现出清晰的朝代特征。早期的经理全部来自于萧山宾馆。当1999年开元的第一家跨地区的连锁酒店——宁波开元大酒店运营后，这里又成了向新酒店输送经理的地方。但是在2001年，这种模式受到了极大的挑战。因为开元的扩张不是在简单复制，而是在不断提升，原来酒店大多是三星、四星，而现在已经变成五星。很显然，在三星、四星级酒店培养和复制出来的经理，无法具有五星级酒店的运作经验。如何批量制造开元的经理人？2003年，开元酒店集团启动了“管理人才接班人计划”，并不断完善提升，同时，对于应急人才，则采用集中培养方式。

一、管理人才的常规培养

酒店管理人才具有层次性，所以开元酒店的人才培养也相应地具有层次性。目前，开元酒店集团初步探索形成了一套具有开元特色的管理人才常规培养体系，并构建了以集团各级管理人员为主体的培训师梯队，坚持以岗位锻炼为主，通过导师的“传、帮、带”实现知识、经验和文化的传承和超越的培养模式。

（一）人才培养层次

1.“后备高管”培养

“后备高管”培养计划是开元以培养酒店总经理为目标的人才培养计划，针对的是总经理级高管人员的培养，由酒店集团总部全面负责，在资深的酒店部门总监中选拔具有发展潜质的后备高管人员，进行系统理论培训和岗位实践培养，培养成熟后由集团总部进行调配至酒店担任副总及总经理职务。培养周期一般为两年，由酒店集团直接负责组织，这些未来的总经理对企业文化比较认同，忠诚度也比较高。

自2005年起，开元共开办6届后备高管培训班，现已有4届顺利完成培训内容并结业，2届正在培养过程中，培养人数合计94人。其中，学员结业56人，培养中38人，目前晋升到高层人员53人，在职的60名酒店总经理中，有一半来自于后备高管的晋升。

2.“中层接班人”培养

“中层接班人”培养计划针对的是酒店总监、经理级中层管理人员的培养，这一层级的培养由集团总部与酒店互相配合实施，酒店根据统一标准推荐优秀的领班主管级人员，经总经理选拔后纳入培养体系，进行为期一年的理论与实践培养，考核合格毕业后的中层接班人，将由总部优先选拔至集团所属单位的空缺岗位任职。

接班人旨在为酒店输送中层管理人员，培养周期为一年，包括公共管理知识培训、专业知识学习和岗位实践等环节。自2007年起启动第一届中层接班人培养工作开始，每年一届，已成功完成六届培养，总人数共484人，成功晋升257人，培养成功率为53.1%。

3.“未来之星”培养

“未来之星”培养计划针对的是酒店领班、主管级基层管理人才的培养，由总部制定统一的培养方案，作为指导手册下发给酒店遵照执行。每年下属酒店从基层员工、应届毕业的大学生中选拔一批具有管理潜力的人员作为培养对象，根据指导手册在未来一年内对这些“未来之星”进行系统的培训，为酒店建立基层管理人员的人才储备。酒店在集团统一方案的指导下，结合自身需求来选拔、培养未来之星，一年一届。目前开元在运营的酒店中的基层管理人员（主管、领班）80%都是通过“未来之星”计划培养后得以晋升的。

（二）培养管理环节

开元三个层次管理人才培养体系是一个完整的系统工程，主要包括五大环节：

1.明确三级培养岗位

开元通过对关键职位的分析，确定哪些职位需要建立继任职位。开元在分析关键职位时主要考虑三个方面的因素：第一，从重要性角度考虑，是对酒店产业的经营和发展具有战略价值的岗位；第二，从人才市场需求与市场供应关系考虑，应该是稀缺性人才岗位；第三，考虑那些流动可能性较强的岗位。这样可以对高、中、基层培养岗位进行明确。

2.明确培养职位的要求

各层次继任计划既是领导力的一种培养方式，也要体现领导力培养的结果。在实践中，开元逐步总结出一套具有开元特色的管理人员应该具有的特质标准。这些标准是开元用人文化的核心，是考虑培养人选的第一要素。这些特质包括（行业）洞察力、创新的思维、达成目标的韧性、团队的领导力、勇于承担责任、决断力、奉献精神、热爱酒店经营管理工作等。每个特质都有具体的衡量标准。此外，作为接班人培养，开元还对年龄、学历和工作经验有基本要求。开元是个重视年轻人的企业，认为年轻人精力旺盛有朝气，思维活跃不保守，容易塑造。

3.确定培养对象

“从内部选拔接班人”是开元用人文化的一条基本原则。有了人才培养选拔标准，人才选拔是关键。三类候选人员的选拔方式都要经过三步考察：第一，入选人员的年度绩效考评结果要为优秀；第二，要有中、高层经理人员的评估推荐；最后，必须通过人力资源部门组织的访谈和民意测评。

对照培养职位的要求，集团人力资源部根据绩效考核的结果建立候选人库。对候选人员集体评估后推荐到人力资源部门进行访谈和民意测评。开元对候选人员进行集体评估，是要尽量避免在人才的选拔上“钦定”的弊端。高层候选培养人员由集团高管培养与发展委员会集体评定；中层候选培养人员由酒店管理公司负责评定，并报集团公司审定；基层候选培养人员由各酒店子公司总经理会同各部门经理集体商定。

4.确定培养方式

在探索培养未来各级领导人的实践中，开元逐步总结出一套适合自己的基本培养方式：（1）通过“导师组”的“传、帮、带”，实现知识、经验和文化的传承和超越。导师组分专业理论导师组和实践运营导师组，采用两组联合培养的模式。专业理论导师和实践营运导师分别负责制定相应的专业理论和实践运营专题培养方案，并负责方案实施的组织领导工作。由于是一组导师的传、帮、带，学员可以采众师之长。（2）以实际项目运作＋岗位挂职锻炼作为培养之本。开元领导层认为，管理是实践性很强的东西，优秀管理人员的成长需要在实践中经历和体会，才能提升能力。给学员们提供更多的实践锻炼机会是培养集团合格管理人员的基本途径。除了提供岗位在职的锻炼外，让学员参与集团酒店实际项目的运作是培养管理人员的重要实践锻炼方式。例如，集团每年有一些新开业酒店，让酒店产业在培养的后备酒店总经理们参与整个酒店从筹建到开业的全过程，通过这种锻炼，让学员们有机会学习和积累一些在正常运营的酒店管理中没有机会接触到的东西，丰富学员的知识和经验。（3）组织安排学员到国际知名的酒店参观考察，撰写考察报告，拓展视野。

5.培养计划实施的体系评估

在培训计划实施的全过程中，各级人力资源部门负责对每位受训学员的成长情况进行分析评估。具体步骤包括：（1）领导力胜任特质评估，包括自我评估和导师评估，目的在于帮助学员正确地认识和了解自己的优势和不足，为培养明确方向。领导力胜任特质根据培养对象的层次要求存在差异。（2）设计个人培养发展计划。经过领导力胜任特质评估后，导师将帮助学员共同制定个性化的培养发展计划。内容包括个人发展计划、培训计划评估、轮岗培训计划执行情况评估。（3）跟踪与评估。导师需要对学员的成长状况进行跟踪评估，共同探讨工作中存在的问题。按照集团培养手册规定，导师要对学员的培训情况进行月度评估和年度评估。月度评估以学员个人的工作心得为主，导师根据学员的问题，提供相应的指导性建议或提供相应的指导。年度评估要求学员对自己一年来的工作业绩和学习和成长情况进行自我鉴定评估，导师要签订相应的评估意见，人力资源部门要做民意调查。人力资源部门将学员的个人评估、导师的评估意见以及民意调查的结果汇总整理后，反馈给学员本人和导师，以供制定下年度培养计划和学员未来的发展目标。

（三）人才培养成效

实践证明，开元通过“三层级人才培养体系”，很好地解决了开元酒店连锁化发展中对于管理人才的需求问题。

第一，有力地支持了开元酒店产业实现跨越式发展的战略。全面推行人才培养计划以来，不仅开元自己投资的酒店人才有了着落，而且为开元准备通过输出管理实现大规模扩张准备了大量人才，积累了管理经验，坚定了开元发展酒店的信心。

第二，有力地促进开元酒店管理经验的积淀，提升和实现了开元的文化传承。开元“导师制”的人才培养模式，将分散的管理经验进行了梳理和提炼，并通过不断学习国内外优秀企业的经营，使得集团在酒店管理的方面能力得以提升。开元的人才选拔方式、培养课程设置以及各级管理人员的“传、帮、带”让开元的文化得到了很好的宣贯，在培养人才的同时，打造了一支传承开元文化的管理队伍。

第三，有助于开元吸引人才和保留人才。有体系地培养人才，有效的职业生涯设计，不仅支持了开元的发展战略，保证了开元拥有良好的成长性和发展性，让各级管理人员感受和体验到未来的广阔空间，给予员工更有挑战性的工作、更多的职责与机会，增加了管理人员对企业的忠诚，实现企业的发展与个人的发展有效地契合起来的“共赢”局面。同时，即使管理人员离职，也能够迅速补上管理人员流失所形成的职位空缺，保证企业发展的连续性不受影响，而且可以极大降低管理职位的重置成本。

二、紧缺人才培养策略

任何企业在不同的发展阶段，由于扩展与业务转型升级等方面的原因，都可能出现某些急需人才。而对于这类人才的不足问题，就必须采用集中紧急培养的方式加以解决。

（一）收益经理培养

随着开元第二个五年计划战略的确定，酒店集团将在各个方面接轨国际酒店业，参与全球酒店业竞争。为了提升客房产品的管理，开元不仅在理论上与国际接轨，引进了“收益管理”的概念，同时在组织、制度和人员配置上与国际接轨，在下属酒店分别设立了收益管理部，并通过专业的培训和考核来培养收益经理，以期提升客房产品的管理精细度，提升客房收益率，提升客房产品对酒店集团整体业务的利润贡献度。

2011年，开元着手收益经理的选拔、培训与收益经理队伍的组建，迄今实现了开元旗下22家酒店设置收益经理，全面实施收益管理，并有10家酒店成功上线全球最为领先的EASYRM S收益管理系统。实现19家酒店上线收益管理系统，实施以收益为中心的动态价格及收益管控流程，为酒店提升客房收入提供良好的工具支撑和流程再造。其中，有4家酒店上线EZ-CONTRACT模块。这有助于加强酒店对于重要协议客人和大客户的管理和把控，有助于预测和优化客源结构。

开元培养专业人才的成效是显而易见的，2012年实施收益管理的酒店单房收益综合平均提升6.95%，未实施收益管理的酒店年度单房收益综合平均提升3.57%。实施收益管理的酒店在指标上，增长度明显高于未实施收益管理的酒店。

（二）高级宴会服务师培养

随着开元五星级酒店的增多，宴会业务对于酒店的收益和开元酒店的形象显得越来越重要，同时顾客对宴会的要求也越来越高。所以，培养高层次的宴会服务师就成为酒店人才培养的一个重要任务。为此，从2007年开始，开元增设了高级宴会服务师这一职位，并由杭州开元名都大酒店率先试点，在取得一定经验的基础上在整个酒店集团推广。

高级宴会服务师是指专门从事高端宴会服务的餐饮专业服务人员。针对顾客对高端宴会服务的需求，通过高级宴会服务师提供训练有素、细致周到且具优雅从容的专业特色的服务，尽显开元关怀。对于高级宴会服务师，要求其在专业化宴会的服务过程中融入精心设计的服务表演，以极大程度地满足宴会客人的精神需求。为了进一步强化和完善开元酒店的宴会服务品质，着力打造专业化、特色化的餐饮服务项目，继而实现以点带面，吸引和培养更多具有综合技能的酒店专业服务人才，展示具有开元特色的餐饮服务亮点，开元酒店开辟了培训方案中的“培训科目广、培训教案密、培训执行进度快、培训效果深，以及服务师团队融合”的方案，无不显示着对这支体现服务品质的专业队伍培养所倾注的心血。方案设计了广泛的学习科目，数目多达32项，内容涵盖国际风俗礼仪、舞蹈训练、文学、宗教、戏曲、茶艺和花艺知识、色彩搭配、职业道德、服务心理、沟通技巧等17项综合素养课程与酒店英语、日常日语、宴会史、服务形态训练、酒水知识、西餐礼仪、菜肴（营养知识）、VIP宴会服务、设备维护、投诉处理等15项专业知识课程，强调让服务师学习有用的知识，打造开元酒店宴会和会议的精品服务。

参加高级宴会服务培训的员工只有通过集团及酒店系统化、标准化、规范化的指导和培训并考核合格，方可获得“高级宴会服务师”岗位资格，享受相应的薪酬待遇。五年来，开元已成功培养145名高级宴会服务师，目前有73名正在培养中。

高级宴会服务师的培养，不仅大大提升了开元酒店的宴会服务品质，成为高端宴会服务的一张“王牌”；从另一方面而言，这也是开元对于服务技能型人才培养及员工技术性职业发展路径培育的成功典范。

（三）培训师培养

随着开元的快速扩张以及酒店人员流动的增加，培训工作显得越来越重要，而酒店培训师这一岗位对于稳定员工队伍，提升服务品质也显得非常关键。开元旗下各酒店都设置了培训主管一职，他们在总经理和人资总监的指导下，全面负责各项培训活动的策划、组织与实施。可以说，培训人员担任着企业文化的传播者、服务理念的引导者、培训技能的辅导者等多重角色，是影响酒店服务质量的一个关键岗位。尤其是在集团快速扩张的大背景下，各酒店不同程度地承担了人才输出的责任，这对酒店的培训工作也提出了更高的要求，为此，从2011年始，开元启动了培训经理培训与认证制度，对满一年的优秀培训主管进行培训业务知识和培训技能技巧“理论＋实践”的综合考核，对考核达标者授予培训经理资格，酒店予以聘任并享受部门经理待遇。采用“以考促学”的方式，一方面，给培训人员提供了更好的发展空间，为培训师专业化和职业化发展提供职业生涯发展通道支持；另一方面，也赋予了培训人员更多的管理职责，肩负酒店人才培养和向集团输送的使命，为开元酒店的快速发展提供人力资源保障。

集团对培训师的培训注重培养互动教学的培训理念，同时注重实践演练为主的培训形式，提高酒店的培训经理/主管的培训知识、素养储备能力，提升培训技能和技巧。通过培养酒店培训师来充实和强化集团培训师队伍的建设。开元希望借助酒店培训经理及集团训导师，以点带面，辐射建立酒店的培训师队伍，带动酒店培训工作的整体推进，强化酒店的人员培训和人才培养，同时为集团人才培训水平的不断提升和人才库的稳定扩充提供动力。

三、管理培训生培养战略

为了满足开元快速扩张的要求，开元从2010年起推出了具有人才引进和培养重要战略意义的管理培训生项目计划。

（一）管理培训生的选拔

开元酒店管理培训生选拔的基本标准是价值观匹配、综合素质过硬、领导力潜质突出。具体要求如下：

第一，热爱酒店行业，具有积极向上的求职态度，对开元文化具有较高的认同度；

第二，乐于与他人交往，具有良好的沟通能力和表达能力；

第三，具有良好的英语口语会话能力（或有其他外语特长）；

第四，大学期间参加过至少1个校园社团或1次社会实践；

第五，担任过校级、院级或系学生会相关职务的为优先选择对象。

（二）管理培训生培训路径

1.培养路径

以“5年培养成为酒店高层管理者”为目标，管理培训生的培养整体分为以下几个阶段：

（1）试航季。时间一般为4～5个月，主要为学生毕业前在开元实习而设，培训内容除了必要的企业文化、开元品牌文化、专业知识等培训外，主要在酒店对客服务部门实习，以更多了解开元酒店的工作环境与各部门主要服务内容。如果是毕业后加入管理培训生计划，可以跳过此环节。管理培训生若在实习期间，违反酒店管理及实习制度，或不符合实习标准，直接予以淘汰。顺利通过全程实习的学生，获得参加管理培训生终极面试的资格。

（2）见习季。通过管理培训生终极面试后，在见习前、见习期间，分别安排企业文化、优质服务、督导技能等专题的理论培训，以帮助学生逐渐完成从学生、员工到基层管理人员的转变。通过培训考核，以见习领班的身份分配到酒店相关岗位进行轮岗、见习，以全面熟悉酒店对口岗位工作，加强实践操作能力，积累基层工作及管理经验。各职能总监作为管理培训生的专业导师，通过定期学习报告总结，评估管理培训生各方面的能力，负责见习进程的具体推进、考核与调整。酒店集团人力资源部负责每位管理培训生在实习期间的日常管理与沟通，了解管理培训生的思想动态。管理培训生的见习计划原则上为6个月，具体可根据学生表现作适当调整；学生也可根据实习收获申请提前转正。

（3）成长季。根据管理培训生见习季的成绩情况，优胜劣汰。经过见习季之后，管理培训生在成长季的几种情况：一是见习季后，管理培训生顺利晋升到领班，一年后，顺利晋升到主管岗位；二是见习季后，各方面表现优秀者，可直接晋升至主管.每次晋升前，进行一定的考核，如果考核未通过，给予2个月的缓冲期，缓冲期后，仍未能达标者，将予以淘汰。同时，管理培训生成功晋升到目标岗位后（即成长为领班或主管后），继续参加由集团组织的晋升培训，集团每年组织已晋升为领班/主管的管理培训生开展管理提升专题培训，以持续关注并帮助其向集团中层的职业转变。

（4）成熟季。根据管理培训生在成长期的工作表现和个人发展意向，纳入中层接班人培养计划，培养晋升至部门总监/经理岗位。后续培养逐步与集团中层接班人培养计划接轨。

（5）收获季。根据管理培训生在成熟期的工作业绩、领导潜能和个人发展意向，纳入后备高管培养计划，培养晋升至副总经理直至总经理职务。后续培养逐步与集团后备高管培养计划接轨。

2.培养特点

（1）充分尊重个性，倡导快乐学习、快乐工作；

（2）公司自上而下都密切关注及有力支持；

（3）富有挑战的工作任务，配备导师给予辅导及反馈；

（4）定期的分享及交流平台，拓宽视野及相互学习；

（5）量身定制的培训课程，迅速实现学生到专业人士的转变；

（6）基于业务需求的岗位轮换，积累不同的专业能力及领导能力。

3.培训管理机制

（1）培训协议。学生在正式加入集团的培训生计划后，需签订培训协议，以明确双方的义务与权利关系。

（2）培训报告制度。管理培训生每月递交一篇培训报告，总结与整理培训收获，以方便导师了解学生的实习感受。培训报告分别递交至酒店人力资源部、集团职能部门、集团人力资源部。

（3）回访制度。集团人力资源部安排专人做好管理培训生的日常培训管理与协调工作，定期通过电话、QQ群及网络会议及现场访查等与管理培训生进行沟通，通过沟通解决工作上的问题和思想上的波动，帮助其建立科学合理的职业生涯规划并正确引导。

（4）加分奖励制度。集团鼓励管理培训生在完成日常培训计划的同时，积极、主动参与各类酒店活动，对酒店及集团发展献计献策。对于具有以下表现的管理培训生可予以加分奖励：一是获得酒店或集团“关怀大使”（优秀员工）称号；二是获得职业资格认证证书（由集团人力资源部评定）；三是在各类技能比赛中获得名次，或是在《开元旅业报》或其他行业刊物上发表宣传开元酒店的文章。

（5）酒店培养考核。建立酒店培训管理机制，酒店总经理作为见习培养总导师参与管理培训生的职业指导与培养工作，增强管理培训生的责任感和使命感。开元要求酒店总经理参与见习计划的落实跟进，关注计划执行和培训效果，每月组织管理培训生召开一次座谈会，并将会议纪要递交至集团人力资源部。对管理培训生培养工作的见习计划的落实、见习满意度及晋升纳入总经理年度绩效考核指标。

（三）管理培训生培养成效

从2010年到2012年，集团共选拔培养了106名管理培训生，到目前为止晋升了49名主管领班，晋升率为46.23%。

管理培训生项目计划的推出，是开元对“如何能更好地吸引优秀大学毕业生”，“如何寻找到合适的有发展潜力的大学毕业生加入开元酒店”这两个行业性人才发展问题的有效探索。开元利用品牌优势，集合集团力量来开展这项工作，旨在为酒店输送更具良好素质及发展潜力的人才，也为酒店人力资源的可持续发展打下良好基点，建立更为良性的人才梯队建设模式。同时，管理培训生计划为有志于在酒店发展的学生提供良好的平台，帮助他们快速提升个人能力，同时也为酒店可持续发展提供有力的人才保障。可以说，管理培训生培养是开元作为继“未来之星”计划之外的又一个基层管理人员的主要来源。

管理培训生计划的实施，为中国旅游院校毕业生的高位就业提供了基本途径，对于旅游院校毕业生选择酒店工作起到了良好的促进作用，进而对于提高中国酒店业的专业管理水平起到了一定的保障作用。