多元文化圈下的战略人力资源管理与劳动争议

多元文化圈下的战略人力资源管理与劳动争议——上汽收购韩国双龙后的困境

一、公司收购背景与简况

作为中国三大汽车集团之一的上海汽车工业集团总公司（上汽集团），主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。上汽集团拥有员工60000余人，其资产规模达到1000多亿元人民币。2006年集团整车销售位居全国汽车大集团销量第一位。上汽集团自2003年至2006年期间，一直以高额的销售收入，连续数年进入美国《财富》杂志世界500强企业排名。

上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已于2006年10月注入持股83．83%的上海汽车股份有限公司（上海汽车），目前上海汽车已成为中国国内A股市场规模最大的汽车公司。

上汽集团的核心价值观是：满足用户需求、提高创新能力、集成全球资源、崇尚人本管理。面对中国汽车市场快速发展的机遇，上汽集团将致力于成为一家集先进制造业和现代服务业为一体的综合性产业投资和运营公司，努力成为一家具有核心竞争能力和国际经营能力的蓝筹汽车公司。

2004年，上汽集团通过海外并购进入韩国市场，从而成为在中国、欧洲、中国香港、日本和韩国都设立有海外分公司的跨国汽车集团。上汽集团在韩国通过直接持股形式收购了韩国双龙汽车公司，在投入5900亿韩圆后成为该公司第一大股东，这次海外购并使上汽集团成为国内汽车行业海外业务开拓的领军人。

韩国双龙汽车公司（双龙公司，Sangyong Motor）创办于1954年，主要生产商用车、越野车和特殊用途车辆，是韩国四大汽车制造商之一。1990年，双龙公司由于业务扩展过快，债务高筑、濒临破产，终于在1997年亚洲金融危机中资不抵债。根据与主要债权人的谅解协议，双龙公司负债经营到2003年11月。之后，公司仍然无法偿还约定到期的债务，陷入被收购的命运。

被上汽集团收购后的双龙公司，在韩国有7400多名雇员。公司在韩国、中东和亚太其他国家设有汽车组装厂，但是其汽车生产和研发业务主要集中在韩国本土。上汽集团此次收购的本意在组建一个跨国汽车生产、销售和研发团队，发挥上汽集团和双龙公司两家企业的比较竞争优势，增强上汽集团在国际汽车市场的竞争实力。

讨论与思考题：

1．上市公司的人力资源激励包括哪些形式？通过员工持股，是否能够有效起到激励作用？哪些员工可能被提供持股机会？

2．韩国双龙企业公司屡次遇到经营困难和债务危机，濒临倒闭。这样的情况下，可能对公司内部员工有哪些心理影响？

3．上汽集团和双龙公司的产品结构非常类似，很有可能在市场上争夺同一个消费群体，从而带来跨国集团内部的员工纷争。如果出现这种情况，收购是否有必要进行？

二、跨国购并后的“管理层重组”和战略人力资源管理

上汽集团在收购过程中，聘请了罗兰贝格国际管理咨询有限公司作为战略咨询方，以期借助这家国际知名咨询公司的广泛经验，顺利完成这次跨文化的企业购并和重组。

上汽收购双龙公司之后，便在罗兰贝格的配合下，对双龙公司内部管理层和公司人力资源政策进行了调整。首先，上汽对双龙公司进行了“百日整合”，通过向双龙公司输入上汽集团精英，加强上汽管理层对双龙公司的运转和内部协作能力的掌控。在这个阶段，上汽的人力资源战略主要涉及双龙公司的中层领导和少量中高层管理者，而对于原有的双龙高级管理层，上汽集团没有进行撤换。

接着，在认为双龙公司中下层员工已经脱离合并后的心理不稳定和“磨合”期后，上汽集团决定撤掉双龙公司代表理事、社长苏镇琯，以及其周围的一些韩国高级管理人员。同时，上汽集团准备外聘具有海外企业管理经验的职业经理人，作为双龙公司新的CEO。

此次高层重组，上汽考虑到韩国的特殊文化风俗，也考虑到这些高级管理者与双龙企业工会的密切关系，所以上汽集团特地将重组决定推迟半年发出。上汽在11月份宣布了这个决定，该月是韩国公司普遍的业绩考核月。

按照上汽和罗兰贝格的说法，上汽对于韩国双龙公司的管理层重组，充分借鉴了多元文化下的战略人力资源管理模式，将个体层面的人力资源策略与组织层面人力资源战略和公司长期发展相结合，体现了一家成熟企业的海外管理模式。

讨论与思考题：

1．请问，管理层重组的内容，以及需要注意的问题有哪些？

2．上汽和罗兰贝格所称的战略人力资源管理，有哪些内容？

3．在上汽收购之初，并未进行大刀阔斧的管理层重组。你认为，上汽的做法是否合适？从战略人力资源管理角度看，是否有必要等待半年后才对双龙公司作根本性的重组？

三、罢工不断与上汽人力资源管理失灵

管理层重组完成后，上汽集团宣布对双龙公司进行冗员裁减，公司计划裁员1000名。按照韩国法律，公司裁员需要首先与企业工会进行接洽，达成谅解。上汽与双龙工会就裁员进行会谈，公司管理层向双龙工会通报了裁员决定。不料，该决定遭到工会方面坚决拒绝。

双龙公司工会设立于企业成立之初，开始并没有什么对抗性。但是，随着整个韩国劳动关系在1970年代由依附合作型急速向冲突对抗型转变，双龙工会也发生了质的变化。工会不仅着力加强其在企业内部的影响力，而且与韩国汽车行业工会建立了隶属关系，积极配合行业工会活动，数次参加或发起了企业及全行业的集体行动。

由于公司与工会多次谈判未果，双龙公司工会宣布罢工。持续几周的罢工，使得双龙公司数千辆汽车无法按照计划生产，公司损失严重。不过，本次罢工中的工会，也付出了代价。多日罢工导致工人工资无法按时领取，并且使双龙公司在汽车市场竞争中再次处于落后地位。

在接下来的谈判中，双方达成妥协，各自在裁员数量上做出了让步，本次罢工宣告结束。

然而，没过多久，双龙工会就在增加工资和技术转移等问题上，与企业领导层发生对立。工会要求双龙公司普遍增加员工工资，同时，指责上汽集团将技术工人和部分汽车生产技术转移到中国，侵害了韩国工人的利益。这次，公司领导层采取强硬态度，表示在企业效益亏损时，根本无法负担额外的成本增加。同时，双龙公司作为上汽集团的一部分，理应配合集团整体发展战略，且这种技术转移完全符合韩国法律规定。

于是，工会再次发起罢工。在这次罢工中，韩国工会采取了“玉碎”策略，也就是，不达到目的决不罢休，即使公司倒闭和全体失业也在所不惜。“玉碎”策略在很大程度上是韩国特有的工会抗争方式，韩国工会在1970年就是采取这种方法与政府和企业进行对抗，并在对抗中屡屡得手。

讨论与思考题：

1．什么是罢工？罢工在劳动关系和劳动争议中的作用是什么？按照西方市场经济国家的法律规定，哪些机构和团体可以组织罢工？

2．企业与劳动者是否如韩国工会认为的存在利益对立？“玉碎”策略是否能够带来工会会员福利的提高？

3．在解决双龙罢工中，公司管理层最初选择了部分让步的策略，并成功平息了并购后的第一次罢工。在随后的罢工中，公司是否还应采取妥协的策略，以防止罢工给公司生产带来的巨大损失？

四、跨国文化下的企业劳动争议协调

著名学者霍夫斯泰德认为，不同文化下的民族，对于风险的评估态度不同。这也就导致了企业跨国经营中的许多问题。上汽集团在韩国遇到的情况，充分说明了这一点。

2006年8月，新任上汽集团副总裁菲利普·墨斐被任命为韩国双龙代表理事。墨斐被认为具有丰富的国际管理经验。他上任伊始，就与中方和韩方高级管理人员，进入罢工工人居住区，深入与工人和工会代表交谈。希望双方能够相互理解，化解纠纷。经过艰苦的谈判，双方终于达成一致，工厂重新开工。

截至2006年10月，公司工会组织的罢工使双龙公司汽车生产减产16000多辆，经济损失高达3700多亿韩圆。虽然公司与工会就相关问题达成了谅解协议，但是前期激烈的劳资对抗，使得双龙公司内部管理层与普通员工间互不信任，公司凝聚力下降，未来公司在处理相似情况时的灵活性已经大打折扣。

2007年5月，美国麦肯锡公司发布了中国企业海外扩展手册。该手册指出，中国企业尚缺乏跨文化管理知识和经验。中资企业不能有效地放权，让来自其他文化中的精英进行管理决策。过于集权的跨国人力资源管理，使得战略人力资源管理概念在很多中国企业无法正常运行，从而导致了劳动争议的出现。

讨论与思考题：

1．请简述，霍夫斯泰德的跨文化管理理论。

2．你认为，上汽集团在并购后的企业人力资源管理中，存在哪些问题？

3．你认为，跨国文化下的企业劳动争议，能否通过战略人力资源管理和本土化策略加以解决？

点评：

1．内部人员重组是企业购并后的人力资源管理大课题

这样的重组，是一种非常情况下的人力资源管理，其关键是快速和坚决的行动。在企业购并初期，被收购企业人员内心一般都存在不稳定性预期。在这种情况下，对于企业内部的大规模人力资源重组决定，不会造成很大的员工心理冲击，从而降低发生劳动争议的可能性。

2．搞好战略人力资源管理至关重要

将个体层面人力资源管理与组织层面战略管理相结合，并融入了社区和国家层面的多利益相关方策略（multi-stakeholder），在企业内部和外部建立一个动态的良性互动。案例中的上汽集团，忽视了利益相关方互动的重要性。在一个具有对抗性的劳动关系环境中，有必要邀请各方（特别是当地工会）参与到战略决策的讨论之中，从而通过开放式交流，避免矛盾的激化。

3．解决好跨文化管理问题是国际化经营的趋势

不同文化下的个体，具有不同的风险及规避风险意识。跨文化管理从风险管理的评估模式入手，分析了个体在规避风险时的四种不同选择（维度选择）。上汽和罗兰贝格都没有能够深入分析韩国文化下的个体工人及其集合体（工会）的选择，因而做出了错误的管理行为选择。

（王　侃）