子公司专有优势扩散模式

8.2.2　子公司专有优势扩散模式

在今天的全球竞争环境中，跨国公司的很多子公司在东道国进行着特殊价值的创造活动，这些活动深嵌入东道国的知识体系中。这种遍布全球的价值创造与创新活动，正成为跨国公司在动态复杂环境中赢得竞争优势的关键。因为“它们能够为跨国公司网络中的资源配置作出巨大贡献”（Rugman＆Verbeke，2001）。实际上，在许多跨国公司中，子公司是专有优势的重要来源，有的公司甚至完全依赖于子公司。因为嵌入到东道国独特的、特别是比较先进的国家知识发展体系当中，比如那些在东道国中显露出相当优势的地区，使得跨国公司子公司能够进行特殊的公司专有优势的创造活动。甚至可以说，跨国公司竞争优势实际上更多地就是子公司的专有优势。

子公司专有优势可以根据其是否能够进行跨越边界的有效转移而区分为区域专有优势和非区域专有优势。前者是指那些只能在一个（或几个非常相似的）特定区域内加以运用的公司专有优势，这类优势比较难以在跨国公司体系内进行转移，为了在其他区域内应用，需要很大的适应性。而非区位专有优势则是能够全球性获取，并有利于通过国家差异、规模经济和范围经济加以利用的专有优势。非区位专有优势通常可以分为两种形式:一种是与生产有关的功能性资产，特别是技能、制造和营销方面的诀窍知识。另一种与跨国公司有效协调和控制资源的组织能力相关（Rugman，1981；Rugman＆Dunning，1985；Dunning，1988）。跨国公司只有不断创造出某种非区位专有优势，才能赢得今天的竞争。

Rugman＆Verbeke（2001）在新近关于这方面的一项研究，综合了这个领域中10余种重要文献后，给出了跨国公司内子公司专有优势发展和扩散的一个模式（如图8-1）。

图8-1　跨国公司子公司10种专有优势发展与扩散模式

模式一:非区域性专有优势产生于公司总部，然后作为一种中间产品或通过国际间的市场交易，嵌入在最终产品里，穿越边界扩散到子公司。传统理论所体现的大多是这种模式，也是所谓的国际性或全球性公司内专有优势发展的主要模式。

模式二:区域性专有优势产生于公司总部，随后在母国内转化成非区域性专有优势，此外还存在向国外业务和市场的扩散。这种方式建立在这样一个假设的基础上:能力和技能通常首先在国内市场发展，稍后才会因为在国内市场取得了相对于国外市场而言较高的生产力而成为在国外竞争优势的来源。比喻波特代表的跨国公司中心型模式就属于这种情况。

模式三:非区域性专有优势产生于公司本部，但其是伴随着在不同的东道国创造区域性专有优势而向国外子公司扩散的。专有优势的传递可以被视为一组价值创造的因素，由此，一些因素的取代或新因素的加入都可能增加专有优势产生的可能。所谓的“全球思维反应”体现了这种模式。

模式四:区域性专有优势在每一个东道国的运营中得以发展，它们的扩展被限制在相关的特定的东道国内。这一模式是典型的多中心的跨国公司的主要逻辑，每一个子公司通常都局限在它们创立的东道国内发展其自身的能力和技能。当全球化的力量要求以中央的协调和控制体系来补充这些区域性特有优势时，可能会出现一些重要的管理问题，也就是组织范围内的非区域性专有优势会被子公司的管理者们所抛弃。

模式五:非区域性专有优势产生于东道国的运营之中，并扩散到跨国公司的其他成员中或者直接嵌入到国际间产品的市场交易中。这一模式反应了一个子公司自主地参与全球化的市场创新。这种创新应会带来全球规模的效率和更高的附加价值。Birkinshaw（1997）发现子公司的“高度的自治以及资源的高水平以及母子公司交流的低效率”推动了这一模式。他还认为，全球化的市场创新最终会导致“具有所有权的技术和其他的技能在公司网络内的传递”。站在公司的立场，这种模式正在为今天的跨国公司战略领导者所关注。

模式六:非区域性专有优势产生于东道国内部的运营中，但又与总部的决策及领导方针（例如子公司章程，母公司调整后赋予子公司的新角色，或者国内的市场机遇）紧密联系，然后再扩散到跨国公司的其他成员中或者直接嵌入在国际间的产品市场交易中。在后者中，子公司力求吸引支持公司的国外和国内投资。不管怎样，在确认子公司有关的价值创造活动的特定区域之前，母公司必须产生实质性的反应。因此，在这种模式中，尽管在子公司水平上有相对较高的已被证实的资源，但由于子公司自治程度比较低，实际上仍是母公司的交流占主要地位。

模式七:区域性专有优势在国外子公司的运营中创造，并由子公司自身将其转化为非区域性专有优势。之后这些专有优势的国际间扩散或拓展通常需要得到公司总部的批准。这种专有优势的创造往往首先是受到东道国需求的激发，然后再通过整个跨国公司进行全球化拓展。这种模式中，全球范围内的学习过程需要母公司的批准和支持。值得注意的是，子公司最初的企业家行为是与高度的自治和低度的母子公司交流相联系的。它与模式五的主要区别之一就是缺乏一个章程或清晰的公司法令去保证这些创新中的子公司资源。

模式八:非区域性专有优势是由处于不同国家的几个跨国公司的子公司共同创造的，然后通过整个跨国公司网络进行拓展。旨在对那些公司主要的边缘能力起到一个杠杆的作用，这些能力可能在地理上扩散，但又相对地易于整理，并能在跨国公司的各个子公司内共同分享。

模式九:非区域性专有优势也是通过跨国公司子公司的共同努力而创造的，但它们的拓展与一些附加的专有优势有关，它们使得在特定国家内的盈利能力达到最大。这一模式对于那些采取地区性战略的公司是很典型的。它们想要通过与模式八相似的网络方法创造并传播“地区最佳实践”（regional best practices），但在每一个国家仍需要一定的适应性。在这里，在同一区域内运营的不同单位有助于在一个低于地区的水平上创造必需的、补充性的区域性专有优势。从1991年之后的花旗银行，由一个分散的公司演变为一个基于网络的跨国公司的事实是这一模式的典型例子。

模式十:区域性专有优势由跨国公司网络创造，通常服务于一个单一且庞大的某国市场，但随后又转变为非区域性专有优势，并在公司总部方针的引导下去拓展它们的区域性和全球性盈利能力。它由那些位于不同国家的个体或子公司创造，并强调对于特定的，尤其是处于一个国家内的企业的知识创造。在一个关键的结合点上，母公司为知识向全球网络的扩散以及区域性专有优势向非区域性专有优势的转变提供资源。

以上10种子公司优势的建立与扩散模式并不是截然分开的，在某一个跨国公司的实践中有可能会出现多种模式的联合与合并。但是，从跨国公司组织的角度来看，正如Rugman＆Verbeke在他们的文章中反复强调的那样，传统的完全通过等级制度下的决策来建立跨国公司技能与能力的方式是越来越行不通了。在新的竞争环境下，跨国公司需要建立新型的母子公司关系，需要确立和重视子公司在竞争优势创造中所扮演的极其重要的角色，需要关注竞争优势的实际产生过程，而且，在这个过程中特别要注意那些与时间有关的内部诀窍的转移与扩散问题，传统的跨国公司组织结构体系显然与这一要求不相适应。Rugman＆Verbeke（2001）的结论是:“我们揭示的（跨国公司竞争优势发展与扩散）框架再一次证实了跨国公司应该是一个分散的差异化网络组织。”而跨国公司要想获得和维持一定的竞争优势，就必须能够建立和管理这样一个复杂组织（Prahalad＆Doz，1987）。