消除“职业倦怠症”

消除“职业倦怠症”

刚刚获得一份工作或者刚刚接手一项新的工作任务时，人们表现出极大的热情，干劲十足。很快，当开始的新鲜感消失，工作驾轻就熟了，或者在工作中遇到些许困难，当初的激情也往往随之消失。

更可怕的是，我们经常见到一种典型的职业倦怠现象。工作几年之后，随着时间的流逝，人事的消磨，一种不可名状的疲倦懈怠，会渐渐弥漫我们的心灵。似乎自己所有的情绪资源都已经耗尽，对工作缺乏冲动，不热心不投入，每天的工作只是应付了事，甚至害怕工作。

职业性倦怠是一种可怕的境遇，一旦陷入其中，吸引过你的不能再吸引你，感兴趣过的东西早已形同陌路。曾经的勃勃生气不见了，取而代之的，是一种几近麻木的疲倦懈怠和苍苍暮气。

由于职业倦怠症的出现，我们经常会听到这样的抱怨：工作单调乏味，提不起兴趣；工作环境不好，任务重，压力大；报酬太低，离家太远，没有发展前途；领导脾气不好、能力不足，同事关系难处；公司管理混乱，老板任人唯亲，打击报复……

经常会听到这样的议论：激情是心血来潮，“三分钟的热情”；如此的工作、上司、报酬……凭什么要我有激情？激情与我无关，是管理者的事……

经常会看到这样的现象：一同进入公司的几个年轻人，有着相似的经验和教育背景，可是几年过去之后，他们的境遇却大相径庭，有的变得玩世不恭，只能以混度日，过起了“做一天和尚撞一天钟”的日子；有的不适应公司的环境和发展，早已另谋出路；有的却在自己的工作岗位上得到了锻炼，崭露头角，获得了晋升……

可以说，厌职情绪和缺少工作激情是十分普遍的现象。据美国权威调查机构数据显示，有50%的人都对自己的工作有不同程度的厌倦和不喜欢。中国人民大学和新浪新闻频道也曾联合实施过一项调查，结果显示，有近七成的上班族“不和谐”地工作着，认为自己的工作没有什么意思，在工作中难有激情。中国人力资源开发网进行的“职业懈怠指数”调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠；有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。

职业倦怠的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2～5年时发生。职业倦怠心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。

员工工作倦怠，有企业的原因，也有个人的原因，当公司的员工感觉自己很累，做事情也变得没有先前那样积极，没有了当时的冲劲与激情时，作为团队的领导者，可以给员工什么帮助，提高他们对工作的热情呢？

首先，要搞清楚职业倦怠现象产生的原因。

员工产生工作倦怠，从组织层面分析，有以下原因：

（1）工作分析不到位，有人没事干，有事没人干，遇到职责界定不清时就临时抓人来做，用部分人的努力和贡献掩盖了另一部分庸才。

（2）绩效考核流于形式，或指标设计不合理，量化程度不够，不能客观体现绩效，干好干坏一个样，干与不干一个样儿。

（3）绩效结果应用不科学，和薪酬结合比例不大，不能奖勤罚懒；和培训及职业生涯规划脱节，员工看不到前途。

（4）用人机制老化，能进不能出，唯资历论，人才上不去，庸才汰不出。

（5）企业价值观不清晰，宣传不到位。

其次，要想办法消除员工的职业倦怠症。具体来说，团队的领导者可以从以下几个方面来做：

1．重新审视岗位描述

哈佛大学公共卫生学院教授、组织心理学家大卫·加维奇认为，重燃员工的工作热诚与激情的方法，应该从重新审视岗位描述开始。

如果员工产生工作倦怠的原因是由于企业管理混乱，工作职责不清，企业领导者应从业务流程梳理开始，重新进行工作分析。如果企业没有规范的业务流程的话，也不妨在工作分析之前建立规范的业务流程标准文本。

同时，领导着在进行业务流程梳理和工作分析的时候，一定要与员工进行充分的沟通，让员工参与到业务流程梳理和工作分析中来，邀请员工参与讨论和制订他所在岗位的岗位描述。这样既能帮助企业更好地完成岗位描述，同时也了解员工的职业发展空间。领导者还可以问一问员工，他们最想做什么工作。最好让员工知道，要提升到理想的职位做自己想做的事情，他们还需要什么样的经验、技能和知识。

这样，既明确了工作职责，同时又帮助员工进行了合理的职业规划，为他们设立了工作目标。

2．优化用人机制

流水不腐，户枢不蠹。在企业中，建立能上能下、能进能出的用人机制，让能者上，庸者下，营造优秀人才脱颖而出的良好氛围，调动员工工作激情。

某公司一个生产部门连续三个月产量、质量下降，员工主观能动性大大降低，敷衍应付。针对上述现象，该公司人力资源部门与领导沟通一致后，召开全体会议，主要内容三项：

（1）制造部裁人1/4，依据是三个月的绩效及工作表现；

（2）动态用工：优秀员工、合格员工、在岗培训员工、下岗培训员工，四种状态动态调整；

（3）宣传企业高层思路：战略发展目标是既定的，会坚定不移的朝着这个目标努力，不朝这个方向发展，企业就没有出路，故员工要打起十二分的精神紧紧跟随不要掉队，掉队就意味着被淘汰，为了保障60%～70%多数员工的利益，企业会毫不犹豫地把掉队的30%～40%舍弃。

这样做的效果非常明显，3/4的员工的产量和质量比以前全部员工提高了一大节，各项管理逐渐规范，员工落实工艺技术规范、主动提高技能的意识大幅提高。将裁掉员工的薪酬分配到现在员工身上，薪酬提高1/3，促进了工作积极性的提高。

要想让动物园的鹿群保持健康的精神和体魄，需要在鹿群里放入一只狼，企业管理者需要考虑的就是怎样把狼放进去。

3．实行岗位轮换制度

管理大师、双因子激励理论的创建者弗雷德里克·赫兹伯格认为，激励员工工作有三种方法，即轮岗，拓宽工作职责范围和交付员工更有挑战性和更有难度的工作。通过改变员工工作的内容、工作量和工作方式，为员工带来新鲜感，刺激他们身上已经麻木的神经，让他们在变化和压力中重新“活”过来。

在传统管理时代，强调组织分工明确，结果员工每天重复单调的工作，虽然在一定程度上提高了生产率，但成员的满意度下降。人本思想问世后，对人的激励有了新的认识，开始注意完善人的能力，开发人的潜力，并在此基础上健全岗位轮换制度使员工能更加充分、更加主动地选择具有挑战性的工作，从而使工作内容横向丰富化和纵向扩大化。这样，工作产生的乐趣和挑战性就成为了工作本身对员工的回报。例如索尼公司每隔两年便让员工调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的员工，不是让他们被动地等待工作变动，而是主动给他们施展才华的机会。这样的岗位轮换，激发了员工的工作热情，为人才提供了一种可持续发展的机遇。

4．工作丰富化

对于一些不能轮换的岗位，可以通过目标多样化、工作丰富化来激励员工的工作热情。

工作丰富化与工作扩大化、岗位轮换不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容，通过对工作内容和责任层次的改变，让员工更加完整、更加有责任心地去工作，使员工获得工作本身的激励和成就感。

（1）赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到工作的成败依靠他的努力和控制，从而认为与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是通过完善岗位（或职务）说明书明确各岗位的职责，给予员工工作自主权。

（2）不断增加员工责任。不仅是要增加设计本身的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时增加员工责任意味着降低管理控制程度。

（3）考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

（4）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。努力克服有考核无反馈的现象，那样还不如不考核。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事等。

（5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。不要因培训而培训，成为培训的奴隶和员工的负担。

（6）成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

5．营造绩效导向企业文化

企业如果要建立一种绩效导向的文化氛围，就必须把人力资源管理相关制度——岗位安排、工资报酬、职位提升、降级、降职及解雇等看成是企业真正的“控制手段”，建立科学合理的绩效机制下的严格奖惩，通过企业的各项决定向企业中的每一个成员表明，企业真正需要的、重视的、奖励的是什么，企业不提倡、不赞成的是什么。奖励的时候要重奖，惩罚的时候也要罚得有力度。

同时，企业应该对员工的工作目标给予重视，对他们所做的工作给予反馈，并帮助其成长，当员工知道自己的工作表现优缺点在哪里，绩效管理也就成功了一半。其他除了文件的记录、分数的评核等外，绩效管理制度还要与企业的培训、晋升、薪酬连接起来。因而，要想绩效管理取得明显的效果，企业必须自上而下针对绩效管理问题加强培训、及时沟通。

在良好的企业文化氛围中，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，激励员工以极大的热情投入到工作中。

激励语录：

在希腊语里，激情是“entheos”。“en”的意思是“在里面”，“theos”意为“神”。激情就是我们“心中的神”，让我们光芒四射、生机勃勃，让我们活力无穷、坚强有力；激情就是心灵之火，点燃了我们生活和工作的热情，让我们拥抱生命，开创未来。