企业文化环境塑造

任务三　企业文化环境塑造

任何企业都生存于一定的环境之中，并在环境中发展。企业在适应环境的同时，又要对环境进行改造。企业环境是企业文化建设中一个不可忽略的内容，一个良好企业文化的建设，离不开其环境的塑造。美国学者迪尔和肯尼迪在《企业文化》一书中提到，企业文化是由企业环境、价值（观）、英雄、习俗和意识、文化网络等五个因素组成。其中第一个因素就是企业环境，他认为企业环境是形成企业文化的唯一的而且是最大的影响因素。他们所说的企业环境不包括企业的内部环境，而是指企业经营所处的极为广泛的社会和业务环境，包括市场、顾客、竞争者、政府、技术等周围的境况。有的学者认为，严格地说，这种作为企业文化的“影响因素”的企业环境，并不能视作企业文化的组成因素，他是在企业文化系统之外的东西。

企业环境是指企业生存和发展所依赖的各种相关因素的综合。这个定义告诉我们，每个企业生存和发展都要依赖于周围其他事物，因为每个企业都不能孤立存在，都同其他事物联系着，而周围其他事物就是这个企业生存和发展的外部条件，即企业外部环境。同时，每个企业的生存和发展还要依赖于其内部各个相关因素，因为企业内部各个因素不能孤立存在，都同其他因素联系着。企业内部各个相关因素，就是这个企业生存和发展所依赖的内部条件，即企业内部环境。由上可知，企业环境是一个综合概念，它既包括企业外部环境，又包括企业内部环境。

操作指南

一、企业内部环境

（一）组织环境

主要是指企业组织结构、管理体制、企业家的素质、职工队伍的素质以及用人机制、管理机制和约束机制等。这些因素直接影响到企业是否具有活力、人才是否发挥作用、管理是否科学民主、监督和约束机制是否有效。

（二）人文环境

主要是指企业良好的生产、生活环境，先进的技术设备，以及融洽的人际关系、良好的公共关系、协调的人与环境关系等。这些因素对于提高企业的经济效益、社会效益和环境效益有着重要意义。

（三）经营环境

经营环境既包括企业内部组织环境、心理环境、人文环境，还包括企业外部市场环境、技术环境、资金环境、信息环境、投资环境、劳动力环境等。这些因素是确保企业形成良好经营环境不可缺少的重要条件。

（四）物质环境

主要是指企业开展正常经营活动所离不开的物质要素，如原材料、燃料、动力、场地、厂房、机器设备、资金等，这些要素参与了企业经营的全过程。这些物质条件是否具备及其利用程度都在很大程度上影响着企业的经营效益。随着当今社会环境保护意识的加强，一个企业要持续发展，必须要做到降低能耗、降低污染，为此，需要从可持续发展观念入手，这是企业文化建设中不可忽视的一个方面。

二、企业外部环境

所谓企业外部环境是指影响企业经营活动的各种因素和条件的总和，分为一般环境和任务环境，其中一般环境是对所有企业都产生影响的因素总和，而任务环境是对特定企业产生影响的因素总和。企业是一个开放的组织，通过从外部输入各种组织需要的资源，通过企业内部运作，形成企业产品（服务）输送到外部，完成企业的一个经营循环。企业正常运营离不开企业外部环境，不同环境对企业经营活动产生着深远影响。从企业外部环境属性来看，其主要有以下几种：

（一）社会业务环境

社会业务环境是指企业开展正常经营直接相关的各种业务因素和业务条件。包括一定社会的基本经济结构、社会劳动生产率水平、人们生活方式、社会金融体制、工资水平、商品价格水平、经济发展水平和速度等。这些环境的优劣直接关系到企业经营效益高低，进而影响到企业经营思路和具体的经营行为。

（二）市场环境

市场环境是指企业所处要素供应市场和竞争市场以及社会共同的价值观念。企业需要从外部输入资源，要求要素市场健全，如原料市场、动力市场、人力市场、资本市场、信息市场和技术市场等。同时一个规范有序的市场竞争环境和兼容并蓄的社会价值观念环境也是一个企业正常发展必不可少的外部环境。

（三）政府环境

随着市场经济的进一步发展，政府对企业影响从直接干预转向间接影响，但这并不等于政府放弃了对企业的作用，只不过是政府在对企业管理的方式上发生了根本变化。政府为了营造良好的经济环境和社会环境，会通过制订相应政策制度对经济生活施加影响，如制定方针政策、法规法令调整社会经济、文化、教育等方面的行为，进而对企业日常经营行为进行影响。由于政府环境属于一般环境，对所有企业都发生着作用，具有很强的刚性，因此作为企业来讲，对政府环境只能采取积极主动方式进行适应，而不能怨天尤人、消极悲观。

三、企业内外部环境与企业文化的关系

企业内外部环境与企业文化有着十分密切的关系。企业环境在企业文化的形成中起着重要作用，对企业文化的形成起到了基础性作用，但一个良好企业文化氛围形成，在客观上为企业经营管理营造了良好环境。

（一）企业环境对企业文化的促进作用

企业文化的形成与发展离不开一定环境，企业环境对企业文化建设的作用表现在以下几点：

第一，通过企业环境建设，可以改善员工的劳动和生活条件，为企业文化建设创造一定物质条件。企业是员工赖以劳动和生活的地方，任何企业首先要有一个适合于劳动和生活的环境，并且具备必要的设施，以保证员工及其家属和附近居民的安全、健康，使员工能够安全地、文明地生活和工作。如果员工经常处于不安全、有害健康、条件恶劣的环境中，得不到关心、重视和改善，员工就不可能有积极性、创造性，更不会产生对企业的向心力、凝聚力。

第二，通过企业环境建设，提高员工素质和能力，促进企业文化内涵的提升。心理学认为，影响人智力和性格的因素，有遗传的，也有环境的。其中环境因素，主要是社会环境和文化环境，它们相对于遗传因素而言，是后天的，并能影响员工素质和能力。一个企业能创造一个让企业员工实现“自我价值”的最佳环境，员工的思想素质、道德素质、业务素质以及各种能力就会有较大提高，他们的聪明才智就会得到充分的发挥，进而为良好企业文化形成提供了宽松环境。

第三，通过企业环境建设，在员工中形成和谐的人际关系和共同的价值观，促进企业文化的形成和发展，发挥企业的整体能量。就企业内部环境而言，企业内部人际关系是否和谐十分重要。而人际关系的和谐有赖于企业共同价值的引导。因为价值观一致意味着有共同价值标准和价值目标，从而会形成相近的价值评价、价值追求和进行协调一致的创造活动，员工就会发挥主动性和积极性，最终形成并发挥企业整体能量。一旦企业形成了整体能量，就可以大大加强企业的凝聚力和向心力，为企业进一步发展创造强大的动力。

第四，企业环境的建设，可以促进企业改善对科学技术的态度。在科学技术迅猛发展的环境中，企业必须善于学习科学技术，善于引进、消化和吸收别人的先进技术，更要善于创新，以发展自己的专有技术。这要求企业建立起一种能够调动广大员工追求科技进步的积极性和创造性的企业精神，建立科技是第一生产力的经营思想，正确对待科学技术。一旦在企业中形成了正确务实的科学观念，则可以大大加速企业成长。

（二）企业文化对企业环境的反作用

首先，企业文化能创造和谐稳定的内部环境。企业文化具有的协调功能，可以营造和谐稳定的内部环境。由于每个企业成员都有自己的成长背景和教育背景，形成了不同的性格特点和价值观念，因此企业越大，企业成员越多，企业管理难度就越大，企业内部环境就越难和谐和稳定。因此，现代企业管理需要借助企业文化的同化作用，由于建立了组织成员认同的企业文化，就可以通过文化的“润滑”和“消声”作用，企业成员之间会努力通过一些文明方式解决矛盾，而不至于发生“过火的”、“越轨的”行为，营造协调和稳定的企业环境，为企业的运营提供良好环境。

其次，企业文化能有效引导良好企业外部环境建设。我们在对企业环境进行分析时，认为企业外部环境分为一般环境和任务环境，对于一般环境企业只能进行适应，而对于任务环境，企业则可以通过自己的努力对之施加影响，使其朝有利于自己的方向发展。社会是由众多个体组成的，社会的基本价值观念和行为方式是由众多个体价值观念和行为方式综合提升而来的。企业在日常的经营过程中，通过各种媒介，向社会公众不断地传递企业信息，其中就包括企业文化方面的情况，一个良好的企业文化一旦传递到了公众中并被社会公众予以接受，则可以深刻地影响社会公众行为，进而通过公众个体的行为改变，起到影响整个社会行为的作用。在信用缺失的社会环境中，各社会个体的正常运行受到了严重影响，作为每个社会个体来说，渴望能拥有一个信用良好的社会环境，此时，如果一个或若干个恪守信用的企业通过各种途径大力传播自己诚信的企业文化，则容易引起社会的共鸣，获得各社会个体（包括政府）的支持和身体力行，最终改变整个社会的诚信状况。

企业环境与企业文化是相互联系、相互作用的，良好的企业环境有利于企业文化建设，反之，良好的企业文化则可以有效地影响企业环境或使企业更好地适应企业环境。企业文化不能脱离企业环境而孤立存在，企业环境的改善也离不开企业文化的建设，它们是辩证统一的关系。

【实例】

松下企业文化的“中国化”

在中国，松下是高质量的代名词。与其他大多数国外公司一样，松下是在中国改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅20年的时间里，松下在中国就取得了巨大成功。松下在经营过程中，充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的优势，除此之外，它的成功还有更秘密的法宝，那就是适应中国的环境，培植适合中国的企业文化。

松下在遵循根本经营理念的同时，前社长山下俊彦于1984年提出了松下在海外开拓事业的基本思路：（1）从事受所在国欢迎的事业；（2）依照所在国的有关方针促进事业的发展，同时力争使所在国政府充分理解公司的做法；（3）积极推进海外技术的转让；（4）使在海外生产的产品在质量、性能和成本方面具有国际竞争力；（5）建立能赢利的经营体制，自己解决事业扩大所需的资金；（6）努力培养当地员工。总而言之，松下的投资必须受所在国欢迎，更明确地说，就是“为了所在国的人们，依靠所在国的人们”来实现松下的经营目标。

在中国，松下一直坚持制定切合中国实际的经营目标。松下集团希望通过积极培养当地管理人员来实现产品开发和设计的当地化，同时促进国际间的人才交流，从而使松下的经营理念和企业文化在中国得到认可。松下电器中国有限公司的总经理青木俊一郎把这种做法称为松下企业文化的“中国化”，并将能否彻底实现“中国化”看成是松下能否在中国取得成功的关键。

松下公司也将其颇具特色的松下企业文化带到了在华的合资企业中，并与中国文化逐渐融合，而且在两种文化相互碰撞和摩擦过程中，初步形成了具有中国特色的松下企业文化。

外资企业管理蕴含着文化的交流、冲突与碰撞以及文化的摩擦、融合与再生，跨文化管理已成为外资企业经营与管理成功与否的重要因素。松下在华的成功就是一个很好的例子。松下从一开始进入中国时就清醒地认识到，要想在中国取得成功，就必须扎根于中国，踏踏实实地从头干起。松下并没有把它在其他地区的成功经验直接搬过来套用，而是针对中国的实际情况和文化背景，力求松下企业文化与中国企业文化的融合和再发展，所以松下在投资初期就确定了能够为中方员工所接受的企业目标，统一了认识。在经营管理过程中，松下的价值观、管理模式和企业精神也渐渐被中方员工所接受，并促使员工在工作中积极地推行它，这都对松下的发展起到了重要推动作用。

【即问即答】

1．企业内容环境有几种类型？

2．你如何看待企业环境与企业文化之间的关系？