Ⅰ品质管理名人简介一

Ⅰ　品质管理名人简介一——戴明（William Edwards Deming，1900—1993）

一、戴明的生平

戴明于1900年10月4日生于美国爱荷华州（Sioux City，IA），戴明父亲经营农场但收入不多，少时的戴明家很贫穷，因此他在少年时代可说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚每天一块两毛的工资或在饭店内打杂以补家用。

戴明颇富正义感，曾经当过墨西哥边境一场小战争的志愿兵且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有14岁，因不符规定才被遣返。幸亏是这样，否则若在战场牺牲，世界上就少了一位伟大的质量管理大师了。戴明不但有正义感且深具爱心，在日本指导期间因愤慨一位未善待精神病患者的医院院长，而利用他对当时驻日美军的影响力将此人解聘。

戴明于1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。在学习期间，戴明在芝加哥的西电公司霍桑工厂实习时听说了当时在贝尔实验室的W·A·休哈特博士，并于1927年见面后就成为亦师亦友的莫逆之交。

戴明毕业后婉拒西电公司的工作机会而应聘到华盛顿的美国农业部的固氮研究所工作。他也曾经利用一年的休假时间到伦敦大学与R.A.Fisher做有关统计方面的研究。

戴明1950年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎每年都赴日继续指导，奠定了日本企业界良好的质量管理基础。

二、戴明的贡献

戴明的贡献可分为以下几个阶段。

1.第一个阶段——对美国初期统计质量控制（SQC）推行的贡献

戴明在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业且在商业方面也有用。

到了第二次世界大战期间，他建议军事有关单位的技术员及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外，在通用电气公司（GE）开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地继续开课，共计训练了包括政府机构人员在内的31000多人，可说对美国SQC的奠基及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，其涉及面极为广泛）。

2.第二阶段——对日本的质量管理的贡献

戴明从1950年到日本指导质量管理后就一直继续此工作长达近40年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明带动起来的。戴明在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营者灌输品质经营的理念及重要性，因而日本的早期的经营者几乎都受教于戴明，他们实践戴明的品质经营理念，奠定了日本TQC或CWQC的基础。戴明早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在5年内其产品必将雄霸世界市场，后来果然不出其所料，预言被证明正确，且提早来到，难怪日本企业界对戴明怀有最崇高的敬佩而称其为“日本质量管理之父”了。

3.第三阶段——对美国及全世界推行TQM的贡献

由于戴明对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本企业经营成功的背后竟然有一位美国人且居功至伟，故开始对戴明另眼相看。1980年6月24日美国广播公司（NBC）播放了举世闻名的“日本能，为什么能我们不能（If Japan Can，Why Can’t We？）”的电视节目，使戴明一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明继续在美国及世界各国积极讲授他的品质经营的十四点管理原则（Deming’s 14Points），并实际上为美国各大公司如福特和AT＆T公司提供品质经营的顾问服务而使美国企业的质量管理工作收到了实质性的效果。事实上，戴明的品质十四点管理原则就是美国在20世纪80年代开始盛行的TQM的基础，所有全面品质管理所包含的重点，几乎都可以在戴明的十四点里面找到类似或相同的解释。目前在美国及英国都已成立有Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是TQM的精神，也就是说，戴明对TQM的影响是直接的。

由以上可知，戴明不但具有学术上的成就，对世界各国品质经营的推动更功不可没，称得上质量管理的一代宗师了。

三、戴明质量管理十四法

十四条的全称是《领导职责的十四条》。这是戴明针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。这可能是因为在十多年的时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。

第一条　要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期目标。为此，要投入和挖掘各种资源。

第二条　要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。

第三条　要有一个从一开始就把质量融进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。

第四条　要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。

第五条　要有一个识别体系和非体系原因的措施。85％的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，15％的是由于岗位的原因。

第六条　要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干，还要告诉他们为什么要这样干。

第七条　要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有新风格。

第八条　要在组织内形成一股新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。

第九条　要在部门间形成协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。

第十条　要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指标。

第十一条　要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。

第十二条　要把重大的责任从数量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技能和本领受到尊重。

第十三条　要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。

第十四条　要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。

四、戴明奖

戴明奖是纪念戴明而设立的，共分为3类。

第一类：颁发给在以下3个领域做出贡献的个人或组织。

（1）对全面质量管理的研究取得杰出成绩。

（2）对用于全面质量管理的统计方法的研究取得杰出成绩。

（3）对传播全面管理做出杰出贡献。

第二类（戴明应用奖）：颁发给组织或者领导一个独立运作的机构的个人。获奖条件是，在规定的年限内通过运用全面质量管理使组织获得与众不同的改进。

第三类（质量控制奖）：颁发给组织中的一个部门。这个部门通过使用全面质量管理中的控制和管理方法，在规定的年限内获得了与众不同的改进效果。

五、戴明循环

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA4个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下。

（1）P（plan）——计划：确定方针和目标，确定活动计划。

（2）D（do）——执行：实地去做，实现计划中的内容。

（3）C（check）——检查：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。

（4）A（action）——行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。之所以将其称为PDCA循环，是因为这4个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。一个循环完了，解决了一部分的问题，可能还有其他问题尚未解决，或者又出现了新的问题，再进行下一次循环，其基本模型如图15－1所示。

PDCA循环有如下3个特点。

（1）大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。

（2）阶梯式上升。PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图15－2表示了这个阶梯式上升的过程。

图15－1　PDCA循环的基本模型

图15－2　PDCA循环的步骤和方法

（3）科学管理方法的综合应用。PDCA循环应用以品质管理（QC）7种工具为主的统计处理方法以及工业工程（IE）中工作研究的方法，作为进行工作和发现、解决问题的工具。PDCA循环的4个阶段又可细分为8个步骤，每个步骤的具体内容和所用的方法如表15－1所述。

表15－1　PDCA循环的步骤和方法

（续表）

现在比较著名的ISO9000就是采用PDCA循环实行的。