生产基本原则

单元1　IT生产基本原则

生产最重要的是向客户及时地提供优质的、便宜的商品，这在任何时代都是不变的真理，即“如何使生产与销售真正挂起钩来”。任何以“表面上的需求”或“经验”进行生产都有可能危害企业的生存。泡沫经济的崩溃等都会导致企业有过剩的设备及库存，使有些企业不得不破产。

对与销售挂钩的商品进行高效率的生产，即“在必要的时候，对必要的产品，生产必要的量”。这就是精益生产，英文称为JIT：Just in Time。

“将生产与销售挂钩，提高生产的流动性”，这仅仅是一个概念，如何实现却不是一件简单的事情。20世纪60年代，日本丰田汽车公司员工大野耐一勇于打破传统的生产方式，改变了生产指示方式，把生产的推动方式改为生产的拉动方式，发明了看板，从而创造了一种全新的实现精益生产的模式，确立了丰田公司在世界汽车行业的龙头地位，也使日本的制造业超过美国成为世界的楷模。

与传统的计划模式相反，精益生产是后过程向前过程“在必要的时候，对必要的产品，取走必要的量”。当然最后面的过程是最终客户。前过程只生产被后过程所取走量的产品。这样一级级向上推进，可确立“在必要的时候，对必要的产品，生产必要的量”的生产体系，不会产生不必要的库存（见图3－1）。

图3－1　精益生产的后过程推进模式

1．1　精益生产的基本原则

精益生产的基本原则、方法和要点如表3－1所示。

表3－1　精益生产的基本原则、方法和要点

精益生产的要点是生产的流动性，也就是说，精益生产等于快速的生产流动性，所谓的流动性是指产品在生产过程中流动越快越好。俗话说，“流水不腐”，即流动的水是活水，是不会臭的，这是自然界的规律。这个规律同样也适用于生产中，也就是说，生产流动性越好，其产品的品质也越好。

从经济学的观点来讲，生产中的半成品都是企业投资的资产，其流动越快也意味着企业的流动资金周转得越快，其增值性也就越高。

生产的流动性越高，库存就越少，理想情况下，库存为零。但要真正做到库存为零却是相当困难的，因为在必要的时候生产必要的量，涉及方方面面，公司内部管理不但与生产部门有关，也与销售部门有关，在没有任何销售预测的情况下，来一个大的订单，要求明天交货，除了用库存应对以外没有任何办法。此外，在公司外部关系到供应商是否能按规定的交货期交出要求品质的零部件，一个产品即使缺一个标签都会影响给客户的交货期。另外，公司内部的设备保养、员工的技能等都会影响到生产的流动性。

1．2　进行精益生产的条件

像人的体质有好有弱一样。企业的“体质”也有好和弱，只有“体质”好的企业才能进行精益生产。因为企业“体质”不好就不可能及时生产出客户所需的产品，也无从谈什么在必要的时候，对必要的产品，生产必要的量。“体质”好的企业，表现为库存非常少，因为其内在的各方面素质非常好，主要是以下几方面。

（1）品质不良率很低，包括供应商供应的零部件。

（2）设备完好率高，即设备故障不影响到正常的生产。

（3）产品机种切换时间短，达到个位数切换、零切换。

（4）安全生产抓得很好，没有事故。经常有事故的工厂，生产一定是不会正常的。

有的企业虽然上述四点做好了，但库存还是很高，为什么呢？因为还缺一点，要加上下面第五点。

（5）过程之间的停滞时间要尽量缩短。否则产品都停在过程之间，生产出来也没有用。

理想情况下，上述指标都是零，从而生产的流动性非常得快，结果是浪费最小，库存为零。但这是理想情况，是我们大家每天不断改善的目标。

1．3　进行精益生产时的几个注意点

（1）进行精益生产后并非不设置库存。根据客户的需求进行生产不能意味着进行零库存的生产。我们可以把产品分为几类进行区别对待。否则，今天客户有1000个订单，明天有5000个订单，真的按照这样去生产的话，生产线会变得非常混乱。

对于大件设备：锅炉、发电机、船舶等当然是按订单进行生产。

（2）并非所有的产品都以精益生产为最佳。精益生产只适用于常用品、准常用品，对于非常用品可以用一般的推动生产计划方式。

（3）批量的大小要与销售的出货时间、机种切换时间等企业的生产“体质”一起综合考虑，不能走极端。