创新机会的来源管理

第二节　创新机会的来源管理

一、现代企业创新机会的来源

大多数创新，特别是成功的创新，是通过企业家有意识、有目的地寻找创新机会来实现的。对创新机会的来源进行分析，这是有目的、有计划的创新的开始。著名管理学家彼得·德鲁克认为企业内部和外部的创新机会的来源可以分为七类，每类来源又有各种不同的情况。

（一）意外的机遇

无论是意外的成功、意外的失败或者是意外的外部事件，都可以成为创新的机会。一般人往往对此不加注意，从而坐失良机。

国际商用机器企业1930年代初为银行设计了最早的会计用计算机，但是由于经济危机，当时的银行都不购买这种新设备。一个意外的机遇拯救了这家企业:当时恰好纽约公立图书馆需要买一台这种机器。由于罗斯福实行的新政，当时各图书馆都比较有钱，企业把原来卖不出去的一百多台机器都卖给了图书馆。15年以后，在人们普遍认为电子计算机是为高级科研工作而设计的时候，国际商用机器企业却意外地发现工商企业也需要购买能够编制会计报表的计算机，它迅速利用了这个机会，从而取得巨大的成功，在4年的时间内占领了计算机市场上的领导地位。

如果某种经过审慎的计划和精心设计而制造的东西遭到意外的失败，这种失败往往意味着基本情况的改变，同时也为创新提供了重要机会。福特汽车企业1957年制造的新车“埃德赛尔”的失败就是一个很好的例子。通过这一意外的失败，福特企业觉察到汽车工业普遍接受的按消费者收入水平分组进行市场细分化的方法已经不适用了，需要用一种新的细分化原则，即根据“生活方式”来划分汽车市场。这个发现使企业在短期内迅速地推出的新车“雷鸟”取得空前的成功。

（二）利用现实存在的不协调现象

不协调是指实际的情况与应当是的（或者人们一致假设的情况）之间的差异。这种不协调是创新机会的一个征兆。在进入20世纪直至1950年代，造船企业和轮船企业一直在努力提高船只的航行速度和降低它们的燃料消耗。它们虽然在这方面已经取得很大成绩，但是海洋运输业的经济地位却每况愈下，到1950年已面临绝境。问题出自它们的认识错了。轮船的最大的成本并不来自航行，而是来自在港口的停靠等待，这时它不能取得收入，却要为投资支付利息。在澄清了这一点以后，怎样创新变革就有了明确的方向，主要是发展集装箱和整车上船下船。

（三）根据工作过程的需要

工作过程的需要是指存在于企业、行业或服务事业的过程之中的具体的需要。从这种需要出发，创新将使现有的过程趋于完善，或加强其中某些原有薄弱环节，或重新设计旧的原有过程，或填补一个原来是空白的环节，而使整个过程成为可行。上世纪初的许多创新，包括照相机行业中的乔治伊斯曼以胶卷代替笨重的玻璃底片，以及贝尔电话系统设计的自动化交换台等，都是从工作过程需要出发的创新，有了这些创新才使行业随后的迅速发展成为可能。

（四）行业与市场结构的变化

这种变动为创新提供了巨大的机会，同时也要求每个企业重新确定自己的战略。

在市场或行业结构发生变化的时候，原有的领先企业往往对于增长得最快的细分市场不予关注，而外来的创新者可以趁虚而入，很快占领市场并且不冒什么风险。以电话为例，第二次世界大战后美国长途电话的业务发展很快，但是贝尔系统仍按过去的办法，对长途电话收费很贵，利润用来补贴本市电话，但是长途电话的大用户可以享受相当大的折扣。于是在长途电话市场上就出现了一个利用这种折扣来经营长途电话的行业，它们在1980年代初的业务量就已大于10年前整个贝尔系统处理的长途电话数量。多年来美国邮政局最能赚钱的业务被创新者大块大块地夺走，这些业务包括运送普通包裹，航空运送紧急或贵重的商品及信件，但是它却并未作出反应，其原因是整个邮政业务发展迅速使它忽视了这些似乎是次要的范畴。

（五）人口情况的变动

人口变动是最可靠的创新机会之一。观察这种变动并加以利用的人可以取得巨大的报酬，而风险却是很小的。

日本人所以能在机器人制造方面占有领先地位，是因为它注意人口的变动1970年前后发达国家出生婴儿减少，同时也出现了教育膨胀的趋势，高中毕业学生升学深造者已超过一半以上。预计到1990年代初，制造业的传统的蓝领工人将出现短缺，但是只有日本人率先采取了行动。他们在机器人制造方面先走了10年。地中海贝尔俱乐部是一家代办旅游和娱乐业务的企业，它的成功也是利用人口情况变动的结果。在1979年前后，在欧洲和美国出现了大量出身于劳动者家庭，但又很富裕而受过教育的年轻人，他们不满足于老一辈的休假方法，迫切需要有内行来组织他们在假期内的旅游和娱乐。该组织的创办者们在调查这些年轻人的需要的基础上建立了他们的第一个避暑地。

（六）文化和价值观念的转变

这种变化并不改变事实，但是能改变事实的意义。如改变消费者的消费偏好或人们对工作及其报酬的态度。1980年代以前，人们还把电子计算机看成是一种威胁，并且认为只有大企业才会使用，而现在却被看成是一种人们可以买来计算个人所得税的机器，因而出现了个人计算机需求的迅速增长。

（七）新的知识

以新的知识（包括科学的、技术的和社会的）为基础的创新在创新历史中占有很重要的地位。

以新知识为基础的创新比其他类型的创新更需要强调市场经营，因为这类创新最引人注目，在市场引进后会立即出现一大群竞争者，稍有不慎就会落在后面。以科技知识为基础的创新者必须有明确的战略方针才能维持在行业内的领先地位，例如国际商用机器企业对于电子计算机，柯达企业对于照相显影技术，主要都是通过开发完整的系统来维持它们在行业中的主宰地位。而杜邦企业则主要通过为产品创造市场来实现在尼龙用途方面的创新。

二、现代企业创新的原则

彼得·德鲁克在分析创新机会的基础上，提出了六条创新的原则。这六条原则是:

1.分析创新机会的各种来源，这是有目的，有计划的创新的开始。

2.走出去观察、询问和倾听，研究潜在用户的期望、价值观念和需求。

3.有效的创新必须简单集中。它应该只做一件事。

4.有效的创新开始时要小，只做一件具体的事。例如每个火柴盒一律装五十根火柴，这种自动化设备使瑞典在全世界垄断火柴生产达半个世纪之久。

5.创新一开始就以充当领导者作为目标，争取成为标准的设计者并决定新技术和新产业部门的方向。

6.创新需要才干、机智和知识，但是更需要努力和专心致志地工作。

德鲁克特别强调，创新的基本策略是有计划、系统地放弃老产品、放弃正在过时的东西。企业不要为保护过去的东西花费时间、人力、物力和资金。

三、现代企业创新的管理

美国、日本和西欧的创新型大企业，虽然文化传统不同，但是都有惊人的相似之处。成功的创新型大企业的管理方法有以下几点。

1.有利于创新的环境和气氛。企业的领导必须对未来的发展具有远大的抱负，并使企业的价值观念和气氛有利于支持创新。《追求卓越》的作者托马斯彼得斯指出，创新过程只能通过实验和革新迷们的活动来实现，经理人的任务就是要创造有利于这种创新过程的环境:培育实验者和革新者并使其成为英雄的环境。

2.面向市场。创新型的企业不仅有远大抱负，并且能把它同市场的实际的现实结合起来。一方面是企业的领导具有很强的市场导向，十分注意预见和解决消费者将要出现的问题；另一方面是技术人员与市场经销人员之间有经常的相互联系。

3.小型化的扁平型组织结构。最富于创新精神的大企业都在努力减少层次，使整个企业成为扁平型的组织，并把各个项目小组分得很小。各个事业部和各个技术部门的规模也实行小型化，在单位内部一般只需要建立两级管理。如果单位规模过大，管理人员和管理机构就会增加，一个创新项目需要经过许多正式的批准手续，使它不易成活。

4.研究方法的多样化。创新者在开始时不知道哪种方法在技术上是最好的，而技术发展往往包含许多意外。合乎逻辑的方法是同时走几条不同的路。

5.分权化的小组织。每个创新能力强的大企业都在仿效小企业的做法，在创新方面采用分权化小组织的形式。

6.在相互影响中学习。创新型的企业无论大小都是善于学习的，它们积极寻找外部的技术来源，并且尽量依靠用户的能力。

发达国家创新型大企业的成功经验表明:对创新的管理应当采用一种渐进的方法（增量方法），也可叫做“分阶段的程序计划”。因为创新活动不适宜用高度定型的计划制度来进行管理。对于重大的创新最好把它作为一种渐进的、目标导向的、相互影响的学习过程来加以管理。