高绩效工作系统

第二节　高绩效工作系统

一、高绩效工作系统定义

（一）高绩效工作系统的概念演变

高绩效工作系统是一个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼点出发，提出多种术语来描述。

1．生产管理视角—高绩效系统

彼得·维尔（Peter Vail）于1982年最早提出高绩效系统（High Performance Systems）这一名词的^[7]。他认为，高绩效系统趋向体现出一些共性，如有明确的长期和当前的目标，成员表现出高度的热情、动力和责任，通过整合的团队完成工作等等。

后继研究者认为现代制造系统中的手工劳动很少，对员工自主性和问题解决能力的要求提高了，建立在社会技术系统基础上的设计方法就显得更有效。但是仅仅只强调技术的先进和复杂技术是远远不够的，世界级的制造业不可能仅仅通过购买最先进的设备获得，基层操作人员在设备安装、维修和质量控制中的重要作用必须要考虑进去，技术系统与无技能员工结合有潜在的严重后果，先进的生产技术使得员工技能和承诺比以往任何时候都重要^[8]。

进一步的证据表明，计算机化的化工程序控制系统需求有技能、有灵活性、有动力的劳动力。基于此，众多一流的制造业组织在依靠技术降低劳动力成本的同时，开始寻求提高员工能力和改善劳工关系的管理方法。

2．组织设计视角—高绩效工作系统

纳德勒（Nadler）等人认为高绩效工作系统描述的是对组织的一种思考方法，即将视角从内部的效率和效益转移到外部的效率和效益上，转移到顾客和其他环境要求上。高绩效组织的广义模式是广泛的组织变革创新，包括组织结构方面变革、工作方式变革、管理措施变革、组织文化变革、培训和报酬系统变革以及绩效评估变革。高绩效工作系统最重要的角色就是协助组织在信息、技术、人员和工作之间获得适应性。新系统在战略、结构和行为方式上具有一些特征：工作更有灵活性和复杂性，多任务，多技能；增加对员工资格的要求；通过企业培训不断形成新的技能；最小化官僚制；加大水平沟通和责任分配；对绩效和技能的报酬激励；重视核心行为；与核心竞争力相关的行为更多水平方向的企业之间的转包和外包^[9]。

3．人力资源管理/工业关系视角—高承诺/参与管理

20世纪80年代中期，沃尔顿（Walton）和劳勒（Lawler）分别提出高承诺管理（High Commitment Management）和高参与管理（High Involvement Management），他们认为这种模式包含特定的人事措施，如工作柔性、问题解决小组、减少地位差别等等。高承诺/参与措施体系建立的基础是：（1）企业放弃泰勒式层级制；（2）行为科学方法尤其是工作设计理论提倡组织应着力培养员工的激励和承诺。尽管沃尔顿并没有确切地定义建立在科学基础上的能产生员工承诺的措施，但是他指出，高承诺措施通过引导员工对组织和个人工作的承诺，管理系统是能够达到他所谓的“延伸目标”，组织承诺本身就被认为与现代企业措施必要的态度相关，比如高度的质量感、变革的意愿、开发的思想等等。劳勒使用了“高参与管理”，意在更多地关注员工技能和知识拓展的重要性，以及除了内在激励之外的心理过程，如目标设定^[10]。

高绩效管理的术语在20世纪90年代使用频率越来越高。高绩效管理（High Performance Management），有的情况下是高参与、高承诺的同义词，有的情况下被赋予更多的内涵，更多地强调高参与管理与全面质量管理的结合；有的情况是与高参与管理很不相同的概念，更多地强调按照绩效付酬和外部激励^[11]，在这种情况下，高绩效管理不再等同于高承诺管理，即直接将高绩效作为目标（而高承诺是间接地通过员工态度的形成而获得高绩效），此时，高绩效管理系统的核心是以整套目标及效益薪酬为中心的绩效管理方法的应用，这将高绩效管理与以前的高参与管理从概念上区分开，其绩效报酬与高承诺管理和全面质量管理的付酬方式是不同的^[12]（参见表4－2）。

表4－2　高绩效工作系统几种不同的表达

（二）高绩效工作系统定义

正如前面所述，高绩效工作系统是一个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼点出发，因此，对于什么是高绩效工作系统的定义也就呈现出“百家争鸣”的姿态。

就西方学术界而言，目前对高绩效工作系统（High Performance Work Systems，HPWS）还没有形成严格的定义，甚至是多种提法并存，如高绩效工作系统（Huselid，1994）、高参与工作系统（Lawler，1992）、高承诺工作系统（Wood，1996）、最佳人力资源管理活动（Pfeffer，1996）和弹性工作系统（Wan Buren和Werner，1996）等^[13]。

下面我们主要介绍一些目前来说具有代表性的观点：

●Nadler，Gerstein和Shaw（1992）认为，高绩效工作系统是一种能充分配置组织的各种资源，有效地满足市场和顾客需求，并实现高绩效的组织系统。

●Pfeffer（1994）认为，所谓的高绩效工作系统是一系列人力资源管理实践以一种逐项可加的方式有助于企业经营绩效的提高。

●Huselid，Jackson和Schuler（1997）则把高绩效工作系统定义为公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动。

●美国施乐公司一名高层经理将其描述为：高绩效工作系统是一种通过加工员工、工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩，如顾客满意度及生产率等的组织设计系统。

●高绩效工作策略是典型的对复杂的和快速变化的产品市场的感知和反应，而且包括了正面地试图增加员工在生产过程中的作用的尝试。它通常强调加强人力资源部署的弹性和为科学拓展产品决策制定的范围。

●高绩效工作系统应当是一个以提高员工对企业的投入为核心，以提高企业绩效为最终目的，以工作结构设计、人力资源管理实践、组织文化建设及其他提供技术和管理支持的子系统等为手段的一个综合的复杂系统。

●吴泽福、吴捷（2000）对高绩效工作系统的描述为：一个完善的高绩效工作系统的基本模式是根本区别于传统等级制度的企业模式，通过最大化员工知识、技能、应变能力、主动性，迅速赢得组织竞争优势的人力资源管理实践、工作组织结构、生产运作程序的有效协调系统，是技术系统与社会系统的有机结合体。

●Edwards和Wright（2001）认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是，组织善待自己的成员，员工会改进工作态度，并不断增加满意感和承诺感；这种态度会不断影响到行为，反过来就能促进组织绩效的改善。

综合上述有关定义，尽管不尽相同，但是都认为高绩效工作系统集中关注一些人力资源实践，而这些人力资源实践是能够提高员工对组织贡献的价值。因此可以认为，高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，强调这些人力资源实践的协调性与一致性，同时与组织战略以及文化环境相互配合，有助于提高员工的能力，激励员工努力实现企业的战略和目标。

基于这个认识，我们把高绩效工作系统定义如下：企业的人力资源管理体系（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬）每一方面都设计得如此精致完美，以至于企业能够通过这个系统获得最大化的或最高的绩效。

二、高绩效工作系统的研究及其主要观点

（一）高绩效工作系统研究简介

1．高绩效工作系统的需求迫切

最早提出“工作系统”这个概念大概是美国学者M．Beer等人。他们在1984年《管理人力资产》一书中提出了“哈佛模式”。该模式强调开发、培训、员工的承诺与素质、要充分运用人的潜力。因为强调人事主题中“软”的方面，因此被习惯称为人力资源管理中的“软模式”。直到现在，该模式的理念还在影响着全球的人力资源管理理念与实践。

哈佛模式（参见图4－9）是一个政策选择模式，其中“利益相关者的利益”与“不同情景场合因素”属于自变量。人力资源管理中的四个“政策选项”是“雇员影响”、“人力资源流程”、“奖励系统”和“工作系统”等四个领域。它们都很重要而且是可控制的，换句话说，是可以进行人为干预的。其中，“工作系统”强调组织、生产与控制结构。

图4－9　哈佛模式简图

美国学者雷蒙德·A·诺依等四位知名学者在2000年出版的《人力资源管理：赢得竞争优势》中，认为今天的企业面临三大竞争性挑战：（1）全球化（向国外市场扩展、为雇员到国外工作做好准备）；（2）满足利益相关群体的需要（向股东提供收益、对雇员进行开发，同时创造一种积极的工作环境）；（3）高绩效工作系统（改变雇员与管理者的工作角色、实现技术系统与社会系统的一体化）。这是学者第一次把工作系统从战略的角度进行分析。有趣的是本书中至少有两位作者是在密歇根大学执教。在传统上，他们应该是倾向人力资源管理的“密歇根模式”（与“哈佛模式”对立，被称为“硬模式”）。

目前国内大部分的人力资源管理著作还只是把“工作系统”放在人力资源管理中“工作分析”部分，并且作为不是很重要的内容。在已有的论述工作系统的著作中，我们也只是发现是运用着传统的工作系统。传统的工作系统主要运用人际关系运动的方法，如工作扩大、工作丰富等。

20世纪80年代，人们开始运用社会技术方法，在系统理论指导下运用工作特征模型，借助信息技术的支持对工作进行再设计。其中最出名的是工作特征模型，它强调员工与岗位之间心理上的相互作用，并且强调最好的岗位设计应该给员工以内在激励。其基本方法是工作丰富化，目标是员工满意度。这种方法的优点是：认识到员工在社会需要方面的重要性，可以提高员工的动力、满意度和生产率；但是，它的缺点是：成本和事故率都比较高，还必须依赖管理人员来控制，而且在技术上对工作岗位设计没有多少具体的指导意义。

对工作特征模型的研究表明，这一理论的实际效果是不明确的。我们无法肯定这一理论所强调的工作特征的变化，是否一定会产生该理论所预期的效果。其原因可能是：只有高度重视并期望个人成就的员工和对组织的报酬、安全感和人际关系感到满意的员工，才会对工作做出积极的反应。但是，在现实中，这一条经常是不具备的。

因此在工作系统研究中，迫切需要新的理论或模式来应对新的挑战。因此，高绩效工作系统应运而生。对于企业来说，要想展开竞争，就必须学会更好地利用雇员的聪明才智、他们的各种技能以及新的技术。企业在这方面所面临的挑战是如何将技术与企业的组织整合起来以获得竞争优势，即如何通过高绩效工作系统来进行竞争。高绩效工作系统将使得企业的社会系统（雇员）与技术系统得以最恰当地匹配起来。

2．高绩效工作系统研究成果汇总

表4－3是一个高绩效工作系统研究成果的汇总表。

表4－3　高绩效工作系统研究成果汇总表

续 表

（二）高绩效工作系统的研究及其主要观点

1．高绩效工作系统的构成及影响因素

（1）高绩效工作系统的构成。

高绩效工作系统的结构，根据Bailey和Merritt（1992）的观点，由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。后来，Mac Duffie（1995）也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素：（1）员工必须具备相当的知识和技能；（2）人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能；（3）必须能让员工自主地帮助组织实现目标。

另一种观点认为，高绩效工作系统是结构、人力资源措施、管理措施、流程以及支持系统的综合体，目的在于最大化员工的知识、技能、承诺以及柔性（参见图4－10）。

图4－10　高绩效工作系统的构成

（2）高绩效工作系统的决定因素。表4－4汇总了高绩效工作系统的决定因素。

表4－4　高绩效工作系统的决定因素

2．高绩效工作系统的模式及特征

（1）高绩效工作系统的模式。

在当今特定的市场和技术环境下，高绩效工作系统有着额外优势。根据Bailey提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点主要有三个方面（有的行业中有四个或更多）使它区别于传统的工作系统：①工人参与基层决策的机会；②高绩效工作系统中对工人劳动力技能的要求；③针对高绩效工作系统的激励机制。

图4－11　高绩效工作系统模型（Bailey，1999）

其中，参与机会通过“制定决策的自主性、‘自我指导’小组的成员关系以及‘离线小组’的成员关系”等几个维度来刻画；员工所需技能有四个刻画的纬度，分别是：常规培训、非常规培训、资历及教育程度；而激励则有八个刻画的维度，它们分别是：雇佣保证、公司具有竞争力、公司分享信息、晋升机会、公司帮助解决工作与家庭的冲突、工资、报酬的公平性和绩效工资^[14]。

Appelbaum（2000）在此基础上提出了著名的高绩效工作系统AOM模型，把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能，而该组织结构则是由员工能力（employee ability）、动机（motivation）和参与机会（opportunity to participate）三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善^[15]。

（2）高绩效工作系统的特征。

①高绩效工作系统的结构特征：

●高绩效工作系统通常从工作设计入手，主要体现在工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化，运用高绩效设计的组织从四个方面设计，分别是结构、人力资源、技术和全面质量管理；

●高绩效工作系统围绕核心企业流程来设计工作流程，员工通常组合成不同的团队负责不同的流程；

●最为重要的是，高绩效工作系统中的基层员工除了完成工作之外，还负责改进工作方法和程序，解决工作中出现的问题，协调与他人的工作；

●高绩效工作系统为员工参与工作创造机会，比如工作轮换、质量圈、企业信息共享、报酬与绩效挂钩等。

②高绩效工作系统的文化特征：

a．适应性：

●高绩效工作系统将组织视为具有改变、生长和自我更新本能的自然体系，组织密切关注那些环境因素的改变，调整文化与环境之间的平衡。

●适应性组织文化中的员工有理解和保持与外部趋势一致的个人责任感，他们了解组织的优劣势，组织能够适时地将外部条件“翻译”为机会、威胁或是制约，从而调整组织战略，获得更高的经济效益。

b．参与性：

●高绩效工作系统的核心理念是通过“人”的学习和变革获得高绩效，因此这样的开放系统不仅包括组织成员，也拓展到商业流程或战略中的外部成员；

●高绩效工作系统的工作流程设计体现了参与性文化的结构性保障，工作流程围绕核心业务流程，工作单元的结构从官僚式变得更加扁平化和水平化；

●高绩效工作系统参与式的组织结构打破员工之间的等级和权力的障碍，将思考与操作结合起来，允许员工提出挑战性的方法。

3．高绩效工作系统与组织绩效的关系

（1）高绩效工作系统对组织绩效影响的理论研究。

关于人力资源管理系统即高绩效工作系统对组织绩效的影响，目前学者将之分为一般观点（universalistic perspective）、权变观点（contingency perspective）及完型观点（configurational perspective）。

①一般观点又称为“最佳实践观点”（best practices perspective），认为组织无论处于何种情境下，皆可适用所谓的“最佳实践”，企业若执行这些特定的人力资源管理实践，将会对组织绩效产生正面影响。例如Pfeffer提出的16项人力资源管理实践，包括工作安全、员工自主性、员工参与及激励奖酬制度等。

②权变观点则认为组织战略会增加或降低人力资源管理实践对组织绩效的影响，即管理实践的有效性会受到组织外在因素的影响。因此，人力资源管理系统必须与组织战略一致，并协调组织内不同的人力资源管理活动，才能有效达成组织目标。

③完型观点则强调人力资源实践和组织目标之间的契合，认为人力资源实践和组织其他要素之间可以有多种组合，各种组合都可以带来高绩效。

目前，理论界虽然对高绩效工作系统与组织绩效之间的关系进行了大量研究，但现有的研究存在以下几方面的缺憾：①对“什么是HPWS（高绩效工作系统）”以及“是否存在不同环境下普遍适用的HPWS”等问题意见不一；②目前的研究对“最佳实践”尚无定论，因为不同的实证研究得出了不同的人力资源管理实践，而且关于人力资源管理实践对组织绩效影响的研究结论相互矛盾；③在高绩效工作系统与组织绩效关系的研究中，对应该使用哪些测量工具和方法意见不一致；④还不能提供有力的证据，表明人力资源与其他资源一样，是企业获取竞争优势的源泉。

造成这种现状的最重要原因可能是，学者们忽视了不同国家社会文化的差异。HPWS非常强调员工参与，但亚洲国家的许多企业却习惯采用家长式领导作风来管理员工，员工参与管理和决策的程度很低。这可能是HPWS的研究在欧美国家结果比较理想，而在亚洲国家不太理想的原因之一。因此，Ferris（1998）提出人力资源管理实践与组织绩效间关系的“社会背景理论”（social context theory）。这一理论将人力资源管理实践放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查（政治、文化、技术和组织结构等）、中介联结和约束条件来建立两者之间的动态关系模型。

未来对高绩效工作系统的研究，除了探索人力资源管理实践系统内部的关系以外，还应该进一步分析环境对HPWS与组织绩效关系的影响，如企业、行业和社会背景等因素的影响，同时有必要进行更多跨文化的比较研究^[16]。

（2）高绩效工作系统与组织绩效关系的实证研究。

西方学者对高绩效工作系统与组织绩效的关系问题进行了大量实证研究，表4－5列示了其中的主要研究及相关结论。

表4－5　关于高绩效系统与组织绩效关系的主要研究及相关结论

续 表

在高绩效工作系统与组织绩效关系实证研究领域，最有影响的研究是1996年Huslied和Becker对员工挑选、员工培训和开发及绩效管理对组织绩效影响的研究。该研究在对行业、公司规模和销售增长率等变量进行严格控制以后，发现高绩效工作系统每提高1个标准差，每个员工平均能为组织增加产值4 000美元，增加市场价值18 000美元。1995年Huslied对968家美国贸易公司的调查表明，HWPS每提高1个标准差，每个员工平均能为组织增加销售额27 044美元，增加市场价值18 641美元。

Arthur（1994）在对小型钢铁企业人力资源控制模式与承诺模式进行的调查中，对38家小型钢铁企业的数据进行聚类分析，最终把人力资源管理系统合并成两种基本的类型：承诺型与控制型人力资源管理系统，并得出结论：人力资源管理政策和活动的不同组合能有效预测绩效和离职率；高承诺系统的生产率也较高，废品率和产量则较低。

Barnard和Rodgers 2000年对105家新加坡公司进行的调查表明，员工发展（包括发展绩效评估、培训投入和组织文化）与高绩效工作系统显著相关。

Guthrie（2000）在对多个行业164家新西兰企业的样本进行了调查以后发现，人力资源管理实践与员工队伍稳定和生产率之间存在一定的关系。有趣的是他发现：在工作参与度高的系统中，员工稳定与生产效率正相关；对于员工参与度低的企业，员工稳定与生产效率负相关。关于高绩效工作系统与组织绩效之间的关系，学者们较一致的看法是，高绩效工作系统能促进生产率、产量、人均销售额等的提高，同时对离职率、员工保持率、工作满意度等重要人力资源管理指标也产生影响。

4．高绩效工作指标的获取方法

正如前面所述，高绩效工作系统是一系列人力资源实践的组合，然而，并非所有的人力资源实践都能成为高绩效工作系统的组成部分，因此，在这里我们介绍四种获取高绩效工作指标的方法。

（1）分类法：高绩效指标可以分为两类，即实际的管理指标和实际的结果指标。管理指标和结果指标都与人力资源活动有关，是实际的人力资源管理指标和实际的人力资源结果指标。

（2）比较法：通过比较好的企业和不好的企业在某些指标上的区别，以挖掘获得高绩效的指标。

（3）实证研究法：通过实证研究，找出创造高绩效的考核指标。

（4）模块法：人力资源管理通常可以分为五个板块（工作设计、招聘、培训、考核、薪酬），可以根据这五个板块的具体设计来获得支持高绩效工作系统所需的考核指标（参见表4－6）。

表4－6　高绩效工作指标列表

续 表

续 表

5．基于高绩效工作系统的人力资源管理实践

在这里，我们主要讨论涉及高绩效工作系统的几个重要的人力资源管理实践，分别是员工招聘与选拔、员工培训与人力资源开发、员工工作表现考核、组织的薪酬激励等四个部分。

（1）组织员工的招聘与选拔。

由于不同的生产企业，对其员工所受教育程度有不同的要求，甚至同一个高绩效工作系统中对不同岗位员工的教育背景要求都是不同的。比如说电脑制造业对工人受教育程度的要求就普遍高于钢铁制造业对工人受教育程度的要求。实际上，这样笼统地讲是不准确的，应该把招聘与选拔放到具体的高绩效工作系统的组织中来分析它的策略、程序等。对于不同行业的组织来说，员工招聘与选拔的有效正面作用可能需要更为精确的控制才能发现。

现在已有研究者发现了企业高绩效的多种量度与几项招聘与选拔实践有关联。一项由David Terpstra和Elizabeth Rozell（2001）通过对高绩效工作系统所做的研究，总结了通常被看作合理挑选组织人员的五种招聘与选拔实践：①对招聘来源进行分析或追踪，以识别哪些来源能产生最高“百分比”的高绩效员工；②有关测验和其他挑选程序的效用分析；③使用固定的挑选程序向所有求职者提同样的问题；④使用能力和认知倾向的测验；⑤使用加权申请表格（WAB）或传记性信息表格（BIB）。

（2）组织员工的培训。

现在越来越多的公司将培训看作是一种高绩效的实践。然而，直到最近，还没有确切的证据表明它对公司绩效的影响到底有多大。尽管如此，对于许多想实行高绩效工作系统的组织而言，培训的价值已经得到了他们的密切关注，一项有关培训专业人员的调查表明，93%的作答者称，为表示对其雇主向培训所做投资的一种回报，他们有较大的压力。该研究调查了来自不同行业中的40家公司，研究者按这些公司花在每个雇员身上的平均培训费的多少对被调查者进行分类，发现不同类别员工每年的毛利润产出存在着一个巨大的差别。尽管这些结果因控制变量的缺乏而只能看作经验性的研究，但它确实向人们表明了一种迹象，培训对组织绩效的影响可能是巨大的。

除了常规的正式培训外，高绩效工作系统还必须注重对员工的非正式培训。通常，只有正式的专家提供的正式培训是不能完全满足对组织员工的技能要求，非正式的工人之间（或工人与经理、技术专家）的相互指点也应该在高绩效工作系统中被采用。因此，这就需要加大组织对员工培训管理的范围。另外，高绩效工作系统应将培训管理中的评估、建立培训目标、选择培训技术以及培训收益评价等运用到非正式的培训中来。

最近，人们发现培训对组织绩效的知觉性量度有某种程度的正面影响。由得勒奈（John Delaney）和赫斯里德（Mark Hselid）组织的调查发现，培训对营利和非营利组织绩效的知觉性量度都十分重要。所以，对于高绩效工作系统而言，一定的培训类型及其质量能够对组织期望达到的财务和生产效率产生放大作用。有人断言，当培训被整合到组织文化中后，产生正面影响的可能性会更大。

（3）组织员工的工作绩效考核。

员工工作绩效考核体系，就是旨在对员工的工作绩效进行监督、测度、改进和鼓励的一种制度。一般说来，在高绩效工作系统下，一个组织的工作绩效考核要经过如下四个步骤。

①首先确立组织进行工作绩效考核的体系和机制，制定详尽的工作绩效考核计划。在这方面，需要回答这样的问题：对谁进行工作绩效考核。

②将考核的目的、意义和做法等与考核有关的内容告诉被考核人，要明确被评估的对象是谁？考核的标准是什么？谁来进行考核？怎样进行考核？

③要对考核人进行一定的培训。

④要求被考核人对照自己的工作职责说明书的要求与自己的工作实际表现和工作结果进行书面的自我评估。

我们认为，在高绩效工作系统下，要做好考核，需要在以下三个方面下工夫。

①体系建设（硬指标）：即通过各种方法技术构建一套精细的考核体系，包括考核指标的提取、考核标准的确定、考核者的选择、考核结果的应用等等。

②氛围培养（软环境）：指的是企业员工对于考核的认同程度、企业高层领导的推动力、企业文化等软的方面。

③基层领导的绩效领导力（执行）：即基层领导的执行能力。

我们认为，就目前来说，体系建设是做得最多的事情，我们的注意力更多的是集中在如何把这套体系构建得“精致完美”、如何把指标设定得完备齐全、标准制定得精确无误等等。相对而言，软环境和执行力层面，却很少受到关注。然而，事实上，越来越多的实践证明，恰恰是这两个部分，对于考核的成败起着决定性的作用。

如果一个企业在软环境方面做得非常好，即企业拥有强势的考核文化，或者企业员工非常认同考核的作用，又或者企业的高层领导者具有很强的绩效领导力，能够直接推动考核的进行，那么，有无一套精致的考核体系其实变得不再重要，甚至只凭领导者头脑中对于员工的“大致印象”就可以取得很好的效果。

执行层面，其实关注的是基层领导的绩效领导力问题。从本质上讲，考核要真正落到实处，基层领导的作用起着决定作用。这是因为，没有任何人比基层领导更加了解他们的员工，更有资格对员工进行考核。无论是先进的考核体系也好，还是粗放的考核方式也罢，其最终执行都得落到基层领导的肩上。

因此，要使考核真正起到效用，最为关键的不是考核体系（硬指标）本身的建设，而是与之配套的软环境和基层领导执行能力的培养，这两个因素已经超越了体系本身，成为决定考核成败的关键因素。在一定程度上，甚至可以这么讲，即使没有一个科学的考核体系，但在软环境和执行层面做得好的话，同样可能取得很好的考核效果。

（4）组织的薪酬激励政策。

目前有研究表明，高绩效的薪酬与激励之间并非有必然的正相关性，但薪酬实践具有补充其他动机的能力，薪酬激励政策的效果往往趋向于在组织的权变变量（如文化）受到考虑的地方达到最佳。高绩效工作系统下的组织薪酬激励政策主要体现在以下四个方面。

①与组织绩效相联系的高薪酬。针对高薪酬和组织绩效之间关系的讨论，存在不同的观点，而且人们已经开始关注在高薪酬与组织绩效关系上的权变问题。

②基于激励的薪酬。得勒奈（John Delaney）和赫斯里德（Mark Hselid）（2001）曾通过分析全美590个营利和非营利组织的调查数据，讨论了基于激励的报酬对绩效的影响。他们发现，基于激励的薪酬对于整个公司的绩效密切相关。

③利润分享。有研究者做了利润分享与公司股东财富关系的研究，结果表明，当公司宣布了这样的计划后，股东收益有所提高。

④基于团队的薪酬。国外一项相关调查结果显示，当奖金在团队内部以公平为基础加以分配时，团队更有效并表现出更多的助人行为。随着奖金规模的增加，团队的生产率和有效性方面也有某种显著的增加。而且，当团队成员获得大团队绩效与团队奖金的有关信息以及团队的清晰目标时，会产生更高的满意度。但也有研究者认为，虽然这种薪酬实践对团队实践有正面的影响，但是它们并不能说明对公司绩效有什么直接效果。

通过上述分析，我们认为，高绩效工作系统与组织人力资源管理实践这两者的配合程度将直接影响到高绩效工作系统对提高组织竞争力的效果。为了保证刻画高绩效工作系统维度的人力资源管理实践都达到较好的一致性，那么就有必要讨论招聘与选拔、培训与开发、员工工作绩效考评、薪酬激励等实践在高绩效系统中的表现特点。由于目前国内实施高绩效工作系统的组织很少，很难收集到具体的数据来对这些关系的一致性做具体的实证分析，这些问题必将随着高绩效工作系统组织的不断扩大而受到更为广泛的关注和研究。表4－7是一个关于高绩效工作实践的列表。

表4－7　高绩效工作实践列表

续 表

续 表

6．高绩效工作系统与组织持续竞争优势

所谓竞争优势就是一个企业在有效的“可竞争性市场”上向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且在一定时期内创造市场主导权和超额利润或高于所在行业平均水平盈利率的属性或能力。

根据企业能力理论观点，企业内部资源是持续竞争优势的主要决定因素。广义的资源是指企业所拥有的或控制的投入产品或服务的生产过程中的各种要素以及整合要素的能力，企业内部资源包括有形资产、无形资产、人力资本以及组织资本。

在竞争性市场中，只有“战略”资源才能成为持续竞争优势的来源。如果要获得创造持续竞争优势的能力和潜力，企业资源必须满足战略资源的四个基本条件：①该项资源能为企业产生价值；②该项资源对现有的或潜在的竞争对手而言是稀缺的；③基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可模仿的；④基于该项资源的竞争优势是竞争对手不可完全替代的。

基于上述观点，我们分析一下高绩效工作系统是否能够帮助企业获得持续的竞争优势。

（1）价值性：高绩效工作系统通过改善流程，向员工提供信息、技能、激励和责任的人力资源政策措施和文化措施，帮助员工做出有助于改善柔性（适应性、敏捷性和反应性）、提高效率的决策。其价值性表现为其实施以后，组织资本和人力资本均有增值，尤其是组织对人力资本的投入能增加组织资本的存量，这种增值不仅体现在生产率的提高、产品/服务质量的改善、市场的开拓、利润的获得以及组织柔性和协调能力的建立，还表现为员工获得具有挑战性和激励性的工作、组织与员工之间建立信任和承诺关系、员工满意度的提高、员工技能和知识的开发等软指标。

（2）稀缺性：从关于高绩效工作措施的研究中我们可以看出，措施的使用率并不高，并主要集中在团队式工作单元、绩效报酬等措施上，措施的系统性不强。另外高绩效工作系统为员工提供信息和参与管理与决策的机会，同时也通过团队工作、培训及开发，帮助员工积累和更新知识和技能，同时组织也能更好地利用员工技能、知识和能力，提高组织的知识总量。因此尽管从理论上看，高绩效工作系统具有比传统组织形式更利于组织竞争环境的组织特征，但是实践上看仍然较少被采用。

（3）难以模仿：高绩效工作系统的实施是一个复杂的过程，不仅受制于企业所处的行业环境，而且与企业采用的战略相关，同时组织的历史和价值观也会根深蒂固地影响到员工对高绩效工作系统的理解和支持，企业内部的其他资源如技术、资金、人力资源也会限制高绩效措施的实施能力，这些限制最终会对是否采用高绩效工作系统的决策产生决定影响。因此，即使竞争者能够理解该实践是有价值的，并想做同样的事，但是由于全面实施该战略需要时间，所以立即模仿是不可行的。

（4）难以完全替代：组织高绩效的获得是组织结构、管理措施、技术和人力资源协同的结果，目前的评估方式很难分清某一要素对绩效的贡献比例，因此，即使竞争者熟悉组织的绩效改善方式，也无法完全效仿和替代。另外，高绩效工作系统也积极地影响组织的社会资本，或与企业相关的社会关系如沟通、参与机制、小组效力和团队式结构的广泛使用都加强了组织关系、信任和公共目标；通过对承诺、柔性和智慧资本的作用，组织的社会资本反过来对组织效力产生影响。高绩效工作系统被认为通过组织的人力资本和组织资本起作用而获得组织成功，从这一角度看，高绩效工作系统所拥有的资源是无法完全替代的。

综上可以得出，高绩效工作系统成功的组织投资创造了无形的、独特的、企业特有的组织能力，这些能力是有价值的、稀缺的、难以模仿并完全替代的。当不同的管理措施结合到内在关联的系统时，与现有的组织特征一致与运行和战略目标一致，高绩效工作系统的投资就可以产生持续的竞争优势资源（参见图4－12）。

图4－12　高绩效工作系统的竞争优势

7．高绩效工作系统研究的局限

（1）高绩效工作措施统一的困难。

现有的关于工作措施和组织绩效的研究揭示了一些普遍性的结论。正如研究者对“高绩效工作措施”组成有多种解释，五项研究中提出的27个不同的变量，其中仅有四种相同措施在三项研究中出现^[17]。有些看起来研究类似的政策，但是实际上选用的政策和绩效指标的标准和数据方面还是有很多不同的；即使是基本的政策，不同的研究者对人力资源管理措施的评价方式也不尽相同。

（2）实施效果不确定。

尽管对高绩效工作系统的正面报道很多，但是由于各研究者选取的高绩效措施组合不同，调查的结果也不尽相同。美国培训与开发协会1996年对四个行业的1 500家企业的高绩效工作系统的研究表明，对很多公司来说，为了实施高绩效工作系统而进行的组织变革和规模缩减对公司试图引入和维持有效的高绩效工作系统是不利的。

另外，有些学者认为高绩效工作系统的员工积极性所带来的回报并不足以维持高绩效措施；还有些劳资方面的学者质疑高绩效工作系统对组织及个人产生的积极影响。

（3）高绩效工作系统实施不广。

高绩效工作系统将创新性工作和管理措施与重组后的工作流、先进的信息系统和技术融合起来，提高组织绩效。但是，内部工作系统的变革不可能在真空中进行：企业广泛的内外环境极大地影响这一进程。由统计数据可以看出，无论是在最早研究高绩效工作系统的美国，还是在欧洲，高绩效工作措施的实施不是非常广泛，措施也没有系统化地实施。

（4）研究方法的缺陷。

高绩效工作系统是各项人力资源管理措施协调作用的结果，对高绩效工作系统的评价应关注整个措施群的综合绩效效应，而不是某一单项的人力资源管理措施效能，但是在不同的组织战略和环境条件下，检查所有组织措施的组合是不现实的；为将单个措施的作用发挥出来而将所有因素结合成措施群来考虑的观点意味着措施群的组成是非常重要的，但是现有文献无法提供关于人力资源管理政策的工作措施与超组织绩效相关的最直接的答案。