家族企业治理模式的国际比较及启示

二、家族企业治理模式的国际比较及启示

（一）国外三种典型的家族企业治理模式

从国外主流的家族企业治理模式来看，目前比较公认的是三类典型的治理模式，即以美英为代表的外部监控模式、以日德为代表的内部监控模式和以东南亚为代表的家族监控型模式。

1．美英治理模式

美国、英国两国的资本市场、职业经理人市场较为完善，企业和市场的透明度较高。由于资本市场和职业经理人市场相对发达，股票基本上能成为衡量公司价值和考核职业经理人业绩的指标，当家族企业发展稳定成熟之后，他们往往通过控股掌握公司控制权，而把公司的经营管理交给职业经理去完成。所以，聘用职业经理人，实行所有权和经营管理权分离在美、英两国的家族企业中比较普遍。由于有选择地将现代企业制度的优势融入家族企业中，美、英家族企业在保留家族对企业最终控制权这一家族企业的根本特征的同时，形成了比较成熟的、规范的企业治理模式，即外部监控模式。

美国是这种治理模式最具代表性的国家。19世纪40年代以前，美国的企业以业主制和合伙制为主，企业实行高度的个人管理，出资者就是经营者，老板和经理合而为一。1840年以后，美国的铁路企业第一次出现了专业的经理人员，官僚管理开始取代个人管理，管理层级制度开始出现并得到发展。到1860年美国绝大多数州都有了某种类型的普通公司法，公司制特别是股份有限公司形式的企业也越来越多，而业主制和合伙制的企业则不断萎缩。从19世纪70年代开始，美国企业兴起了纵向一体化和横向一体化运动。在企业兼并浪潮中，股份公司这种组织形式显示出巨大的优越性，逐步成为现代企业的主要组织形式。

20世纪20年代前，美国的企业治理结构都是典型的“资本雇佣劳动”式单边治理模式。业主制和合伙制企业更是如此，股份制企业也不例外。出资者成为企业的所有者，行使企业的控制权，就企业的生产经营活动做出决策，并独占企业的剩余。人力资本所有者包括经理人员和普通员工是企业的雇员，他们接受物质资本所有者的雇佣，执行其生产经营决策。

20世纪20年代后，随着企业规模的不断扩大，企业的股东数目急剧增加，股份持有极度分散。股东对企业的控制力被大大削弱，企业控制权开始转移到经理人员手中，经理人员成为企业的实际控制者。这就是所谓的“经理革命”，它直接带来了美国企业治理结构的变化。在随后的几十年里，物质资本所有者凭借拥有的股份参与企业分红，更多地在股票市场上通过“用脚投票”实施股权约束。经理人员事实上拥有了部分企业剩余索取权。1952年，美国辉瑞制药公司推出了第一个经理人员股票期权计划之后，经理人员股票期权计划开始在美国盛行。在这一时期，普通员工也开始受到重视，但较之经理人员则相差悬殊。1935年，美国通过国家劳资关系法案，赋予劳动者结成他们自己所选择的工会的权力，并要求企业同意集体协商。到60年代，美国律师路斯·凯尔索提出了“职工持股计划”，并在70年代得到发展。尽管如此，经理人员仍然只被看做是股东的代理人，作为出资者的股东依然是企业天经地义的所有者。人们根深蒂固地认为，经理人员只应该对股东负责，企业必须以股东的利润最大化为根本目标。经理人员拥有部分企业所有权，普通员工受到一定程度的重视和激励，都只是为了解决信息不对称条件下的代理问题，以降低企业的代理成本。

20世纪80年代末开始，美国有29个州相继修改了公司法，新的公司法要求公司经理人员对公司的利益相关者负责，而不仅仅为公司的股东服务。换言之，股东只是利益相关者中的一部分，而劳动者、债权人包括经理人员自身等则为另一部分利益相关者。公司法的这一重大变革，既是美国企业治理结构演变的结果和反映，也推动了美国企业治理结构的演变。人力资本所有者包括经理人员和普通员工开始越来越多地分享部分企业所有权，更多地参与企业的控制和企业剩余的分配。进入90年代，大量的企业实施了各种所有权项目，如401（k）计划、423计划、股票期权计划、员工持股计划、股票奖励计划、收益分享计划以及其他奖励机制。美国的企业治理结构正在朝着利益相关者共同治理模式演进。

总体上来看，在外部监控模式下的美英家族企业，在股权开放中仍然保留高度的控制权。首先，股权的相对开放主要体现为美英家族企业股权分散化，这是所有权与经营权相分离和发展多极融资渠道促进企业成长的结果。伴随着股权分散化，美英家族企业的主要股东法人化特征明显。一方面，一些大的家族由于各种原因，改变了直接拥有企业的状况，通过某个公司为中介，间接地拥有企业。另一方面，美英家族企业呈多级控股化趋势。家族不仅通过母公司来控制子公司，而且子公司下边还有许多孙公司、重孙公司，利用这样的纵向多级持股结构，有效地接近各类市场和分散经营风险。其次，家族牢牢地掌握着企业的控制权，这表现在伴随着家族企业产权的开放程度不断提高，家族对家族企业的重要控制权并没有任何的削弱。尽管出现了股权分散化的现象，但是美英的家族企业往往以较少的股份就可以相对控股，这与美英上市公司股权分散的整体状况是分不开的。如美国近39%的上市公司以及近38%的合伙企业和私营公司都属于家族控股的企业，这些企业中，家族成员所拥有的该企业股权的总和，虽然比重不是太高，但足以占据第一大股东的地位。再次，在职业经理人上，美英家族企业职业化管理程度高，它们普遍实行所有权和管理权分离，聘用职业经理人。一般来说，家族除了拥有所有权之外，还对企业拥有控制权，而分离给职业经理人的仅仅是管理权，这种治理结构打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业效率，为家族企业的做大做强提供了保障。

2．日德治理模式

日本、德国家族企业的治理模式属于内部监控型，是基于利益导向的多元化的相关利益主体的治理模式，它以保障相关者利益的治理思想与人本主义的融合为基础。家族对企业的控制严格，家族色彩非常浓厚。

日本是这种治理模式最具代表性的国家。日本的企业最初也以业主制和合伙制为主，工业化改变了企业制度和企业惯例。19世纪70年代，日本出现了一些非正式的股份公司。1893年的《普通公司法》和六年后生效的《商法》，促进了日本股份公司的发展。进入20世纪，财阀的多元化经营的企业在日本开始兴起，企业间合并也大量出现，在20世纪初的几十年里，日本财阀在经济中发挥了强有力的作用。

第一次世界大战以前，日本的企业治理结构也是典型的“资本雇佣劳动”式单边治理模式。物质资本所有者拥有全部的企业所有权。经理人员和普通员工一样，为了寻求更高的薪金和更好的机会频繁地从一家企业转到另一家企业，他们通常按契约规定进行工作。

两次世界大战期间，日本企业治理结构发生了某些变化。来自创业家族以外的职业经理人员以各种执行董事的身份开始掌握了企业的大部分实权，由于这些执行董事的身份是外来雇佣者，日本企业也出现了所谓的所有权和经营权的分离，但程度不及美国。第一次世界大战以后，日本在某些领域出现了熟练工人的持续性短缺，由于存在熟练劳动力的短缺和与此相应的雇主维持劳动者对企业的忠诚的愿望，一些大企业开始实行长期雇佣和以年功为基础的工资和晋升制度，但这些都未扩大运用于小企业的劳动者。

第二次世界大战以后，日本在美国的控制下实行新旧体制的转换。20世纪40年代中后期，日本开始解散财阀，消除财阀家族对企业的统治，被勒令拍卖的财阀家族持有的股份在战后初期因缺乏社会接收能力而转为企业法人所有，50年代初，为了防止美国等外国资本对企业的收购和兼并，日本开始广泛推行“稳定股东工作”，这些措施都直接促进了日本企业法人相互持股制度的形成。在此制度下，日本企业的经理人员开始在企业治理结构中占据统治地位。同时，越来越多的日本企业以仅在退休才能终止的终身雇佣条件雇佣员工，并提供以年功为基础的晋升和加薪等福利，还将更多的对生产现场的控制权赋予劳动者。

可以说，日本在第二次世界大战以后逐渐形成了接近于利益相关者共同治理模式的企业治理结构，企业的经理们声称为了企业员工和其他利益相关者的利益，将不惜牺牲股东们的利益。日本企业的董事会几乎全部由内部董事构成，董事一般由企业内部产生，通常是经过长期考察和选拔，从本企业中逐步升迁上来。普通员工在终身雇佣制和年功序列制下，凭借自身的努力完全可能担任公司董事。日本企业长期以来接受股票的低分红政策，把最大的关心投向了企业的发展。而普通员工通过企业为其提供的全方位利益的存在，如住房、医疗、娱乐设施、假期住宿设施、所有类型的俱乐部和购买产品的折扣等，事实上参与分享企业剩余。

总体上来看，这种内部监控模式具有这样一些长处：首先，股权相对集中，尤其是法人（金融机构和实业公司）之间相互稳定持股，银行对企业持股和干股（例如德国的股票托管制度和持股人股票制度、日本的主体银行制度），股票周转率低。其次，银行不仅持有企业的股票，而且还是企业重要的债权人，这虽然提高了企业的资产负债率，但也增强了银行对企业的影响。第三，法人和金融机构稳定而大量地持股，有助于克服经理人的短视行为。但法人相互持股的协商交易成本较高，且容易产生垄断行为而损害中小股东利益；由于内部封闭，资源流动性差，市场机制作用未能得到充分发挥而可能浪费资源。第四，虽然很多日本、德国的家族企业管理权已经交给职业经理人，然而家族却牢牢掌握着公司的所有权和控制权，不仅非上市公司存在这种状况，而且在一些上市企业，甚至企业集团也存在同样的问题，如日本企业的董事会几乎全为内部董事（包括由主体银行向企业派遣的内部董事），董事与经理合一，企业对经营者的监督主要靠内部组织。

3．东南亚治理模式

亚洲新兴工业化国家和地区模式（包括韩国、中国香港、中国台湾等国家和地区），是建立在以家族为代表的控股股东主权模式基础之上的，赖以存在的条件是家族直接控制企业的发展以及儒家家族主义传统观念。在这种模式下，股权相对集中地控制在家族手中，家族成员一般在企业中担任一定职务，企业内部控制也在相当程度上存在。企业的资产负债率可能会较高，但外部债权人并不像日德模式中的银行债权人那样能对企业施加较大影响。股权的家族集中以及董事会的家族化倾向，使得董事会在企业事务中具有较强的支配作用。董事长个人决策和家族成员集体决策是主要的决策方式，经营者主要只负责具体的操作和实施。该模式的优点是家族成员具有奉献精神，能以公司的长远目标为重。对于其中的上市公司，股票市场的约束使其企业信息披露较透明。但也有局限性，家族控制容易导致独裁、滥用家族成员、排斥专业管理人才等，尤其在企业规模扩大和管理复杂程度加大时容易出现管理人才的稀缺。

韩国是这种治理模式最具代表性的国家。在韩国的家族企业中，初始所有权由单一创业者占有或由参与创业的兄弟姐妹或堂兄弟姐妹共同拥有，也有由合资创业的具有血缘、姻缘和亲缘关系的成员共同控制的，另有家族企业与家族外其他企业合资创办企业时由家族企业控股，还有股权已多元化的家族企业其所有权仍然由家族成员控制。由于受儒家思想的影响，家族成员控制企业的经营管理权，企业的重大决策如创办新企业、开拓新业务、人事任免、决定企业的接班人等都由家族中的家长同时也是企业创办者一人做出，家族中其他成员做出的决策也须得到家长的首肯，即便这些家长已经退出企业经营的第一线，但由家族第二代成员做出的重大决策，也必须征询家长的意见或征得家长的同意。与非家族企业的经营者相比，家族企业的经营者的道德风险、利己主义发生的可能性降低，用规范的制度对经营者进行监督与约束已经成为不必要，但这种建立在家族利益和亲情基础上的激励约束机制，使家族企业的经营者所承受的压力很大，并为家族企业的解体留下隐患。韩国的家族企业为员工提供各种福利设施如宿舍、食堂、通勤班车、职工医院、员工进修条件等，家族成员对员工的家庭式管理，不仅增强了员工对企业的忠诚度，提高了企业经营管理者和员工之间的亲和力、凝聚力，而且还减少和削弱了员工和企业间的摩擦矛盾，保证了企业的顺利发展。

韩国的家族企业治理模式虽然在企业增长和发展过程中发挥了积极作用，但其不完善的公司治理结构对企业的健康发展也产生了一定的消极影响，从而造成了家族企业的治理危机。亚洲金融危机爆发后，韩国政府和企业受到重创，这在很大程度上是家族企业对控制权的滥用造成的。韩国政府于1998年开始实施了以改革大财团经营结构、规范大财团经营管理为重点的经济政策，推出以降低家族企业控制程度为中心的治理对策，使韩国家族企业的治理模式发生了一些新的变化。如家族企业内部治理方面：限制家族企业规模，只允许大财团保留3～6个子公司，使家族内部治理的范围由无限的扩张向集中化转变；建立提升和保护中小股东权益的机制，政府降低了股东参与企业治理最少股份的要求，实施董事会累积投票制和受理股东诉案；提高管理透明度。韩国政府为了加强对家族企业的管理，要求这些企业必须明晰产权，把经营权与所有权分离，要求吸收家族外优秀的经营管理人员参与企业管理；引进外部董事制度，维护股东权益。在家族企业外部治理方面：增强市场对家族企业的约束力，韩国对公司《破产法》做了相关的修改之后，简化了企业重组与破产立案的法律过程，修正了外国人投资法，开放公司产权市场，将各种形式的并购包括敌意接管和外资接管合法化；强化银行机构对家族企业的监督力度，实行金融自由化、民营化，取消政府在贷款、融资等方面给予大企业的优惠政策；启动内部交易法律诉讼程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，引入司法程序，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

（二）三种典型模式的比较分析

以美英、日德、东南亚为代表的三种典型治理模式发展至今，经历了诞生、成长、成熟诸阶段。在三种模式之间，既有共同点，又存在着差异性。

1．共同点

（1）所有权和控制权重合。上述三种治理模式都是以拥有所有权的家族对企业高度控制为基础的。也就是说，无论采取哪种模式，家族对企业拥有实际控制权这一家族企业的根本特征不能动摇。东南亚模式、日德模式如此，美英模式家族企业的股权比例虽然大大下降，但家族控制权并没有受到影响。这应是不同国家家族企业的共同内在特质。

（2）吸收和借鉴了现代企业治理优点。三种典型的家族企业治理模式，都程度不同地接受了现代公司治理的影响，吸收了现代公司治理结构中将所有权和经营管理权相分离的基本精神。美英模式基本上都是引入职业经理人进行经营管理，基本上实现了两权分离。日德模式的家族企业中，也有很多企业将经营管理权交给职业经理人。东南亚模式的家族企业中，职业经理人虽然主要负责具体操作和实施，但其地位和作用也呈现上升趋势。这可看作是家族企业在发展过程中吸收现代企业治理经验所具有的重要特征。

（3）具有自身特色的企业文化制度。无论哪种模式的家族企业，都很重视自身的文化、制度传承。它们借鉴现代企业文化建设的经验，将本家族企业创业者的优良传统进行总结和发扬，加以制度化，形成具有本企业特色的企业文化制度。同时，它们很重视建立科学合理的家族成员从企业中退出的机制，从而为职业经理人的职业化管理创造制度性空间。这可看作家族企业治理的文化特征。

2．差异性

（1）经济发展背景不同。美国从建国开始，到20世纪初即成为世界头号经济强国，而且在此之后的整个20世纪，美国始终保持其世界经济霸主的地位。由于特定的历史背景，并通过较长时间的自由发展，美国形成了较少受政府、工会、管理机构或银行干预的高度发达的股票市场、借贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场。正因为有一个活跃的充分发展的市场体系存在，使其对企业和CEO等各相关利益主体实行有效评价和监督，而这构成了外部监控型公司治理模式的主要特征。

日本经济的发展与其他发达国家的不同在于，它是经过漫长的市场经济的进化而逐步取得的。在19世纪中叶，日本还是一个典型的封建主义国家，而且即使是“明治维新”之后，日本走上了资本主义工业化和现代化的发展道路，日本的企业仍然表现为家族控制。二战后，美国占领军要求解散财阀，实行民主化改革，而此时日本的整体实力很弱，企业的竞争能力较低，这样，企业之间的相互持股便成为必然的选择。它不仅给企业带来稳定作用，而且可以避免被兼并的厄运。到20世纪60年代，日本银行和企业为防止被国外投资者尤其是大企业兼并或收购，又建立了一种“互锁”型的交叉持股制度。

同亚洲其他国家一样，韩国的经济发展历史短暂，市场体系发育不健全。在这种情况下，家族便成为监控公司的有效选择。企业的家族监控经历两个阶段：一是家族直接控制下属企业，目前，众多的小规模财团仍延续着这种方式；二是家族间接控制下属企业，即家族通过控制核心公司和非赢利财团，核心公司再持有下属公司的股份，从而实现间接控制。不仅如此，韩国的大企业为扩大家族的既得利益，还不断创办自己的中小企业来代替其他非家族所有的企业，致使韩国的中小企业一直非常薄弱，而以各种关系维系的企业集团则急剧膨胀。

（2）股权结构和职业管理介入不同。从对家族企业实施高度控制的股权结构来看，这三类治理模式下的家族企业始终都保持对家族企业的高度控制权，但达到这一目的的手段各不相同。最典型的情况有两种：一种是通过股权分散来实现，如美国和英国；另一种是通过股权高度集中来实现，如日本、德国。呈现这种差异是由于所处的外部环境，特别是资本市场的发育程度不同，而资本市场的发育又是金融制度差异造成的。美国经过了相当长的市场发育时间，包括资本市场、经理人市场在内的各类市场比较成熟，政府干预很少，家族企业即使持股的绝对比例在下降，但是股权的分离并不会威胁家族控制权。而日本是后发达国家，为了缩短与美国的差距，动用了较多的政府力量，并借助银行制度加快推进经济发展，而证券市场的发育是相对不足的。包括家族企业在内的各类企业的发展是通过与大银行相互持股实现控制的，所以即使股权曾经一度被强制性分散，但由于外部制度环境不支持，家族企业的股权很快又集中到家族手中。这一点在日本上市的家族企业中表现较明显。德国与日本的金融制度相似，通过与银行的相互持股，实现了持续融资和股权集中的兼顾。而在韩国的许多家族企业集团中，主要是通过发行多种股票、交叉持股、金字塔式控股等方式来提高对家族企业的控股水平。韩国家族企业控股的主要特征有三点：一是韩国的大型财阀都是被创始人及其家族成员所控制。韩国最大的几家家族性财阀如三星、现代、大宇、LG等集团，其CEO都是创始人或其家族成员所担任，而且高层管理人员基本也是其家族成员所占据。Nam（2001）对韩国现代财阀的研究也发现，会长／社长中家族成员的比重高达76．9%，在副会长／副社长中家族成员的比重则仅为7．5%。二是韩国的家族企业偏向交叉持股来提高家族的控制程度。交叉持股就是控股家族作为核心控股人，可以通过组建企业集团并让集团内的企业相互持股的方式来掌握大于其股权份额的控制权。交叉持股的一个主要作用便是能把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。三是韩国的家族企业有许多子公司，企业多以集团形式存在。一般来说，子公司越多，说明家族对企业的控制程度越高，家族性特征就越明显。韩国的家族企业发展到现在，大多数规模都很大，子公司众多，企业以集团形式存在，例如三星、大宇、现代、LG、鲜京等家族企业，它们都是在韩国排在前列的大企业集团，企业从事多元化经营，子公司很多，而且数量不断增多。

从职业管理资源的介入方式来看，上述三类治理模式下的家族企业都不同程度地引入了外部职业管理资源，但采用的方式不同。有的是通过经理人市场引进职业管理资源，并通过开放股权和职业经理人市场的声誉等作为正式制度的市场力量激励和约束职业经理人。例如，利用经理人市场为职业经理人定价，从而获得横向与纵向评价和管理职业经理人的依据。利用金融衍生品市场开发的期权制度，维护经理人对企业长期发展的忠诚度。有的则是以文化开路，以家族范畴的不断泛化引进外部管理资源，并积极利用“家”文化自律等因素，强调职业经理人的内省，利用道德等非正式制度的力量激励和约束职业经理人。

（3）家族文化因素不同。新制度经济学认为，制度提供的一系列规则可分为两大类：一类是国家规定的正式规则；一类是社会认可的非正式规则。其中，正式规则是人们有意识地创造的一系列有形的政策法则，如产权、金融制度等形式化规则。而非正式规则主要包括价值信念、伦理规范、道德观念、风俗习惯、意识形态等因素，它是人们在长期交往中无意识形成的，具有持久的生命力，并构成世代相传的文化的一部分，因而表现为一种共同的文化价值模式。作为一种制度安排，企业治理同样体现了制度范畴的两个特征：一方面，企业治理规定了相关主体的有形的行为规则和程序；另一方面，企业治理同样体现为确立一种共同的文化价值模式，使人们对相关主体的角色、功能和责权利形成价值认同，并产生行为预期。因此，文化因素对企业治理的影响是巨大的。静态地看，既有的文化价值模式对企业治理模式的形成起着重要的支持作用；动态地看，两者之间又处于一种张力状态，企业治理在有形的规则和程序上的变革，不能脱离文化的接受程度。美、英两国推崇个人主义，其文化强调个人主义的民主制度。这种文化特征使得家族企业的领导体制往往实行较大分权，企业中通过正式制度进行协调，员工间的关系建立在工作任务基础上，不重视人情和非正式关系，对员工的激励必然基于物质型激励。在经营创新活动中，美国人相对更偏爱一些短期或渐进性的创新项目，追求资金回报率。个人主义特征也是造成美国企业股权高度分散的原因之一，而这便是外部监控型模式赖以生存的基础。由于各相关主体自身无法或不愿意单独付出监控成本，自然寻求外部市场化的监控模式，而其相对完善的市场体系和法律制度环境又使之成为可能。

而在日、德两国，强调的是共同主义，具有强烈的群体意识与凝聚力，重视追求长期利益，推崇利益相关者为中心的多元性的企业观。以日本为例，日本企业治理的内部监控，是与日本传统的历史文化紧密相关的。日本文化是东方儒家文化和西方文化的杂交。它保留了儒家文化的许多优秀特点，又非常注意吸收西方文明的成果，再加上日本民族的武士道精神和来自内忧外患的压力，使日本民族谋求生存和发展的要求特别强烈，这样便形成了独特的日本文化。日本文化集中体现在一个“和”字上，意即“和谐一致，团结协作”，以求得全民族的发展。它是日本民族、企业发展的最高目标和共同的价值观，为企业在振兴经济的过程中建立起有效的内部监控治理模式提供了强大的精神基础。

对韩国文化影响最大的是儒家思想，传统儒家文化中的君臣、父子、夫妇、长幼、朋友、亲疏等等，直接影响了韩国企业文化，他们强调企业家的权威与慈爱、人和与忠诚、对企业的归属感以及上下级间的职位等级秩序。韩国人家族观念非常强，他们都希望自己能开拓一番事业，并传给后人。而企业的家族控制又决定了家族式的管理方式，在韩国，几乎各个企业都有一个权威“核心”。这个“核心”有很强的向心力、凝聚力，一般都是老板或者老板的家族。在家族的绝对权威下，要求对集体保持高度的忠诚和服从。由此，韩国的企业文化也打上了家族式经营管理风格的特征：重视个人品行，以忠于企业为荣，强烈的等级观念，重视血缘、地缘、学缘等特殊关系，重视教育与培训，等等。

（4）政府推动因素不同。美国外部监控治理模式的建立，受政府影响较其他模式要小。政府一般并不直接干预企业的活动，而是通过改变市场运行的参数间接地引导和影响企业的行为。一是通过财政和货币政策两大杠杆对宏观经济进行调控；二是通过提供基础设施和公共服务，直接介入经济活动；三是在奉行自由公平竞争的原则下，对市场运行的机制进行管理，既确保企业之间的竞争公平合理，又符合整个国民经济的健康发展。

日本公司治理的内部监控模式，与实行市场经济的其他国家有很大的差异，关键就在于日本政府在其中所扮演的角色。这从战后日本经济的发展历程可见一斑。二战后，日本实行政府主导型的经济发展战略，政府通过产业政策、财政金融以及行政指导等手段对企业进行直接和间接的干预。日本政府采用了这些方式：一是可以使企业按照政府的意图进行运转；二是降低了企业投资成本和运营成本，提高了企业的竞争力。在20世纪60年代，日本政府放松了外国投资者持有日本公司证券的规定，促使日本银行和企业建立了“互锁”型的交叉持股制度。在80年代，日本政府向企业提供了多种优惠政策，如政府通过受严格控制的金融机构在产业政策的范围内给予企业大力支持、实行低利率等，使企业融资以间接为主，直接为辅。

韩国家族企业治理模式的建立，政府在其中功不可没。韩国政府凭借其用来支援产业开发的一套组织体系，即政府直接管理企业、政府投资企业及其子公司和政府依照股权或法规控制的银行、信用社、短期投资公司等“官治金融”系统，有计划地引导企业开发支柱产业。而在开发过程中形成的中坚企业，除公营和个别民营外，又借助政府的支持进一步向其他产业扩张，以家族关系为核心的企业集团便随之产生。它们是家族管理的传统观念与现代企业组织形式相混合的产物，所有权与经营权不分离或不完全分离，在组织制度上体现了家族监控模式的特征。

3．启示

（1）要确立正确的家族企业观和家族企业治理观。从上述分析可以看出，家族企业在世界范围内是普遍存在的，而且是长期存在的。因此在看待家族企业问题上：一是要避免把家族企业与原始、落后相联系，家族企业完全可以存在于现代企业之中；二是要克服封闭和僵化的观点，树立发展的家族企业观，使家族企业适应经济发展的要求而不断完善自身的结构。也就是说，要辩证客观地认识家族企业。在市场不成熟、规则不健全、信息不完备，特别是信任制度欠缺时，家族关系作为一种具有明显比较优势的廉价组织资源，能较好地弥补市场缺陷。家族企业治理模式可以有效利用社会资本，实现创业所需的金融资本、人力资本的集中，家族成员之间比较容易建立共同的利益和目标，从而更易进行合作，达到更高的决策效率，在社会上通常也有更高的信誉优势（尤其对于定位为区域化发展的企业而言）。其中特别重要的是，由家族成员为主要管理人员的家族企业强调关系治理，在某种程度上是以“非正式的治理机制”代替“正式的契约式治理机制”，这使得家族企业在特殊的条件下可发展出正式契约关系所不具有的忠诚与效率。家族企业治理与现代公司治理大不相同，但家族企业治理方式不仅对发展中国家，而且对发达国家，仍然是有强大的吸引力。尽管它们因不同国家、不同制度、不同文化而表现为不同的治理模式，但从整体而言，它们都是有效率的，从而才能得以长期存在和发展。也就是说，对家族企业治理要有“一分为二”的观点，既要看到它的缺陷以及与现代企业制度的不适应性，也要看到它的优越性和长处，从而扬长避短，实现创新和发展。

（2）要根据内外环境实际情况动态地选择其治理模式。企业治理结构与企业规模、技术水平、企业主经营能力、家族成员的能力、市场竞争程度和社会信用水平等都有很强的相关性，也就是说，家族企业在治理模式的选择上，应该根据自身的环境条件选择合适的治理模式，既不能死守某种治理模式不放而失去发展的机会，也不能强求升级、超越企业发展的阶段。不同治理模式的区别也无非是非正式规则和正式规则在治理中的结合程度不同，家族企业应结合自身的规模、企业的家族化程度和外部经济环境状况等因素进行选择。例如，当企业处于完全竞争行业，企业的管理已超出企业主的管理能力范围，可以考虑引入职业经理人，变革企业的最高决策机构，提高决策方式的透明度等；反之，如果企业处于竞争缓和的行业，对管理变革的要求很低，企业主的管理能力能跟得上企业变革的要求，则可以维持所有权和经营权密切结合的治理模式。我国家族企业必须考虑自己的实际情况，在学习借鉴美国先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。

（3）要充分注意企业制度变迁的国别条件差异性。从世界范围看，虽然现代企业制度存在共性，但社会经济制度、科技水平、文化背景和传统习惯的不同使不同国家和地区家族企业的制度变迁走上不同的路径，并各具特点。即使同为发达国家，不同国家的家族制企业向现代企业制度演变的路径与结果也不相同。演变的过程不仅受一般经济规律的支配，也要受到具体的历史、地理、制度和伦理规范的约束。因为任何制度变迁都不是一个孤立的过程，而要受到其他相关制度（如文化传统、社会法律环境）的影响，如果一项新的制度安排与这些制度相矛盾，新制度就难以推行。应该说，引入职业经理人的确是建立现代企业制度的前提。问题是，要保证职业经理人有良好的职业道德和职业行为，从而将委托—代理风险降至最低，显然需要社会上有一个足够庞大的职业经理人阶层以保持竞争压力和降低信息不对称程度。我国当前的突出问题是：一方面，有大量优质的人才储备；另一方面，这些优秀人才选择职业经理岗位的又相对较少。动力缺乏的直接原因在于职业经理岗位的进入、退出机制不畅，与雇主谈判地位不对等，个人合法权益和社会福利缺乏有效保障等。这些问题，却不是仅凭企业主和职业经理就可以解决的，而是需要政府提供法律、仲裁等公共产品，从制度层面上予以消解。正因为如此，在现代企业制度的建立过程中要根据各个国家自身不同的特点，尤其要重视一个社会特有的历史文化、传统习惯等非正式制度的约束作用。也就是说，现代企业制度建设不可能完全照搬别人的模式，在引进制度的同时必须对其进行本土化，通过制度创新摸索出一套与自身国家体制、文化传统、国民意识和特定环境相融合的企业制度，这是建立起来的企业治理模式得以有效运作的最重要保证。

（4）要重视家族传统文化作为社会组织资源的作用。企业文化建设，对于家族企业而言，恰好是扬长避短、扬长补短，吸收现代公司制度优点的粘合剂和切入点。几乎所有成功的家族企业，都有着自己曲折辉煌的创业史和奋斗之路，总结创业者经验，发扬创业者精神，并使之成为企业独有的一种文化，进而制度化，这对于企业的成长和发展具有重要的意义。借鉴国外经验，中国家族企业治理也应重视企业文化制度建设，不要认为文化是软的、无关紧要的。在进行企业文化建设中，要注意做好三点：一是要把文化建设与企业的治理结构调整相结合，与企业发展战略、经营管理等各项规章制度建设相结合，不要为文化而文化；二是要从本企业实际出发，处理好家族控制与职业经理人、企业员工的关系，立足于调动全体员工特别是高层员工的积极性；三是要立足于建立一个开放系统，既要发挥“家”文化的长处，更要克服“家”文化的缺陷，注重以人为本和公平、公正。

（5）要充分发挥政府的制度供给作用。从以上三种典型模式的治理中，我们可以清楚地看到政府的身影。这给我们一个印象，即便是强调自由竞争的发达资本主义国家，政府也会干预到企业这个微观层次。但问题是，政府到底应给予什么样的干预？事实上，从前文对三种典型模式的治理描述中我们可以看到：首先，所谓政府干预，一般并不是有明确指向地去扶持企业，而是要尽力做到消除企业发展的障碍；其次，即便是在政府与企业结合最为紧密的日本，政府行为也都必须要保证企业能自主经营，市场规律能发挥作用，而不能以行政手段干预直接插手企业经营，破坏市场机制；第三，政府干预行为的制度设计、机构设置或政策制定，通常都能找到相应的法律基础，也即政府干预行为基本是以法制化手段为主。归根结底，市场经济的终极法则是竞争，政府在经济活动中的最主要作用就是提供制度性公共产品，保护各经济主体积极参与竞争的动力。因此，在家族企业治理的过程中，除了家族企业自身的努力外，政府的外部制度支持也必不可少。政府应在减少外部制度的不确定性、完善社会信用制度和法律制度等方面发挥积极作用；应该不断完善职业经理人市场和资本市场，为企业治理结构变迁提供保障。