家族企业优劣势评析及发展思路

（三）家族企业优劣势评析及发展思路

1.优劣势评析

家族企业的家长制决策、代际传承、任人唯亲等问题也应该一分为二地看待。家族企业的问题不仅仅只是家族企业特有，在其他类型企业的发展中也会遇到。比如国有企业的决策者也会遇到事务缠身、任人唯亲、董事会不懂事、监事会缺位、企业融资比较困难等问题。真正的用人机制应该是“内举不避亲，外举不避仇”，汉武帝时卫青和霍去病就是很好的例子。另外，在非家族企业也会遇到创立者退位的问题，“一朝天子一朝臣”，由此也会产生较大的震动。如惠普也不例外，其首席执行官换人也同样会有非常多的高级经理被换掉。还有，企业科学高效的运营体系和企业持股结构与家族制与否，是完全不相关的。家族企业发展是个不断完善的过程，家族制度也在不断创新与发展，需要及时更正认为家族企业就是管理落后、无法持续强大以及只是我国民营企业特色的一些误解。家族企业发展在世界企业发展史上也不是过客，而是主流。美国家族企业创造了50％的国内生产总值，提供了60％的就业市场。即使最后发展为公众上市公司，依旧有很大比例是家族控制。美国家族企业在标准普尔500指数中占30％；在法国巴黎和德国法兰克福上市的全球公司250强中，家族企业分别占57％和51％；即使在我国香港的上市公司中，家族企业数量也占到70％。家族企业不仅数量扩大，企业质量也大大提高。沃尔玛、家乐福、三星、宝马等世界500强企业中，家族企业占35％。摩根士丹利公司实证分析了2000—2004年标准普尔500指数中企业的财务业绩，发现无论每股收益还是股东回报，家族企业都比其他类型企业有过之而无不及，家族企业管理模式在一定程度上反而具有相对的先进性。刘澜（2006）认为家族企业的优势就是表现在“家”、“族”和“家族”3个方面。一是“家”的优势。弗里德曼认为追求利润是企业的唯一目的，对此企业界、学界都比较认可，但很少有人会认为追求利润是“家”的目的。法国Insead商学院的卡洛克（2002）认为，“一般企业比较关心财务资本，而家族企业关心的资本具有多元化，包括家族荣誉、情感价值和愉悦体验等”。家族企业是把企业作为家来经营的，更强调使命感和价值观的统一，从而对员工具有更高的融入家族中的激励性，对顾客更能表现出家庭般的亲情关怀，也更能由于高度统一的文化价值观而选对战略。二是“族”的优势。“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，相比较而言，同族者的确更能够同心同信。以“族”为纽带，更能使组织同仇敌忾，齐心协力，减少摩擦，克服异心疑心，使得家族企业凝聚力强、信任度高、沟通顺畅、决策快捷，不需要实行两权分离，不存在“委托代理”问题，企业管理反而相对简单。三是“家族”的优势。家族需要代代相传，使得家族企业反而更有前瞻的眼光、长远的计划，避免鼠目寸光、只顾眼前利益的短视行为，对企业基业长青具有更深的理解和更明智的行动。不像其他类型的企业往往“一朝天子一朝臣”，只管自己任上饱，盲目投资决策留下烂摊子给继任者。家族企业失败的根源不仅不是因为具备了家族特点，而往往是没有将家族优势发挥到淋漓尽致所致。我们希望全社会把所有的企业都看作自己的企业，尽心尽力，奉献牺牲，继续发扬企业家精神和创业精神。

2.发展思路

家族企业职业化和正规化，是家族企业发展的必由之路。小布什“子承父业”，继承的是家族的职业化从政传统，而不是家族制的政体，美国没有家族化。麦肯锡一项研究表明，就长期而言，能够延续三代或三代以上的家族式企业往往比其他同类企业更具竞争力。在西方，家族企业往往是父辈创业，后代都获得过良好的教育，“代际传承”相对比较容易实现。而我国家族企业继任者能力有限，创业者退位后问题较多。因此，我国家族企业内部也具有职业化管理需要，实行非家族化过程的改造。非家族化是首要变革过程，家族企业对社会的贡献和分配机制，应尽量接近那些非家族企业。其次是进行资本社会化、管理模式变革、职业经理人治理机制建设等方面的制度创新，将现代企业制度与家族制管理模式进行有效融合，结合自身实际，积极探索自身发展路径。

（1）稀释产权，为推行职业经理人制度作铺垫

凭家族成员难以继续扩大企业规模且有效管理企业，势必会引进职业经理人，为更好地对经理人实施长期股权激励，家族企业股权结构应该发生变化，业主股份逐渐让渡稀释，而经理人等员工则逐渐增加股份。当企业发展到一定程度后，家族企业继续实行一元化的产权主体，就难以促使企业获得向更高战略目标的长足发展。股权或产权结构的稳妥改革是个大趋势，不仅能使社会资本尽快融入家族企业，而且使家族企业的交易方式发生变化，人格化向制度化转型成为必然。

（2）变革管理模式，实行三权分立

职业经理人制度就是所有权和经营权分开，理论上来讲，这是一个促进家族企业长远发展的有效的制度设计，而实际中却很少为家族企业所采纳，有极少数采纳了，也是效果甚微，甚至导致后遗症。究其根本原因是我国职业经理人道德水准高低不一，且相关法律制度不健全。由于采取职业经理人制度的业主害怕家族利益没有受到应有保障，会受到“圈外人”侵占，所以家族企业比较抵制职业经理人。消除他们的顾虑，无非是构建一个获得他们信任与认可的监督机制，切实保障他们的利益。因此，需要在“两权”之外强化监督权，且与所有权和经营权分立，其人员组成由专职的不担任任何管理职务的监督人员，甚至企业之外的第三方监督机构的人员来担任。

（3）规范职业经理人的管理，构建有效的引入与退出机制

资本与人才是家族企业持续成长的两大关键因素。控制权是家族企业最纠结的因素，尽管家族企业有着强烈的融资需求，却害怕企业上市带来的外来资金冲淡股权，影响企业控制权，正所谓“缺钱时想钱，上市来钱时又忐忑害怕扎手”。对人才的顾虑也和资本大致相同。家族企业快速发展，对非家族成员的优秀人才有很大的现实需求，却又因为担心驾驭不了外来人才而导致企业灾难，因此产生了家族企业的“人才两难困境”：平庸的人不能用，优秀的人不敢用。因此，职业经理人制度使用范围很窄且效果不佳的原因，首先是家族企业不愿引进外来人才。然而，即使家族企业愿意引进，职业经理人也不一定就会来，家族企业的制度也可能会是个很大的障碍，员工普遍对家族企业缺乏归属感、自我价值难以体现、利益诉求得不到满足。因此需要制度创新，健全有效的职业经理人引入与退出机制，既消除了家族企业对控制权被削弱的顾虑，又很好地吸引并激励优秀人才的加盟，促进了家族企业发展。基业长青，制度是保障。只有建立健全创新管理制度，以及代际传承、上市资本运作等各项制度，企业才能达到预期效果。