经营班子的结构与人员选择

三、经营班子的结构与人员选择

董事会聘用了CEO（即总经理）后，由CEO来提名高层管理者的选任人选，供董事会讨论批准后聘用。对于此事，董事会不能掉以轻心当个“橡皮图章”，任由CEO去选择。董事会在这个问题上，主要可以考虑经营团队的成员互补、彼此的配合和对公司文化的认同问题。

（一）经营团队的成员互补问题

CEO与他准备聘用的副手组成的公司经营团队是实际经营和管理公司日常业务的责任者。这个团队的绩效很大程度上取决于团队成员之间的结构互补，构成一个能把每一位成员的才能都充分发挥出来的团队，而不是取决于其中某些成员的特殊才能。当然希望每位成员都能在某个方面或某几个方面有其专长。互补首先是经营团队成员的知识结构之间，考虑团队中应该有战略方面的专家，有营销、财务、运作、人力资源、技术等方面的专家。第二是团队成员角色之间的互补。伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中介绍了一种企业决策与执行效果的分析工具，有助于董事们来评估经营层角色互补的程度。爱迪思认为：要使企业兼顾短期和长期的效益与效率，需要由四大角色来付诸实现，任何时候只要缺乏任何一个角色，就会出现一种可预测的有缺陷的决策模式，或称“不当的管理风格”。在决策制定中起到第一项功能的是（P）角色，P代表实现企业的目标（perform the purpose of the organization），这一角色使企业取得短期的效果。企业要想成为管理良好的赢利企业，光有效益还不够，还必须要有效率。效率是由（A）角色提供的。A即行政（administer），代表系统化、常规化，规划好企业的各项活动，以便在适当的时机以适当的强度完成适当的工作。这个功能发挥正常了，企业就会有效率。企业在较长时期要取得效益与效率，还有另外两个因素必须发挥作用，一个是（E），另一个是（I）。E代表创新精神（entrepreneuring），这一角色能主动地而不是被动地为环境变化做好准备。这个角色中，创造力（creativity）与承担风险精神（risktaking）是两个必不可少的因素。I是整合角色（integrating），它是为了形成一种相互依赖而又亲近的文化，以滋养独一无二的企业“信念”，这一点是通过将企业意识由机械型转化为有机型来实现的。整合现象不会自己发生，必须采取措施促使其实现。要发挥I角色的作用，管理者必须积极投入才行。

如果企业中，PAEI四个角色都发挥了作用，企业就会既有效益，又有效率；既积极主动，又具有机性，也就是说，它能兼顾短期与长期的效益与效率。但是，这些标准却是既相互依赖，又相互抵触的。从角色上讲，经营团队中的成员根据个人的情况都会偏重于扮演其中某一两个角色，如果团队中四个角色都有人在承担，那么团队的决策质量会好一些，否则很难保证决策的质量。

（二）经营团队的配合问题

经营团队的配合问题是一个显而易见的事，问题是人们都强调配合的重要性，但实际上配合得不好的团队到处可见。在这里，有什么工具可以使董事会判断和加强经营层的配合这件事变得可以操作？戴维·鲁克与威廉·托伯特在《哈佛商业评论》上发表的《领导力的进化》一文中，介绍了一种方法。他们认为，区分不同领导者的关键并不在于他们的领导理念、个性特点或是领导风格，而是在于他们内在的“行为逻辑”。“行为逻辑”是指领导者如何对周围环境做出解释，并在权力和安全受到挑战时做出何种反应。鲁克和托伯特一共归纳出七种可发展的行为逻辑，其分别是：机会主义型者、外交官型、专家型、实干家型、个人英雄型、战略家型、大法师型。

（1）机会主义者型管理者，生性猜疑，以自我为中心，为成功不择手段，控制欲强。他们若一直不改变自己，不培养更有效的行为逻辑，很难长期担任领导工作。

（2）外交官型管理者，对企业的忠诚度很高，他们总是想方设法地讨好上级，同时努力回避冲突。这样的人如果担任了最高长官，那就比较麻烦。

（3）专家型管理者，关注的是如何控制周围环境，他们总是希望通过完善自己的专业知识和生活体验来达到控制的目的。他们追求持续改善、高效和完美，是出色的个人英雄。专家型管理者总觉得合作是在浪费时间，他们既不需要也不理解情商。所以，一个由各方专家领导组成的经营团队，内部的和谐是最大的问题。

（4）实干家型领导，以达到战略目标为导向，能够依靠团队有效实现目标，能够平衡管理职责和市场需求，工作有章法，讲究实效。

（5）个人英雄型领导，善于将彼此冲突的个人做事风格和企业的行为逻辑相结合，能够创造不同寻常的架构来解决战略与实际执行之间的落差问题。但他们容易忽视一些他们觉得无关紧要的制度和规矩，经常惹恼同事和老板。

（6）战略家型领导人，重视组织的约束以及组织观念，不过他们认为这些约束和观念都有商榷的余地，并且都可以转变。他们善于控制行动与共识在组织中产生的影响。战略家型领导人在处理矛盾冲突时更加游刃有余，他们是变革有力的推动者。他们非常关注三个层次上的互动界面：人际界面、组织界面、国内与国际发展的界面。

（7）大法师型领导人，具备更加杰出的能力，可以同时处理不同层次上的多个问题。大法师型领导人上可以和一国之君交流，下可以和平民百姓聊天。他们既能对当前紧急事务当机立断，同时又可以兼顾长远。

鲁克他们的观察表明，对于组织的领导力而言，效率最差的是机会主义者型和外交官型，最卓有成效的是战略家型和大法师型。一个人要想让自己的领导风格更有成效，首先要了解自己的行为逻辑，再设法向更高层次的行为逻辑努力。

他们还发现，上述的关于个人的领导风格分类同样适合描述团队和组织。从长远来说，具有战略家型领导文化的团队最有效率。战略家型的领导团队将挑战视为机遇，把困难当成个人与组织学习的机会。但是遗憾的是，大多数企业的高管还是按照实干家型的行为逻辑在经营企业，他们偏好明确的工作目标和最终期限，喜欢按照清晰的战略部署、实施手段、设计规划开展工作，通常都是赶时间，抢进度。通常在这种团队中，负责人及大多数成员都是实干家型的，剩下的会有几位专家型的。只有那么一到两位是个人英雄型或战略家型的（而个人英雄型的和战略家型的成员往往觉得自己不受重视）。这样的实干家型团队通常没有耐心来放慢节奏、认真反思，如果有人对目标、对假设前提提出质疑，他们通常会说这是在“没完没了地发表长篇大论”；对创新性的做法，他们则会冷嘲热讽，说这是不正经的“旁门左道”。这种领导行为最终会限制实干家型团队取得更大的成绩。如果一家企业的领导班子是按照专家型的行为逻辑做事的，那么情况通常会变得更糟。在这样的企业里，副总裁们会把自己当成一把手，把团队合作看成是通报情况、走走形式。他们很难坐下来一起解决问题、作出决策、制订战略。

了解鲁克他们的“领导力进化论”很有必要，董事会有责任和义务帮助CEO建立一个战略家型的领导团队。

（三）文化认同

董事会在批准CEO提出的经营层人选的名单时，还必须对经营层人员对企业文化的认同方面做一些考察。文化是由非正式的、不成文的，但又强大无比的规范构成的系统，这些规范来源于影响人们行为的共享价值观。文化会影响团队，即使是那些结构同一、构成相似、做着同样工作的团队也会因社会制度和信仰的差异而有不同的表现。特别是企业的经营层如果对企业的使命、愿景和价值观方面存在很大的分歧，不仅会影响到企业的运行和经营业绩，而且对每位成员来说，都不是一件舒心的事。有关企业文化在本书第十一章里，将结合董事会的文化建设实践做进一步的展开。