了解配送中心内部布局方法及步骤

→任务四：了解配送中心内部布局方法及步骤

功能布局应建立在商品数量分析、物流分析、设施的关联性分析、设施面积的基础之上。在进行各区域位置的安排时，首先决定配送中心对外的道路形式，然后决定配送中心厂房空间的范围、大小和长宽比例，接着决定配送中心内由进货到出货的主要物流动线形式，最后根据作业流程顺序安排各个区域的位置。

（一）应用关联线图法进行配送中心内部布局的基本步骤

1.建立关联图

首先需要对设施内部的各活动之间的相互关系进行定性分析，确定两两活动区域间的关联程度，建立定性关联图，并以此为设施规划的空间布置提供设计上的基本依据。在定性关联图中，任何两个区域之间都有将两个区域联系在一起的一对三角形，其中上三角记录两个区域关联程度等级的评估值，下三角记录关联程度等级的理由编号。关联程度等级一般分为：A（绝对重要）、E（特别重要）、I（重要）、O（普通重要）、U（不重要）、X（不可接近）等几个等级。

2.将关联图转化为关联线图底稿表

建立关联图后，根据作业关联图的基本资料，按照作业区间的各级接近程度将其转化为关联线图底稿表。

3.进行平面布局

首先选定第一个进入布置的作业区。选择具有“A”最多的关联作业区作为开始。若有多个作业区同时符合条件，则以下列顺序加以选定：“E”最多的关联，“I”最多的关联，“X”最少的关联。最后若还是无法选定，就在这些条件完全相同的作业区中，任选一个作业区作为第一个进入布置的作业区。

以后区域的布置以此类推。

（二）应用动线布局法进行配送中心内部布局的基本步骤

（1）将各作业区依估计面积大小与长宽比例制成模板。根据配送中心的各个作业区多半具有流程性的关系，考虑区域间物流动线的形式，进行模板布局配置。一般来说，各作业区之间物流动线基本形式有I形（直线形）、L形、U形、S形（锯齿形），其余形式均为这4种基本形式的组合。规划设计常采用混合形式的动线而非单一的固定模式。

直线形，适合出入口在厂房两侧、作业流程简单、规模较小的物流作业，无论订单大小和拣货品项多少，均要通过厂房全程。

双直线形，适合出入口在厂房两侧，作业流程相似，但有两种不同进出货形态的物流作业。

锯齿形，通常适合多排并列的库存货架区。

U形，适合出入口在厂房同侧，根据进出频率大小安排靠近进出口端的储区，缩短拣货搬运路线。

分流式，适用于批量拣货的分流作业。

集中式，适用于根据储区特性把订单分割在不同区域拣货后再进行集货作业的情况。

以上物流动线形式见图1-6。

图1-6　物流动线形式

（2）布置面积较大且长宽比例不易变更的区域，如托盘料架区、分类输送区等。

（3）布置面积较大但长宽比例可变更调整的区域，如集货区、多层料架区。

（4）布置面积较小且长宽比例可变更调整的区域，如进出货暂存区、流通加工区。

（5）最后布置行政管理与办公区域。

另外，使用以上各种区域布置方法，但各区域的面积无法完全置入厂房时，则必须修改部分区域面积或长宽比例，若修改的幅度超过设备规划的底线，则必须进行设备规划的变更，再重新进入作业区布局规划程序及进行面积布置。各区域布置经部分调整后即可确定，并绘制区域布置图。

还要注意的是，由于顾客需求和竞争环境的变化，许多作业活动经常需要扩充或缩减，导致其空间需求和设备需求有所改变，此时区域布置即成为一个动态过程。为了让每一个作业区能够更有效率地运作，应针对特定的流程需求，设计出不同的替代布置方案，特别是在初步设计时，必须考虑足够的弹性，能适应物流需求一定程度的变化，否则有可能产生作业瓶颈。

→任务五：认知配送中心作业流程

配送中心的作业流程差异较大，图1-7和图1-8为两个不同配送中心的作业流程图。作业流程不同，作业效率会有较大差异，因此可以通过分析作业环节和相关因素及环境条件变化，对作业流程进行重构，实现流程优化。

图1-7　配送中心作业流程结构图一

图1-8　配送中心作业流程结构图二

配送中心作业流程的基本构成环节如下：

（一）订单处理

配送中心与其他经营实体一样，有明确的经营目标和服务对象。因此，在配送中心开展配送活动之前，必须根据订单信息，对顾客分布情况、商品特性、商品品项数、顾客对配送时间要求等资料进行分析，以此确定所要配送的商品品种、规格、数量和时间等，并把信息传递给业务部门。

（二）进货

配送中心的进货主要包括进货计划分析、接货和验收入库主要三个环节。

（1）进货计划分析。进货计划制定的依据是采购计划、库存情况等。

（2）接货。当供应商接到配送中心或用户发出的订单之后，会根据订单的要求组织供货，配送中心则需要进行相应的人力、物力准备工作。

（3）验收入库。商品到达配送中心后，由配送中心组织检验人员对到货商品进行验收，验收的内容包括数量、质量验收。

（三）存储

为保证配送活动正常进行，配送中心需要进行存储作业，不同类型的配送中心库存量相差很大。配销模式的配送中心需要储存大量的商品，以获得价格或数量方面的折扣。

（四）分拣

为了保证商品准时送达客户手中，满足客户的需要，配送中心要根据客户订单要求对储存的商品进行拣取归类作业。从地位和作用上来说，分拣是配送中心整个作业流程的关键环节、配送活动的实质所在。

（五）流通加工

配送中心的流通加工主要是根据客户的要求进行初加工活动，加工作业属于增值性经济活动，能够完善配送中心的服务功能。

（六）配装出货

为了充分利用载货车辆的容积和载重能力，提高运输效率，降低运输成本，配送中心要按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理的配装、配载作业。

（七）送货

送货是根据客户的要求，在准确的时间和准确的地点把商品送到客户手中的作业。送货是配送中心的最后一个作业环节，直接面对最终客户，因此必须提高送货人员的服务质量。

→任务六：进行配送中心组织结构设计

（一）掌握组织结构的概念及类型

组织结构（organizational structure）就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是执行管理和经营任务的体制。

组织结构的类型是由生产力水平决定的。随着生产力的不断发展，市场竞争日益激烈，组织结构类型也在由低级向高级演变。目前组织结构类型主要有：直线制、职能制、直线职能制（U形）、事业部制（M形）、矩阵制、集团控股制（H形）、网络式等。

（二）明确组织结构的特点

1.直线制

（1）优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确，横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高，管理费用较低。

（2）缺点：缺乏专业化的管理分工，要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务；管理工作简单粗放，成员之间和组织之间横向联系差，不利于后备管理人员的选拔。

该模式仅适用于规模较小、业务活动简单、对生产技术和经营管理要求较低的小型企业。

2.职能制

（1）优点：职能之间分工明确，各职能部门人员的业务熟练，能适应现代企业生产技术比较复杂、管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。

（2）缺点：违背统一指挥的原则，容易形成多头领导，当命令出现冲突时造成下级无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱；不利于建立和健全各职能部门的责任制，在管理过程中往往会出现有功大家抢、有过大家推的现象。

由于这种组织结构模式明显的缺陷，职能制组织结构在现实中很少被企业采用。

3.直线职能制

（1）优点：既保证了集中统一的指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补相互的不足。

（2）缺点：各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高；若职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统；职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝，可能导致管理费用的增加。

该模式适用于中等规模的企业，随着规模的进一步扩大，企业将倾向于更多的分权。目前我国绝大多数企业采用这种组织结构模式。

4.事业部制

（1）优点：权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业；各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

（2）缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀；各事业部本位性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益；事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

该模式适用于规模庞大、品种繁多、业务多样化、技术复杂的大型企业。事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构模式。

事业部制可分为产品事业部制、区域事业部制。

5.矩阵制

（1）优点：各职能部门抽调人员共同组成项目小组，对企业横向、纵向进行很好的联合，实现企业综合管理与专业管理的结合，克服了职能部门相互脱节、各自为政的问题，便于互通情报，集体攻关，保证任务的顺利完成；在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来，较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；具有较大的机动性，任务完成，项目小组即解体，人力、物力有较高的利用率。

（2）缺点：组织关系比较复杂，成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，很难分清责任。

该模式适用于环境复杂多变、创新性强、工作任务需要多种技术的组织。

6.集团控股制

（1）优点：易于筹集资本，产权清晰，可以实行多角化经营，将业务扩展到多个领域，以增强实力，分散风险；这种结构使合并后的各子公司保持较大的独立性，可以充分发挥专业化管理的作用，获得规模经济效益。

（2）缺点：子公司独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，使公司整体资源战略运用存在一定的难度；证券市场高度发达，使上市公司的股份流转加快，公司股份日益分散，出现了少数大股东控制公司的情形；同时公司经营趋向复杂化、专门化，公司的经营决策只能依赖于具有专业知识的董事和经理，许多股东无法参与经营活动，使股东会流于形式。

这种组织结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业之中。

7.网络式

（1）优点：网络经济条件下可以充分利用互联网强大的资源整合能力，进行网络化管理。通过互联网，将企业所面临的众多分散的信息资源加以整合利用，通过一个界面观察到很多不同的系统，从而实现迅速而准确的决策；组织将产品生产、销售和广告业务等通过合同关系交给其他协作单位完成，自己只保留很小的核心部门，从而能够使管理者集中精力从事主要业务，具有高度的灵活性；由于人员减少，费用支出降低；共同研究开发、共同营销、互补生产，以避免重复投资，加快资金回收，分散风险。

（2）缺点：由于与其他组织的协作关系较为复杂，管理者只能与协作单位进行协调，不能很好地对协作单位的产品质量进行控制和监督。

该模式既适用于大型组织，也适用于小型组织。

（三）进行配送中心组织结构设计

配送中心的组织结构设计可以从以下角度进行，包括人数、时间、地域、企业职能、顾客、工艺流程、产品、项目等。配送中心常见的组织结构有：直线职能型组织结构、产品型组织结构、区域型组织结构。

1.直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是指按职能来划分部门，并按所划分的职能部门来组织经营活动的模式。它能充分体现企业活动的特点。配送中心利用其高效、快速的配送能力来保证商品顺畅流通，其基本的配送职能是货物采购、储存、加工、分拣、包装、配货及配送运输，同时还包括一些为保证配送活动能顺利进行的辅助职能，如人事、保卫、客户服务、维修、财务等。某些大的职能部门又可根据具体的业务需要进一步细分为一些子部门，以适应管理工作的需要。

2.产品型组织结构

随着配送中心配送产品的多样化，将所有配送产品全部集中在同一职能部门，会给企业的运行带来很多困难，而管理跨度又限制其增加下级人员的可能性。在这种情况下，就需要按所配送的产品或者产品系列来进行组织结构的设置，建立产品型组织结构。该结构要求高层管理者的主要职能为规划整个企业的发展方向、控制财务、人事等方面，而将具体配送产品的权力广泛授予产品部门经理，并要求产品部门经理承担一部分利润指标的责任。

3.区域型组织结构

对于经营范围分布很广的配送中心，应按区域划分部门，建立区域型组织结构，即将某一特定地区内的配送活动集中在一起，委托给一个管理者去管理。