综合的环境分析工具：

2.4　综合的环境分析工具：SWOT

通过以上分析，我们已经能够了解到一个企业在营销活动中所面临的环境是如此的复杂，环境中的因素是如此多变。为了使企业的环境分析更有条理性，能更加清晰地体现出与营销战略之间的关联性，我们需要掌握一个重要的分析工具--SWOT分析法。SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是对组织内外部环境条件的各方面内容进行归纳和概括，从而区分出组织的优势（Strength）和劣势（Weakness）、面临的机会（Opportunity）和威胁（Threat）。将总结出来的关键因素依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应结论以及可行的战略。

2.4.1　理解机会和威胁

机会和威胁都是存在于企业外部环境中，能够给企业营销活动带来明显影响的变化特征。一个动态变化的环境比相对稳定的环境具有更多的机会和威胁。

（1）机会

所谓机会，从本质上说就是市场中出现了未被满足的需求，从而有利于企业的营销活动。当市场中消费者的购买力提升，购买意愿增强时，市场中产生了更大量的需求，机会就会出现；当消费者的需求发生了变化，而原有的产品供应不能够满足这种变化时，机会就会出现；当竞争对手的失误使得他们的顾客需求不能再得到很好的满足时，机会就会出现；或者当一种新的技术出现，使得原本潜伏的需求被唤醒了，机会也会出现。

企业在营销分析中，不仅要善于发现机会，还应该注意识别出哪些才是适合本企业的机会。由于环境变化总是存在的，因此环境中总不乏机会，然而并非所有的机会都是适合于企业的。只有那些与企业发展的战略目标一致，适合企业的资源和能力，有利于发挥企业优势，并且能够给企业带来合理收益的机会才是适合于企业的机会。

（2）威胁

威胁与机会相反，主要指的是对企业满足消费者需求的能力和完成既定营销目标产生不利影响的环境变化。当消费者的需求朝着与企业预期的不同方向发展时，当竞争对手拥有比我们更强的需求满足能力时，当一种新的技术或产品拥有比我们原有产品更强的能力和更高的性能或相对更低的成本时，威胁就产生了。

在理解威胁时，我们同样应当注意，同一个环境变化对不同企业产生的影响方式是不同的，对不同企业影响的程度也是不同的。在某些情况下，对一个企业而言是威胁的环境变化，对于另一个企业而言则可能是一个机会。例如2007年开始爆发的金融危机，其对经济的影响一直持续到2009年，我国的旅游业受到明显的影响，许多高星级酒店接待量明显下降，很多旅游企业都将其视作严重的危机，然而，我国经济型酒店却高奏凯歌，纷纷创出历史佳绩。如家快捷2009年第二季度报告中显示出，当季净利润达到1亿元，汉庭快捷净利润达到5000万元，创下开业五年来的历史新高。许多经济型酒店在此背景下加快了在全国扩张的步伐。因此，在分析环境中的威胁和机会时，一定要具体问题具体分析，要做到因地制宜。此外，在分析某一变化的性质时，要多方考量，辩证地思考。

2.4.2　机会和威胁的评估

由于企业拥有的资源是有限的，它们需要评估机会水平的高低以明确最应该把握的机会是哪些，也需要考虑运用多少资源去尽量避免最重要的威胁。这就需要企业对其面临的多个机会和威胁进行评估和比较。机会-威胁矩阵（如图2-3所示）是在评估机会和威胁时常用的工具。

图2-3　威胁矩阵和机会矩阵

企业面临威胁的大小，可以通过潜在的重要性和威胁发生概率的大小两个指标去加以评判。潜在的重要性指的是一旦威胁产生了对企业的不利影响，这种影响会给企业带来多大的损失。威胁发生的概率是这种不利影响发生的可能性的大小。在威胁矩阵中，A象限的威胁是最值得密切关注并严格防控的，因为它不仅发生的概率高，而且一旦发生，带来的影响相当的显著。而D象限中的威胁相对来说需要投入的关注少一些。因为它发生的可能性不大，且即便发生了，影响力也是很有限的。同理，我们也可以通过相同的矩阵将机会评级，并努力抓住最大的机会。

2.4.3　优势和劣势的把脉

优势是指企业超越竞争对手，并使自己能够更好地服务于顾客的能力或资源。反之，劣势就是企业与竞争对手相较而言较弱的，且削弱了自己服务顾客能力的一些方面。对于旅游企业或者旅游地而言，优势和劣势都主要存在于以下几个方面：

第一，资源优势或者劣势。资源包括物质资源、人力资源和资金资源几个方面。对于景点景区而言，先天旅游资源的丰度和等级就能形成优势；对于酒店而言，一个优越的地理位置也能形成优势。任何旅游企业如果拥有高素质的员工队伍或者人力资源储备，也是一个不可多得的竞争优势。

第二，管理的优势或者劣势。优势的管理可以体现在稳定的产品质量、完善的信息系统、强大的融资能力、创新的文化和持续创新的能力等。反之，则将变成劣势。

第三，市场的优势或劣势。市场的优势和劣势是在以上两方面的基础上所获取的优势的市场地位或市场地位的不足，这将对企业进一步的营销活动产生影响。例如，企业拥有忠诚的顾客队伍，较高的市场占有率，良好的品牌形象，良好的供应商关系等，都可以成为市场优势。

第四，营销能力的优势或劣势。对市场的了解程度和经验丰富程度，客户发掘和管理的能力、卓越的市场开拓能力、强大的营销渠道等与营销活动直接相关的能力，也是优势劣势的重要方面。

在评估优势和劣势时，需要注意两个基本的事项：第一，优势和劣势是相比较对手而言的，而确认是否成为优势劣势，要看这些方面是否影响了对顾客需求满足的能力。一家旅行社可能相较于另外的旅行社而言，门店小得可怜；但是他们主营的业务主要是通过网络的渠道去进行的，而非面对面地直接销售，那么这个小小的缺点实际上并不构成劣势。第二，既然自己和竞争对手都在发生变化，那么优势和劣势也在发生着动态变化，不能以静止的目光来看待。评估优势和劣势时，除了要列出上述这些方面之外，还应该考虑这些优势和劣势可能持续的时间，或者说这些优势被赶超，或劣势被弥补所需要的时间。

2.4.4　SWOT分析法的基本步骤

使用SWOT分析法的基本步骤可以概括为以下几个阶段：

第一，明确当前的战略是什么，当前的战略目标、主要战略部署和战略特点。

第二，确认外部环境中的变化和这些变化中蕴涵的机遇和挑战。在分析外部环境时，经常运用波特五力模型及PEST分析方法，前者用于分析行业竞争的变化，后者用于分析宏观环境中政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素对旅游战略目标和战略制定的影响。

第三，根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

第四，按照通用矩阵或类似的方式打分评价。把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。

第五，以内部条件优劣（SW）为横轴，以外部环境因素（OT）为纵轴，作出SWOT分析图，将评分结果在SWOT分析图上定位呈现出来（如图2-4所示）或在SWOT矩阵中列举出来，以此为基础来选择可能的战略。

图2-4　SWOT分析和战略

SO战略--通过思考利用企业优势来抓住外部机会的一种战略思路；ST战略--考虑利用企业优势来规避威胁；WO战略--力图克服弱点、利用机会；WT战略--基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以规避威胁。

2.4.5　案例示范：海南建设国际旅游岛的SWOT分析

对海南旅游业发展所面临的内外部环境和条件进行分析，得出以下关键的优劣势以及机会和威胁。

●优势Strength

（1）经济特区优惠政策条件。2000年以来，国家为扶持海南旅游产业发展，率先赋予海南航权开放、落地签证或免签证等特殊优惠政策，使海南旅游产业逐步走上旅游投资国际化、客源市场国际化、旅游企业管理国际化的发展轨道。

（2）独特的生态资源优势。在岛上几乎可以看到一个大洲的生态元素：原始丛林、山川、绿野、沿海的椰林、沙滩以及岛屿，且至今完好保存。

（3）拥有特异大民族风情。世居海南岛的少数民族有黎族、苗族、回族。各少数民族至今保留着许多质朴淳厚的民风民俗和生活习惯，使海南的社会风貌显得独特而多彩。

●劣势Weaknesses

（1）旅游产业仍属数量型而非效益型，旅游经营是粗放型而非质量型。同时，地区发展也不平衡，中西部地区旅游开发缓慢，对当地经济的乘数效应较小，产业带动作用不明显。

（2）旅游企业经营管理体制存在诸多问题。特别是海南旅行社行业一直处于“弱小散”状态，部分旅行社的内部管理混乱，短期经营行为严重影响旅行社的信誉和进一步发展。

（3）旅游产品的无序开发。低水平重复建设项目不断出现，造成资源的严重浪费和市场的恶性竞争。一些景点的开发建设缺乏远期发展规划，经营者不是靠旅游产品的吸引力和提供优质服务来吸引客源，参与市场竞争，而是靠提供高额回扣的竞争来争夺客源。

（4）旅游从业人员素质有待提高。旅游从业人员的素质相对于世界知名国际型旅游城市有较大差距，缺乏相应的国际知识，不了解各国文化背景、习俗差异，难以针对游客提供优质的个性化服务；服务技能和服务态度不到位，难以体现国际化水准。

●机会Opportunities

（1）政府大力支持海岛旅游和海南岛旅游发展。2010年“两会”期间，海南建设国际旅游岛受到了极大的关注，全国政协主席贾庆林在政协报告中提到了“国际旅游岛”，张维庆委员作了题为《加快改革开放步伐，推进海南国际旅游岛建设》的大会发言，在代表、委员中均引起广泛反响和高度认同。

（2）海南的赛事和会展发展起来，逐渐形成了一定的规模，名牌效应日益显现，赛事旅游和会展旅游更富活力，将成为建设国际旅游岛的一大推力。

（3）海南旅游网址之家于2008年10月建立，这为海南旅游电子商务的发展提供了基础，大大便利了国内外游客的信息咨询、网络预订等活动。

●威胁Threats

（1）车辆与高端客源对接困难。国际客源的特点会逐渐趋向散客化、度假休闲化，对旅游车的要求是短途化、小型化、高档化、非计划性。而海南许多旅行社的车型结构并未随着客源结构的改变而发生变化。

（2）缺乏多语种的旅游标识体系。除了旅游指示牌有英文标识外，交通指示牌都是清一色的中文和拼音。

（3）国外竞争对手的快速发展。

通过将机会、威胁和优劣势的对比分析，我们认为应该采用更积极的进攻型的战略，即SO和WO战略，通过充分利用海南独有的自然和人文资源，充分利用有利的政策条件，通过合理规划和科学管理提高海南旅游业发展水平，从而紧紧抓住国际旅游岛建设的机遇，将海南的旅游发展推向新的高度。

旅游营销环境是影响旅游主体营销活动及其目标实现的外部不可控的因素的总和。它既包括对企业产生直接和针对性影响的顾客、竞争对手、供应商、营销中介、各类公众和企业自身等微观环境因素，也包括社会文化、政治法律、经济、技术、自然和人口等对产生间接和非针对性影响的宏观环境因素。

如今的旅游营销环境充满着各种变化，旅游营销者应该关注人口的增长和结构变动所带来的市场需求的变化，关注国内外经济的发展形势，认识到环境日益受到重视，洞察技术变革带来的营销模式的变化，熟悉政府经济发展政策和法律制度，以及深入理解社会文化特征及变迁。

旅游企业面临的顾客类型比起许多制造企业来更加丰富多样，组织顾客和旅游者都是旅游营销者应该重视和仔细分析的。竞争对手的行为影响着市场，也从许多方面影响着企业的营销效果，同样是不可忽略的。运用SWOT分析方法，将环境中的各种因素和变化分类成为对企业的机会、威胁，将企业内部的资源和条件归类为优势和劣势，能够帮助营销者更清晰地辨明企业所面临的情况。通过外部因素与自身条件的配比，能够更为合理地做出营销战略的选择。

1.陆林.全球化背景下中国旅游业的风险及对策.旅游学刊，2009（9）

2.《国民休闲纲要》指导思想与主要内容，http://www.china.com.cn/travel/txt/2010-04/27/content-19920108.htm

3.国务院发布关于加快发展旅游业的意见，http://news.qq.com/a/20091203/003078.

案例讨论：迪斯尼乐园的成功与失败

迪斯尼乐园无疑是世界上最成功的主题公园，也是最成功的旅游目的地之一。根据2007年的世界接待人数最多的景点排名，前十位的接待地中有4个迪斯尼乐园：美国奥兰多的Walt迪斯尼魔法王国年接待人次为660万人次，位居第三；美国加州的迪斯尼乐园接待人次为1470万人次，位居第5，日本东京的迪斯尼乐园接待人次为290万人次，位居第8；法国巴黎的迪斯尼乐园接待人次达到1060万人次，位居第十。然而即便在如此成功的娱乐帝国里，有着成功的欢乐，但也同样经历过失败的苦闷。

日本东京迪斯尼乐园是跨国经营史上最成功的一役。美国加州迪斯尼乐园，25年累计入园人数达到2亿人。1983年日本迪斯尼乐园建成，参观人数呈逐年上升趋势，如1984年约为1000万人次，1990年约为1588万人次，1995年1699万人次，2001年2205万人次，只花了14年零3个月就达到了接待总人次2亿的目标，比美国迪斯尼快上10年。即便在1998年，经济不景气的背景下，东京迪斯尼的年入场人次仍然能创下1700万的新高。这样惊人的成绩是如何创造的呢？关键是“重复游客”（即回头客）。东京迪斯尼乐园从开张第10年起，重复游客的比例超过90％。1998年、1999年的游客都是重复游客。入园超过10次的游客多达一半，更有16％的游客造访不下30次。我们不得不感叹日本消费者对于迪斯尼乐园的热情！当然，公司对于迪斯尼乐园的重视和细心照料无疑也是成功的重要原因。公司出资将东京迪斯尼旁的舞滨车站改装成水蓝色外观，让游客一出车站，就能感染到迪斯尼的轻松气氛，在步行道及音乐的引导下，进入迪斯尼的欢乐世界。东方地产拥有迪斯尼乐园周边的土地，它避免园外出现任何和迪斯尼无关的景观，除了蓝天白云，游客从园内几乎看不到园外。物料运送及工作人员，都在园外的秘密通道以及长达600米的地下通道进出，游客不会撞见工作人员搬货或米老鼠变身的画面。所有可能破坏迪斯尼这个梦幻世界的因素都被排除在外，例如，园内绝对听不到破坏气氛的寻人广播，小游客迷路了会送到托管中心等待家人认领。

与东京迪斯尼的成功形成强烈反差的是欧洲迪斯尼的遭遇。1992年4月投资44亿美元的欧洲迪斯尼在法国巴黎近郊开业。然而这项投资却未能取得预期的成功。当年只有40％的法国游客来此参观，并且其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底，欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。事实上，1992年，欧洲迪斯尼乐园开业不久，迪斯尼就发现其无法实现预期的收益目标。当时正好赶上欧洲严重的经济衰退，欧洲游客远比美国游客要节省得多，很多人自己带饭，不住迪斯尼宾馆。一名来自法国南部的名叫柯琳的游客，就是典型的“不花钱”代表，她与丈夫以及三个孩子在乐园游玩了三天之后，她说：“这是个无底洞。每当我们游览一个地方时，孩子总闹着要买东西。在1993年9月30日结束的财政年度里，乐园的亏损额已高达9.6亿美元，并且公司对乐园的前景也充满了怀疑。沃尔特迪斯尼公司直到次年春天，还在筹集1.75亿美元，用来挽救欧洲迪斯尼乐园。来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验。然而法国人生性敏感，而迪斯尼的高管们通常粗鲁急躁、反应迟钝与傲慢专横，这就不可避免会产生冲突。迪斯尼自以为是的态度让人反感，而且加深了计划执行与运营的难度。一项不准在乐园内饮酒的规定，使欧洲人很不满，因为他们在午餐与晚餐时喝酒已经成为一种习惯。迪斯尼还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客人数要比低谷期人数多出10倍。因此，在淡季时，公司就要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳动法，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall、高尔夫球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势，从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。

问题与讨论：

1.法国迪斯尼面临的运营环境与日本的有什么样的不同？

2.是什么原因导致了法国迪斯尼的失败？

1.找一家自己熟悉的本地酒店，收集有关资料和信息，分析一下它的营销环境在近两年内发生了怎样的变化？

2.为自己做一个SWOT分析，并确定自己在大学时期的发展战略。