短期经营目标和持续发展动力

短期经营目标和持续发展动力

【案例】

博士伦眼镜公司案例

博士伦眼镜公司在1993年是全世界最大的隐形眼镜和太阳镜制造商，它的经营管理完全依赖于公司全面的预算管理来实现，通过制定相应的月度和年度销售目标，包括销量和收入，并且以此作为部门业绩考核的依据。

公司内部的隐形眼镜分部在当时已经连续48个月实现或者超过了预期目标，但是到了1993年秋天，市场销售发生了困难。当时，为了达到第三季度的销售目标，更确切地说，是隐形眼镜分部急于达到销售目标（否则就过不了年度考核一关），于是就采取了一些饥不择食式的销售措施：（1）对分销商让利，大大提高销售折扣；（2）给予客户延长付款期的优惠。这样一来，公司的出货量明显上升，填补了一部分未达标的销售量。这种“促销手段”最终使得第三季度的销售超过了预定的目标。

但是它带来的不良后果也是很明显的——市场上隐形眼镜的存货量会严重打击第四季度的公司销售量，那么第四季度若想达到预期收入的话，只有采取更极端的措施了，而那是有潜在危险的。

但不管预计的后果有多严重，隐形眼镜分部果真这样做了。到了第四季度出货积压的问题出现时，隐形眼镜分部对它的分销商们说，如果他们想继续同博士伦公司做生意，那么他们必须共同将全部存货消化掉，而这个数目却高得有点荒唐。大多数分销商最终不得不接受了这项苛刻的条件，有些分销商甚至吃进了大约两年的存货量，当然代价是，他们在这两年内将不可能再有余地继续进货了。

但隐形眼镜分部的分销环节还在继续恶化，现在轮到零售商这一环节，问题也显现出来了。博士伦隐形眼镜竟然开始通过零售渠道，出售一次性镜片（7．5美元一副）。和传统隐形眼镜高达70美元一副的价格相比，一次性镜片的价格显然有着很高的吸引力。这个市场策略的结果却引起了已经用高价购买了博士伦隐形眼镜的大约150多万顾客的起诉。尽管该项诉讼之后在1996年达成和解，但公司为此赔偿了6　800万美元。而且，紧随着这起诉讼事件，是来自美国证券监督委员会对博士伦公司的调查，并又发现了博士伦隐形眼镜分部当年虚假认列了高达2　200万美元的收入。

可事情还没有结束。博士伦公司的另一个分部在同一时间采用了同样可疑的措施“转移”产品。它在亚太地区“销售”了大约50万副太阳镜，而事实上这批货只是被运到了香港的一个仓库，并未卖到顾客手里（这就意味着它的亚太分部的应收账款额大幅度增加。但是公司又未相应地增加坏账储备）。另外，亚太分部还有2　000万美元的销售额最终被查实属于错报。

这两个不守法的部门使博士伦公司的净收益多报了约1　760万美元。公司最后不得不在1996年的财务报表上作了修正。1997年，股东们集体起诉。公司为此达成和解，又支付了4　200万美元。

损失已经无可挽回地造成了。即使在90年代的美国股市繁荣期，博士伦公司的股票也只涨得像蜗牛爬。尽管公司的销售额还算健康，但是对于一个非常重视业绩的公司来说，这真是莫大的讽刺。

公司规模的扩大，必将会对公司的组织结构和管理构架提出全新的要求。从曝出印度门事件的可乐公司们到面临着中国门事件的SK-Ⅱ们，和其他很多实施全面预算管理的大规模企业一样，都面临着同样的窘境。每个月报、季报和年报时期，都或多或少采用与博士伦公司相类似的做法，来达到各个业务部门的销售目标。不少在公司负责预算管理的人员将这个工作戏谑地称为公司高管们年终奖的神笔马良（年初尽量以较低的目标上报，年底尽量提高业绩，最终使得奖金最大化，而不是股东权益最大化）。而如何有效管理公司的各个业务部门，在激励的基础上进行风险防范，或者将风险管理作为公司价值链的核心，推动各个业务部门和公司整体战略目标迈着相同的步伐，已经成为了各个行业公司所面临着的当务之急。

【案例】

超越经营业务的文化冲突风险

——可乐公司印度门事件和SK-Ⅱ中国门事件

2006年8月3日，印度非官方组织科学和环境中心的研究人员对世界上最大的两家可乐公司在印度12个邦生产的11种饮料进行了抽样检查，并在所有样本里都发现了杀虫剂成分，包括林丹、毒死蜱和七氯等在内的3—5种杀虫剂，且含量超出了印度的国家标准20多倍。此报告一出，引起了印度举国上下的强烈反响。当天，该组织就把这两家可乐公司告上了法庭。2006年8月5日，印度当地的法院就裁定上述两家公司应当公布其饮料配方，向公众表示配方的安全，否则将禁止其产品在印度销售。当然，一直将可乐配方深锁在重重监控和保卫中心的这两家可乐公司是不可能公布作为巨额无形资产的饮料配方的，它们购买了大幅报纸版面来解释和澄清，还打出了“你可以喝到的最安全的饮料”的广告。而环境科学中心则指出两个可乐公司的广告在误导消费者。旁遮普邦、哈里亚纳邦、拉贾斯坦邦和古吉拉特邦正式在政府机构和所有公立大、中、小学内禁售可乐等碳酸饮料。几天后，除了印度北部的北方邦、比哈尔和南部的泰米尔纳德之外，几乎所有印度的大邦都对可乐产品采取了一定的限制措施。这些大邦的国土面积和人口占到了印度的一半以上。而早在2003年，该组织就已经用同样的理由曝光过两家可乐公司，并且给两家公司的当地业务带来了灾难性的打击。但现在，印度政府的态度已经由当初的暧昧转为现在明确的表态，进一步限制了可乐公司在印度的扩张。尽管这两家可乐公司出具了很多其他国家的质量检查报告来证明可乐饮料的安全，但是，从某种意义上说，印度门事件已经从单纯的食品质量问题转变成了民族的文化冲突。在这两家可乐公司控制了印度市场几乎所有的非酒精即饮饮料市场后，印度门事件就成为了西方文化和印度本地文化冲突的导火索。

无独有偶，SK-Ⅱ的中国门事件，同样有着从产品质量问题延伸出来的相同影射。

SK-Ⅱ信任危机的起始源于2005年1月，当时一位消费者购买了价格近千元的该品牌紧肤抗皱精华乳之后，不仅没有出现广告上所宣传的效果，还引起皮肤瘙痒和灼痛。该消费者遂将SK-Ⅱ告上法庭，要求进行赔偿及停止播出虚假广告。同年3月，美国食品药品管理局（FDA）向美国境内的化妆品生产商发出通知，要求生产SK-Ⅱ产品的宝洁公司必须在SK-Ⅱ和其他若干种化妆品包装上明确注明“警告——该产品未经安全鉴定”的字样。这无疑是对出现质量信任危机的SK-Ⅱ又一次重大的打击。其间，中国国内消费者关于SK-Ⅱ产品质量的投诉从未停止，又相继发生了几起类似案例，民众质疑声此起彼伏，宝洁公司在中国的信任危机初现。时隔一年到了2006年，国家质检总局的调查再次将该公司以及其产品SK-Ⅱ推到风口浪尖上。2006年9月，国家质检总局在SK-Ⅱ品牌的多项化妆品中，查出禁用成分铬和钕，并按照例行规定，进行了公告。2006年9月22日，SK-Ⅱ暂停其在中国的产品销售，并有条件地接受退货。但是，宝洁公司的退货条件极为苛刻，而且对消费者和大众姿态娇纵。这更加遭到众多用户的不满，对于宝洁公司的信任危机彻底爆发。结果不仅仅是SK-Ⅱ的撤柜并退出中国市场，有部分受害者开始对宝洁公司提出集体诉讼，要求赔偿等。公司名誉上的受损，将对公司今后的业务开展，产生长期的影响。而宝洁公司在整个事件中，特别是对待消费者和媒体的方法和态度，并没有表现得妥善恰当。或者从另一个方面来看，对于像质量等这些突发性紧急重大事件的应对，必须在超越日常业务管理和风险防范的基础上，结合公司生产运作的大环境，制定出策略，来应对这些超越经营风险的文化冲突和矛盾。

公司经营确实面临着很多不确定因素，而且，如果不能对这些不确定因素进行有效管理的话，公司在业务和管理各方面的短板就会暴露无遗，并限制公司的发展。同时，伴随着当前财经社会的复杂性，近期国际国内层出不穷的风险事件正在不断地向我们敲响警钟，都对企业的风险管理体系进一步提出了全新的要求。

【相关链接】

近期国际风险事件一览

·2005年10月，期货经纪公司瑞富环球管理层贪污舞弊事件曝光，股价大跌

·2005年5月，通用汽车信用评级被评为垃圾债券，受影响债务达到2　800多亿美元

·2002年5月，世通公司财务丑闻事件并随后宣告破产，涉债金额300多亿美元

·1998年10月，长期资本管理公司在债券市场对冲交易失败损失23亿美元

·1997年2月，英国威敏斯特银行介入互换期权，损失1．27亿美元

·1995年2月，英国巴林银行由于交易员行为在股指期货投资中损失13．3亿美元

·1994年10月，美国加州橘县在进行的逆回购操作中损失18．10亿美元

·1994年4月，美国宝洁公司在利率互换交易中爆出1．57亿美元的损失

·1994年1月，德国金属股份有限公司在介入的石油期货中损失13．4亿美元

·1994年1月，智利国营铜冶炼公司在期货铜交易中爆出2亿美元损失

近期国内风险事件一览

·2005年10月，中储铜事件爆出中国的期货铜交易巨额亏损，达数亿美金

·2005年4月期间，中盛粮油在CBOT豆油套期保值交易失败，损失1．5亿元

·2005年1月，大鹏证券挪用客户保证金，被破产清算

·2004年10月，中航油从事石油期权，亏损5．54亿美元

·2004年9月，德隆系资金链断裂，被华融资产管理公司接管

·2004年1月，南方证券因重大违法违规，被行政接管

·2003年10月，中储棉豪赌国际棉价上涨而囤积棉花，结果亏损6亿元

·2002年8月，鞍山证券擅自发行高息债券40亿，破产关闭

·2002年6月，中经开操纵“东方电子”和“银广夏”股价，被中国人民银行撤销

·1999年5月，君安证券公司治理混乱，与国泰证券合并

·1998年10月，广东国际信托投资公司严重资不抵债被中国人民银行撤销

·1997年上半年，株洲冶炼厂大量做空期货锌，结果亏损1亿美元

·1996年7月，万国证券因“3·27国债期货”事件亏损16亿元，与申银合并