领导者行为对组织成员绩效的影响

7.1　领导的含义

7.1.1　领导的概念

领导行为是指领导者为实现预定目标，对群众活动进行组织、引导和指挥的过程。人们是在一定的社会中生活，群众活动无时不在，因而领导行为也无时不在。领导行为总是建立在一定的生产方式上，不同的生产方式，就有不同的领导问题，领导行为的目的和目标，都必须着眼于所服务的对象即最广大的人民群众，领导者的意愿和行为，只有符合被领导者即人民群众的意愿，顺应发展规律，才能有效地调动广大群众的积极性，达成组织绩效。

何谓领导，可谓仁者见仁，智者见智。主要有以下几个方面。

管理大师彼得·圣吉认为，领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、促进别人、共同持续发展。

H.孔茨、H.韦里克认为，“领导是促使其下属充满信心、满怀热情地完成他们的任务的艺术”。

领导就其本质是对下级的影响力，是引导组织成员彼此互动、同心协力，形成团体共识，而达成组织特定目标的过程。

7.1.2　领导理论

7.1.2.1　有效的领导者应有的个人特征

美国的包莫乐（W.J.Baumol）教授曾对企业家应具备的条件做过研究，他提出一个企业家应具备以下10个方面的条件：①合作精神：能赢得人们的合作，愿意与其他人一起工作，对人不是压服，而是感服和说服；②决策才能：依据事实而非想象来进行决策，有高瞻远瞩的能力；③组织能力：善于组织人力、物力和财力；④精于授权：能抓住大事，把小事分给部属去完成；⑤善于应变：权宜通达、机动进取而不抱残守缺、墨守成规；⑥勇于负责：对上下级以及整个社会抱有高度责任心；⑦勇于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的接受能力；⑧敢担风险：要敢于承担改变企业现状时遇到的风险，并有创造新局面的雄心和信心；⑨尊重他人：重视和采纳别人的合理化意见；⑩品德超人：在品德上为社会和企业员工所敬仰。

因此，具有领导魅力的领导者应有以下关键特点^[1]：

（1）自信：对自己的判断和能力充满信心。

（2）远见：有理想的目标，认为未来比现状更美好。理想目标与现状差距较大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。

（3）清楚地表达目标的能力：能够明确地陈述目标，使其他人都能明白。这种清晰地表达表明了对下属的了解，然而，它可以成为一种激励的力量。

（4）对目标的坚定信念：具有强烈的奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价。为了实现目标能够自我牺牲。

（5）不循规蹈矩的行为：行为是新颖的、反传统的、反规范的。当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。

（6）作为变革的代言人：是激进变革的代言人，而不是传统现状的代言人。

（7）环境敏感性：能够对需要变革的环境加以限制和对资源进行切实可行的评估。

7.1.2.2　领导行为理论

（1）领导行为的四分图理论。

1945年，美国俄亥俄州立大学对企业领导行为进行了全面的详尽的研究。一开始，他们列出了1000多个叙述领导行为的因素，通过不断提炼概括，最后归纳为实质性的“注重组织”和“关心人”两大类。“注重组织”包括制订组织计划、明确职责关系、确定工作目标等，它是完成任务的过程。“关心人”包括关心员工生活、建立互相信任的气氛、尊重下属意见、注意下属的感情和问题等，它是满足员工物质和精神需要的过程。他们根据这两类的内容设计了“领导行为叙述问卷”，每类列举了十五个问题进行调查。他们发现领导行为实际上就是上述两种行为的结合，而这两种行为在不同领导者身上高低强弱并不一致，即使在同一个领导者身上也不完全一致，有时强，有时弱，有时高，有时低，由此，反映了领导者的不同水平。为了评价领导者行为的类型和水平，俄亥俄州立大学提出“领导行为四分图”（如图7－1所示）。

图7－1　领导行为四分图

从图中可知，领导行为的不同类型、水平实际上是“注重组织”和“关心人”这两大类行为具体结合的结果，这两类领导行为结合的结果可归纳为下列几种情况：

①“高组织”、“高关心人”的领导行为，既能完成任务又关心成员生活，有效地提高工作积极性，使上下级均满意，是最好的领导。这种领导称为战斗型领导。

②“低组织”、“高关心人”的领导行为，只注意满足成员的需要，但由于无法完成任务，往往引起上级不满，业绩做不好，最终不能满足成员的物质文化、精神的需要，表现不出关心人的领导行为。这种领导称为福利型领导。

③“低组织”、“低关心人”的领导行为，会引起上级和员工的不满，是最差的领导行为，这种领导称为虚弱型领导。

④“高组织”、“低关心人”的领导行为，只关心业务、生产，不关心成员生活，尽管上级满意，但易于引起员工的不满，这种领导称为任务型领导。

我们认为，“注重组织”和“关心人”不是绝对对立、绝对排斥的，而是对立的统一，它们既相互矛盾又相互促进。一般来说，领导者为了实现组织目标，易于把精力倾注于注重组织，偏重于完成工作任务而忽视关心成员生活。实践表明，只有关心成员生活才能更有效地领导，更出色地完成组织目标。如果只关心成员生活，不顾生产和工作任务，不但生产不能提高，也不能提高成员的生活水平，满足成员合理的物质和精神的需要。

（2）管理方格图理论。

管理方格图理论是1964年由美国得克萨斯大学两位管理心理学家布莱克（R.R.Blake）和莫顿（J.S.Mouton）在俄亥俄四分图模式的基础上，经过研究进一步发展所提出来的。他们把领导行为四分图横坐标改为关心生产，纵坐标改为关心人，每根轴分为九小格，这样便组成81个方格的“管理方格图”。评价领导者的领导行为，就按照这两方面的行为及关心度打分，“1”代表最低的关切，“9”表示最高的关切，小方格共81个（9×9），即表示理论上有81个领导方式，然后找交叉点，这个交叉点便是他的类型，但布莱克和莫顿的分析只限于坐落在方格的四个角落及中央的五个基本领导方式，如图7－2所示。“关切绩效”及“关切人员”两个层面的结合方式决定了领导者如何使用阶层（Hierarchy），同时也可以据以断定领导者的行政形式。

图7－2　9.9管理方格图

“1.1型”——贫乏型、虚弱型或无力型管理。这类型领导者对员工和生产均不关心，以最少力量完成工作，在与他人交互作用中所施展的影响力最小，很少表示关切绩效或人员，大部分的活动都是例行性的（不破坏现状）。这是一种懒散、无所用心的领导作风。如果组织中的员工具有胜任工作的能力，同时又愿意对组织分配的工作尽职尽责，同样可以达到组织目标，这是该类型的特殊形式。

“9.1型”——任务型管理。这类型领导者只注重生产，不关心人，不讲究提高员工的士气，不能激发员工的积极性，以绩效为主，良好的关系为辅，督导者强调生产目标，所以重视规划，指导及控制所有活动（努力生产，否则毁灭）。

“1.9型”——俱乐部型或关系导向管理。这类型领导者对人的需要相当注意，企业内充满着轻松友好的气氛，从而导致一定的工作效率，但是对生产任务不关心，人群关系是主要的，绩效是附带的，督导者重培养和谐的团体关系，以致工作组织是令人愉悦的（努力交朋友）。

“5.5型”——中游型或平衡式管理。这类型领导者对生产和对人的关心都有一定程度重视，以在高生产力及良好人群关系之间取得平衡为目标，领导者努力折中，但不突出，以便获致合理的绩效及良好的士气，只能维持人们的工作情绪，取得正常的工作水平，但缺少革新精神，员工的创造性得不到充分发挥（稳健而差强人意）。

“9.9型”——战斗集体型或统合型管理。这类型领导者生产任务完成得很好，员工关系协调，士气旺盛，体现了对人关心和对生产关心相结合，员工利益和企业目标成功地结合起来。统合任务与人群关系之需求，以达成其生产工作，督导者的主要责任是透过部属团队的参与及介入来达成有效的生产及高昂的士气等目标（部属支援他们所协助创造的一切）。

在上述五种典型的管理形式中，布莱克和莫顿认为最有效的首先是（9.9型）管理，其次是（9.1型）；再次是（5.5型），（1.9型）；最后是（1.1型），当然不包括特殊形式。

究竟哪一种管理形式最佳，国外尚有争论。布莱克和莫顿主张（9.9型）作风对所有的场合都是理想的。有的人认为，这种观点不一定正确，它对被领导者的状况及环境条件的变化考虑较少。不同的环境条件和不同的被领导者状况要求不同的领导形式。例如，对研究单位来说，被领导者是有知识、有科学技术的研究人员、工作人员，他们的工作特点是创造性的工作，例外性很强，如严格管理反而会影响其创造性，挫伤人们的自尊心。据说，近年来布莱克和莫顿也认为，要依据环境、对象来确定哪一种类型领导方式最好。

关心生产和关心人这两方面是统一的，不能把两者绝对对立起来。重生产要以激发人的积极性为前提，所以，领导者要关心人；关心人是为了搞好生产，同时要以提高生产为前提。只有拥有丰富的物质生活资料，满足员工需要，才有物质基础。如果生产不提升，就很难做到满足人们的合理需要，关心人就成为一句空话；生产搞好了，可以更好地关心人，鼓舞人的干劲儿、积极性。反之，关心人、激发人的积极性反过来促进生产，两者是相辅相成的关系，不能有所偏废。当然在具体的领导过程中，一切要以时间、地点、条件为转移，要考虑到被领导者的特点、状况和环境条件的变化，工作上有所侧重。有所侧重不是只重其中一方面，而是要有所轻重缓急，既要有重点又要统筹兼顾。

（3）勒温（K.Lewin）的作风类型理论。

勒温以权力定位为基本变量，把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为以下三种类型：

①专制作风，权力定位于领导者个人手中。

②民主作风，权力定位于群体。

③放任作风，权力定位于每个职工个人手中。

在实际工作中，三种极端的工作作风并不常见，采用的往往是处于两种极端类型之间的混合型，例如，介于专制作风和民主作风之间的多数裁定的原则、介于专制作风和放任作风之间的家长式作风、介于民主作风和放任作风之间的没有领导的讨论。

7.1.2.3　领导权变理论

权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物。具体说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导效能＝f（领导者·被领导者·环境）

领导者特征：主要指领导人的品质、价值观和工作经历。

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。

环境：主要指工作特性、组织特征、社会状况、文化影响等。

菲德勒的领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为三个方面，即职位权力、任务结构、上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。

菲德勒是通过LPC表（Least Prefered Co－worder，即“最不愿共事的同事测度表”）来测度一个人的领导风格的。所谓“最不愿共事的同事”是指同你一起工作得最不好的一个人，并非指你最不喜欢的人。

低LPC型（总分在64分以下）——工作任务型的领导方式。

高LPC型（总分在73分以上）——人际关系型的领导方式。

中LPC型（总分在65～73分）——属于中间型领导。

7.1.2.4　领导理论的新观点

（1）交易型领导行为（张爽、乔坤，2006）。交易型领导根据下属的付出和表现而给予回报，并以此作为交换的基础。他们对下级的需要很敏感，也了解使他们需要获得满足的手段，因而他们可对下级进行指示，只要照其指示去实现指定的绩效目标，便能提供所需奖酬。所以将这种领导称为交易型领导。Bass指出交易型领导由认知奖励和例外管理两个因素构成，积极的交易型领导对下属更多使用的是认知奖励，而消极的交易型领导在目标可以达成的情况下，更多采取的是避免纠正行为，即例外管理行为。

交易型领导行为包含以下四个纬度：权变奖赏，奉行努力与奖赏相互交换原则，对良好的绩效予以奖励；例外管理（积极的），监督、发现不符合规则和标准的活动，并对其采取修正措施；例外管理（消极的），只有在不符合标准时才进行干预；自由放任，放弃责任，回避作决策。

（2）变革型领导行为。变革型领导理论是20世纪80年代提出来的，Burns（1978）根据对政治领导的分析，指出领导是一个连续体，连续体的一端是变革型领导，而另一端则是交易型领导。根据Burns的理论，变革型领导由领导魅力、智力激发和个性关怀三个因素构成。后来Bass（1985）发展了这一概念，指出变革型领导和交易型领导并不是一个连续体的两端，而应该是两个独立的，一个领导者既有变革型的一面，又有交易型的一面。变革型领导行为以交易型领导行为为基础，但反之则不然。

Bass（1994）提出变革型领导行为应包含以下四个维度：领导魅力，指能使员工产生崇拜、尊重和信任的一些行为；感召力，指向员工提供富有意义和挑战性工作的行为，同时通过积极乐观的态度唤起团队精神；智能激发，指领导者启发员工发表新见解和从新的角度或视野寻找解决问题的方法与途径，鼓励员工采用崭新的方式完成任务；个性关怀，指领导者仔细倾听并关注员工的需求。