让“民企二代”接班还是聘用职业经理人

◎让“民企二代”接班还是聘用职业经理人

第一代民营企业规模很小,一个民营企业和一个创始人——这个企业就是“我”,“我”就是企业,在创业阶段,民营企业全靠个人以及这个人的性格。进入第二代后,情况就会发生变化,就会有两三个人参与管理——权力和所有权都开始分享,这个时候由“我”变成了“我们”。

“我们”首先要扮演的是把一个魅力型管理的企业转为制度化管理的非常关键的角色。对此,很多民营企业创始人有这样一个感观:中国现在完全没有建立起来成熟的职业经理人市场。从外面请一个人回来打理企业,他做得不好,去下一家还可以接着干,也没有诚信档案之类的制度可以约束他们。

职业经理人,是否不可信?一方面,的确目前国内对职业经理人队伍的诚信度、职业化程度等问题还有颇多质疑。另一方面,这些中小型民营企业绝大多数没有上市,没有成为公众公司,很难通过控制权的受让获得稳定的经济收益。在西方国家,企业主可以通过上市不断地稀释股权。当然,他也可以把自己的资产交给养老基金、保险基金或者专门的投资基金来管理,自己不用操心。西方国家能做到两权分离,关键在于其控制权是一个可交易的市场。企业所有者可以通过控制权的转让,获得稳定的甚至更多的股权收益。这是我们国家未上市的民营企业根本无法解决的问题。

“民企二代”和职业经理人哪个是更好的选择?有专家认为,可以分开来看。也就是说你的儿子可以接班,可以接任董事长、总经理,总裁完全可以用职业经理人来担当。但是不要硬塞给他,而是应该由他所熟悉的、辅佐他成长的人来担任,否则会有断层。

给“民企二代”一个比较长的成长时间,其好处之一就是能让他们和职业经理人在这段时间一起成长,有一个长期共识的过程,有互相了解的基础,这点很重要。往往在民营企业中,老板说话算数,职业经理人没有发言权,不愿意也不敢表达自己的意见。如果双方有同甘共苦的成长经历,那大家坦率的程度就完全不一样了,最好的方式是“民企二代”和职业经理人相结合。例如,格力的董明珠是一个职业经理人,那么她为什么能和格力的老板形成密切的关系呢?她是从底层销售做起来的,有长期的信任存在。再比如,美的的方洪波,为什么老板何享健能够信任方洪波,也是有很长的共识过程。如果何享健的儿子来接班,是不是还能够与方洪波形成如此信任的关系,那就不一定了。

如果给予职业经理人和“民企二代”共同相处的时间,就能达到二者结合最好的模式。绝对的家族成员来做公司,不见得好;绝对的职业经理人来做,也不见得好。董事会或者高管团队中两方面的人共同存在,形成利益共同体不是很容易的事情,容易形成两个阶层,要想真正的利益融合还是要下放股权。给一些股权,才能真正达到紧密结合。