战略性投资项目选择与资本配置

二、战略性投资项目选择与资本配置

对许多西方企业经理人而言，西方教科书中的战略包含下列三个因素：（1）适应市场竞争的观念，也就是企业与竞争环境的适应关系；（2）不同投资机会的资源分配；（3）需要长期投资的大案子。因此，所谓战略性思考即指经理人以长期眼光看待企业经营方向和供需链战略。而战略性投资则是需要企业长期投入大量资源的投资方案，并意味着企业将承担巨大风险，因为很久以后才能知道有没有回收。这一主导西方企业多年的传统战略三要素，基本上并没有什么错，只是不平衡而已。我们认同以下的新战略三要素：（1）企业终究要使资源与投资机会作最有效的搭配；（2）资源分配是战略性任务；（3）追求战略性目标的同时经理人必须承认有很高的风险及其不确定性。

1.战略性投资的适应性和资源杠杆

如强化战略性投资的适应性观念，并与资源分配和资源杠杆充分利用相结合。在制定长期战略时，除了考虑巨额投资及承担较高风险外，CFO也要重视非财务资源的利用。

例如，假设甲、乙两个企业同属一个产业。甲企业是市场领导者，拥有丰富的各种资源，包括人才、技术、经销网络、产品知名度、制造设备及财力。只要符合该企业战略性利益的投资方案，管理当局无需受任何限制，几乎立刻就可以执行。然而，对继续维持领先地位和产业同步快速成长，及保持15％的投资回收率，该企业管理当局似乎忘乎所以。CEO与CFO认为企业已争到产业界第一名，接下去还有什么事情可做？

和甲企业比起来，乙企业的起步很晚，只能算该产业的后辈。不论是组织规模、人员、资本、设备，还是研究发展预算，乙企业都相去甚远。但是，其CEO和CFO具有十足的野心，一心期望把甲企业拉下第一名的宝座。为了实现这一目标，乙企业必须通过较少的资源，比甲企业更快速地成长、比甲企业发展出更多更好的产品、建立全球性经销网络和供需链，并将产品行销到全球各主要市场。面对这一不合时宜的野心，大多数观察家都怀疑乙企业的能力，甚至怀疑经理人的头脑有问题。

尽管如此，还是来看看，在不同管理偏好框框的指引或限制下，两家企业将如何制定其竞争策略及配置现有资源。很明显地，甲企业更有能力进行战略性投资行动，如建立更多新厂，不让乙企业有任何机会；预算更多的研究发展费用；主动调价以获取更多市场等。甲企业经理人自信地认为，与乙企业对阵一定胜利，因此心情非常轻松。这使我们回想起第一次世界大战的壕沟战术：谁先用完弹药，谁就是输家，而不管运用资源多么地没有效率。

反观乙企业，则有可能采取游击方式作战，企图从更强对手的正规竞争手法中发现破绽。乙企业将避开甲企业防御工事坚强的市场区域，专心搜寻有无可乘之机，如尚未开发或防御工事较弱的市场缝。乙企业将全力投资发展有限的核心竞争力，期望有朝一日成为这些特定领域的世界级领导者。乙企业甚至设计出迷你工厂，以更少的资源生产更多更好的产品。

乙企业的游击战略，已大大超越近年来流行的“小就是美”的境界。乙企业最特殊的地方，不是它以小博大的行为，而是其有限资源与野心之间的巨大差异。反过来说，甲企业的缺点也不是大。大不是一定不好，小也不一定好。甲企业的真正问题，是野心没有充分延伸。甲企业经理人的思考及所采取的行动均没有以一个资源非常有限的小企业为出发点。甲企业的绊脚石不是资源过剩，而是缺乏野心。

具备十足野心的经理人，会采取以下的做法：将竞争看作包围而非对抗，致力于加速产品开发流程，全力发展少数核心竞争力，和供应商建立策略结盟关系，推动员工参与管理，以及建立团队共识。这些应属延伸理念的自然结果，却被大多数人认为“日本式管理”的要素。不过。从日本滑雪器材制造商、日本电脑业者及许多“底子很好、表现却不怎么样的”日本银行及证券业者来看，所谓的日本式管理，并无任何神奇之处。事实上，我们所知道的日本式管理，与日本传统、文化及社会因素的联系，还不如与延伸理念的策略性因素的联系来得深。具体言之，诸如NEC、有线电视新闻网、格拉斯哥（Glaxo）及本田等企业，与其说文化或传统遗产等因素，不如说超乎合理范围的野心及充分运用最少资源创造最大产出的创意，才是它们的共通处。期望以有形优势取代延伸的创造，不论在日本、美国还是欧洲，都是行不通的。总而言之，创造出资源与野心不成比例的延伸，已成为现代经理人所面临的首要任务了。

2.资本配置与资源杠杆运用

许多老经验的CEO和CFO常有这么一句怨言：如果我们拥有更多的资源，制定长期战略时就不会觉得缚手缚脚了。然而再多的资源，也不能确保企业“继续维持”其市场领导地位。通用汽车企业就是最好的例子。花数百亿美元投资建立自动化工厂，没有人敢批评通用的战略化成绩。事实上，通用的战略化成绩太好了：其投资的速度及能力远超过该企业吸收新科技、训练员工、重新设计工作流程、强化供应商关系及丢弃传统管理模式的速度与能力。

如果资金少就表示将来毫无希望成为领导者，则通用汽车、飞利浦及IBM等企业，就无须对本田、索尼及康柏（Compaq）采取防御措施。包括绝对值与相对值，NEC的研究发展预算几乎从没有超过AT＆T、德州仪器及IBM等企业，却能成功地攫取不少市场占有率。和美国三大汽车企业相比，本田仅用了极有限资源，即发展出一款既叫好又叫座的高级车种。回顾复印机历史，IBM向施乐挑战失败；但是，20世纪70年代规模仅及施乐l/10的佳能企业，终能取代施乐称霸数十年的地位，成为全球最大的复印机制造商。哥伦比亚广播企业制作一小时晚间新闻的经费，如用在“青少年时期”的有线电视新闻网（CNN），只用l/5就能播出24小时的新闻。这些杰出的表现绝不仅仅是制造轻薄化，而是一切轻薄化。

最高管理当局扮演的战略性角色，其中一项重要任务，就是分配资源于不同事业单位及地区。面对有限的资源，杠杆运用显然比单纯的分配更有创意，且能发挥更大效用，例如减量经营（或称减肥）、减少管理层级、重组与节约等，都是传统的资源分配方法。杠杆运用则是西方经理人面对已擅长资源杠杆运用的全球竞争对手时，不断寻求以较少但集中的资源实现野心目标，而从实务经验累积得来的创意成果，为经理人提供非常有别于传统的策略选择。

不论是财务资本还是人力资源，基本上有两种方法足以提高生产力。第一种是减量经营，管理当局减少投资及实施裁员，希望企业减肥成功。简言之，管理当局希望以更少的资金做同样的事。第二种方法即为资源杠杆运用。管理当局运用现有资源，期望创造最大效用。简言之，管理当局希望以同样的资金做更多的事。这两种方法的应用都离不开供需链节点企业的优势资源利用。

3.财务资源配置的四种常用方法

E-供需链节点企业管理当局可以通过四条基本途径进行资源杠杆运用，其中有些属于财务杠杆运用方法，有些则属非财务杠杆运用方法。这四种基本方法如下。

（1）集中有效资源：聚合与聚焦。聚合（Convergence）：我们有没有拉大资源与野心之间的差距，迫使人们进行有创意的资源杠杆运用？我们是否忠于既定的战略目标，一贯地追求实现这些目标？资源杠杆运用有赖管理当局决定一个战略重心，也就是所谓的战略野心，能长期聚合个人、功能部门及事业单位的努力。如小松（Komatsu）订出“包围开拓农机”的目标，肯尼迪总统提出20世纪60年代末让人类登陆月球的口号，大英航空追求成为全世界最受欢迎的航空企业，以及泰德·透纳（Ted Turner，有线电视新闻网的老板）梦想提供全球新闻，都是战略野心的最佳实例。

可惜大多数企业不仅没有战略重心，连经营方向也未取得共识，以致优先顺序经常改变、这些彼此竞争的投资项目滥用财务资源、潜力雄厚的构想被草草放弃、所谓的核心事业定义不断改变，这些让投资及员工感到困惑。因此，当我们看到许多企业每年，甚至每月检讨策略决策时，也就不用大惊小怪了。

自从订立电脑与通信的战略目标，NEC一直努力追求这个目标，从没有过丝毫改变。不像IBM一下子公开宣布大力发展电子通信，隔一阵子又没有了下文。早在NEC是电子通信设备制造商，IBM还是电脑业者时，两家企业就已预测，电脑和电子通信两个产业一定会逐渐聚合。可是，IBM的卫星事业系统，多年一直没有什么进展，和MCI、麦泰耳（Mitel）的合作关系久久没有敲定；甚至购并了罗姆（Rolm），不久之后又转卖出去。二十几年下来，IBM的通信事业和电脑事业之间的关系仍然很弱。反观NEC，如今已成为同时名列全球五大电脑和通信设备生产厂商的企业。NEC并不是靠更多的投资，而是靠制定明确的策略重心。早在20世纪70年代中期，管理当局就决定了明确的目标，好使企业同时成为电脑及通信领域的世界级领导者。接下来，该企业全力培养及建立相关科技及能力。最后，管理当局决定以15年的时间，矢志不移地实现当初的野心。

NEC的例子告诉我们，管理当局的战略设想必须精确地指引各种管理决策，才能拉近资源与野心的巨大差距。达成聚合的目标。如果管理当局定出不具太大实质意义的目标，如达成每年营业收入1000亿美元，或与产业同步快速成长等，资源的聚合将非常困难，甚至不可能做到。

如果达成战略目标的期限不能超过资深主管的任期，资源聚合也不可能实现。就算资源杠杆运用得非常灵活，想要成为世界级的领导者，起码也要花10年的时间。每隔几年就更改策略目标，要确保“追求成为世界级领导者的梦想”是镜花水月。达成目标的期限，必须长到“让所有资深主管能定期检讨、修正及再出发”这样的目标才有意义。

聚焦（Focus）：我们是否明确决定下一个要建立的竞争优势？最高管理当局的注意力是否集中于既定任务，直到该任务完成？

聚合有助于管理当局于长期内不致滥用财务资源，聚焦则有助于管理当局于任何一段时间内谨慎选择攻击目标。同样地，企业管理当局也必须谨慎选择改善的目标，并决定任务的优先顺序。可惜，大多数经理人都没有这样做。他们希望同时解决所有问题，如成本、品质、流程时间、顾客等，却因为进展太慢而感觉痛苦不堪。没有一家企业、事业单位、功能部门或团队，能一次解决所有问题。如果管理当局贪多嚼不烂，期望同时达成所有的改善目标，最后反而会在所有经营绩效项目上远落后于竞争对手之后。

以某小型农机企业为例。当初设下目标要超越开拓农机时，它的产品质量大概只有一半达到公认标准。然而在短短3年内，该企业的产品质量就获得全国性最高质量奖。然而，有些大型老牌宣称要大力改良品质的企业，结果花了10多年，产品质量仍没有达到世界水准。这是什么缘故呢？答案就在于小型农机企业的聚焦战略。当小型农机企业推动全国质量攻势时，管理当局明确指示各级经理人，面临成本与品质的两难选择时，宁舍成本而要品质。该企业的管理当局认为，只有短期内不惜代价追求品质，才能带来长期丰硕的回收。就这样，在不算长的一段时间内，管理当局把全副心力用于改善质量，以达成世界水准。此后，该企业才陆续追求其他目标。每达成一项目标，就等于是为下一阶段要建立的竞争优势打下更坚实的基础。

（2）累积财务和非财务资源：汲取与借用。汲取（Extraction）：我们愿意引用第一线员工的工作经验，而不管是否违反正统方法吗？我们是否已建立一套制度，能汇集所有员工的绝佳构想？

每一家企业都是积累经验的仓库。每一天，员工会与新顾客接触、会对竞争者多一分了解、会遇到并解决技术性问题，也会发现更好的做事方法。然而，有些企业善于从以前经验中汲取知识，有些企业却拙于此道。就长期而言，决定企业能否从众多竞争者中脱颖而出的因素，与其说是既有经验库中的质与量，不如说是从经验库中汲取知识的能力。经验的累积是要付出成本的，因此，企业具备“汲取每一经验的教训，进而充分应用于实务的能力”，就成为资源杠杆运用的关键。企业单单成为“学习型组织”还不够，想要持续建立强有力的竞争优势，这一学习过程必须更有效率。

以马自达为例。它与福特或通用相比，马自达推出的新车型数目远远不及，但就新车开发速度及成本而言，马自达的表现却使两大美国车厂望尘莫及。马自达的经验推翻了经验曲线的理论。具体言之，一家企业能力的改进速度，不是经验的积累，而是由企业从经验学习的相对效率所决定。因此，企业的经验库规模越小，管理当局更应设计出一套有系统的方法，从而迅速找出线索，以改进业务运作过程。

借用（Borrowing）：我们愿意向局外人学习，如同我们向局内人学习那样，我们是否已建立借用程序及学习目标，供本企业加入战略联盟及合资事业的员工遵循？

借用其他企业资源。财务管理方面注重的是借用金融机构和其他企业的资金。但现代财务管理面临的不是单纯资金借用，而是更多涉及智力资产资源和技术资源。日本人将借用哲学发扬光大。具体而言，西方企业费尽千辛万苦从事发明工作，日本企业则从事寻找有用的东西，不断创造崭新的市场。例如，美国AT＆T企业的贝尔实验室发明了电晶体与充电装置，索尼却率先将它们发展成商品。这一事例极具启发性、科技已越来越不受国界限制，通过科学刊物、外资赞助的大学研究、国际授权、跨国界的高科技创业投资企业股权，及国际性的学术研讨会，任何人均可取得重要的科学研究成果。值得注意的是，企业在全球科技市场取得所需科技的能力，已逐渐成为经理人和理财人能否有效进行资源杠杆运用的关键了。

借用的最高境界不仅包括取得供需链节点企业和合作伙伴的管理智慧和智力资产，更包括有效地把它们应用于本企业。就取得新技能而言，与其收购整个企业，还不如通过学习取得新技术新技能更有效率。因为收购一家企业的成本，既包括收购者欠缺的技能，也包括收购者已经学会的许多技能。和战略同盟相比，收购之后必然会产生文化与政策的冲突，更突出显示收购成本偏高及问题复杂的缺点。

因此，日本NEC不走收购的路子。它与数百个合作伙伴建立战略同盟、授权经营或全资的关系，创立了有竞争力供需链，得以顺利进入许多国外市场。包括英特尔、奇异、万利安（Varian）及汉伟（Honeywell）在内的众多合作伙伴，大大扩充了NEC利用外部资源的能力。NEC的经理人其实非常了解，如不培养能力，从合作伙伴的实务经验中汲取知识，其追求同时称霸电脑与通信领域的过程，一定会比预期拖得更长。

借用的好处不限于技术资源的扩充。诸如佳能、松下、夏普等日本企业，与惠普、柯达、汤姆逊、飞利浦等西方企业签下授权制造合同，生产零组件及最终产品。通过代加工，这些日本企业取得可观加工收入，转而投入尖端科技的研究，如映像、影像科技及大屏幕液晶显示技术。几乎所有我们研究的日本企业，其核心能力的研究发展预算均领先西方竞争者，且制造核心零部件的世界占有率，均超过其最终产品市场的品牌占有率。他们的目的是抢得先机，在其他企业不愿意或无法投资时，就积极投资于核心科技的研究发展及制造，进而取得领导地位。他们借用下游合伙人的经销渠道及市场占有率，既降低市场风险，又能灵活进行内部开发努力的杠杆运用。

（3）节约资源：再生利用和共同追求。再生利用（Recycling）：我们是否强调核心竞争力是企业资源，而不是个别事业的私产？我们是否建立水平沟通渠道，不让好的构想受到个别功能或事业单位的限制？

特定技能或技术的使用次数越多，就表示资源杠杆运用越充分。例如，夏普将本身开发成功的液晶显像技术，陆续应用于计算机、电子记事簿、迷你电视、大荧幕投射电视及膝上型电脑。本田则将引擎相关的创新开发成果先后用于摩托车、汽车、船舶用马达、发电机、割草机等产品。

再生利用并不限于科技基础的竞争力。品牌可以再生利用，利用高知名度的企业品牌推出全新的产品，至少可以让顾客考虑购买大牌制造商的产品。和其他默默无闻的同期新产品比起来，高知名度已经占有一项竞争优势了。例如，索尼企业在每一次推出新产品时，其实已占尽优势。它不必针对零售商及消费者，逐步建立制造商的知名度与商誉。对其他竞争者而言，这可能意味着必须支付庞大的广告费用。

不过反过来说，制造商的高知名度并不能使输家变成赢家。事实上，一个差劲的产品，极有可能严重伤害原稳定受大众信赖的品牌。以联合利华（Unilerver）与宝洁企业为例，它们过去多年来一直强调特定产品品牌。如为了使用较无名气的企业名称，而放弃了大众喜爱的产品品牌，这是很愚蠢的举措。所以在实务上，连这两家企业在内的许多大型制造商，也开始在知名品牌之外冠上制造商名称。以宝洁为例，管理当局发现，想要在日本市场迅速打开知名度，使用企业名称得当的话，常可以收到事半功倍之效。许多企业都了解，在新市场建立品牌领导地位，是一个既缓慢又花钱的过程。更有甚者，如果品牌众多，过程将更痛苦。那是因为有限的广告预算及消费者的注意力，将被众多品牌所瓜分。

走进全球各大国际机场，你将发现广告标牌经常出现日本及韩国大企业的广告。这类广告内容很简单，只是企业名称及标志，顶多再加一句标语。对这些工业巨人而言，建立品牌知名度是总企业的责任。

要再生利用好不容易取得的知识及资源，机会其实多的是。如弹性制造，也就是迅速调整生产线改而制造另一种产品的能力；共用全球性销售网络贩卖点；移转工厂的作业改善经验于其他工厂；应用同一系统于同一产品系列；迅速广泛应用第一线员工良好构想，以改善顾客服务，以及暂调有经验的主管赴供应商处驻厂指导等均是。不过如没有良好的组织气候，再生利用的情况很难普及。因此，管理当局应持续强调企业一家的理念，让人人都能接触与利用所有技能及资源，这样才能彻底打破本位主义。充分发挥再生利用的功效。

共同追求（Co-pursue）：我们有没有找出一些同业，对我们控制的关键技能依赖性很高，甚至非我们不可？我们是否了解一套方法，可以说服同业，共同追求我们的目标？

共同追求是节约资源的另一条路子。由供需链节点企业和其他和作伙伴共同追求的方法包括和潜在竞争者建立合作关系，一同对付双方共同的敌人；与竞争者合作建立新的标准，或共同开发新产品或科技，以及针对后勤补给与同业建立策略结盟关系等。不论是哪一种方法，管理当局的目的只有一个，即利用其他企业的资源，以增加企业原先的影响力。和借用资源不同的是，借用是管理当局吸收合作伙伴的技能，使之变成自己的技术，共同追求则是诱使其他企业追求一个共同的目标。

在竞争激烈的市场中，很多企业采用这样的合作逻辑：“我的竞争对手的对手就是我的合作伙伴。”飞利浦就善于使用共同追求的窍门，忽而拉松下打索尼，忽而拉索尼打松下。

共同追求可以同时搭配优势技术（包括管理技术）控制，其效果会更好。在共同追求目标时，管理当局还可以凭着自身的优势绝对控制其重要资源，促使对方非与自己合作不可。例如，沃尔玛与其供应商的合作，共同追求同一目标——低成本和协同收益，沃尔玛对供应商的威慑力在于它有绝对优势的营销网络系统和顾客购买信息分析系统，因此大家几乎是一拍即合。

（4）提高投资的资源利用率：加速回收。回收（Recovery）：我们是否有效地缩短产品开发、订单处理流程及新产品上市时间？我们是否抢先建立全球品牌地位及全球营销网络，让竞争者措手不及？资源杠杆运用最后一个领域，就是时间，也就是投资与回收的时间差。企业越快回收投资资金，投资项目的资源利用率就越高。如果投资金额相同，甲企业回收利润的时间只及乙企业的一半，则表示甲企业享有两倍于乙企业的杠杆运用优势。因此所有企业都致力于加速投资项目的回收。

上述的四种资本配置基本方法，对于E-供需链整体而言同样适用，供需链联盟团体不仅可以充分利用供需链之内节点企业的优势资源，而且可以充分利用供需链之外的优势资源，已达到最有效的配置社会资源。