企业技术战略联盟发展的趋势

一、企业技术战略联盟发展的趋势

1.企业更多地使用技术战略联盟

自从20世纪80年代以来，研发国际化不断增长，反映在指标上则是国际合作安排的扩大，例如，在研发方面的战略联盟，公司更多地寻求通过合作的努力，进行研发活动，这可由来自MERIT/CATI数据库(MERIT/CATI database)的信息所证明⁽¹⁶⁾，其中包括了1960～1998年这一时期由3 500家母公司所组成的近10 000个技术战略联盟的数据。这一时期起初是稳定的增长，但自1980年以来开始加速。虽然研发方面的合作活动不是新的做法，但它已经不可避免地发展成为具有直接战略的目的。

同一时期，非股权(合同式)伙伴的相对份额在战略联盟总体中有了相当多的增加。在地理上，首先是北美内部的伙伴关系在战略联盟中占大多数，其次是欧盟—北美和欧盟内部的联盟。

而1991～2001年的数据表明，新的国际技术联盟增加了近一倍，从339个增加到了602个，在联盟内部，非股权的联盟在数量上更加占有优势。实际上，非股权的联盟从1991年的265个增加到了2001年的545个(也就是说超过了联盟总数的90%)。以股权为基础的联盟从74个下降到了57个。美国企业继续参与大多数战略联盟，虽然它们在这类联盟中的总的份额从1991年的80%下降到了2001年的73%，但同时，北美、欧洲和日本以外的地区的企业参与的联盟从4%增加到了14%。

2.企业由产品联盟发展为知识联盟

早期的联盟主要围绕产品进行，所以常称为产品联盟，其目的在于降低投资费用和投资风险。通常情况是，某个企业与一个较小的有产品或生产设想却没有足够资金投资的小公司一起共同承担投资费用或组建一个较大的公司以筹措足够的资金开展投资。特别在产品风险较大、收益不确定时，产品联盟就会出现。所以早期的联盟更多地存在于石油勘探、天然气开采以及化工等领域。如菲利普石油公司与美国国家蒸馏公司在聚丙烯生产方面的合作，海湾石油公司与固得里奇橡胶公司为了生产S形橡胶而进行的联营等。

随着市场竞争的激烈，便于减少未来竞争的威胁而通过结盟将潜在的对手纳入部下或防止合作伙伴的资源被竞争对手利用，推动了产品联盟的进一步发展。飞利浦公司就是通过与松下公司的联盟开发数字卡带，既利用松下公司的全球销售专长销售其产品，又消除了其与索尼公司联合开发数字卡带替代品的可能。通过产品联盟不仅可以减少竞争对手，而且可以拓宽市场。

总体来说，产品联盟比较单纯，参与者都不太关注学习的能力或者产品的突破。相比较而言，得到产品或广泛销售现存产品是联盟各方所追求的重要目标。

20世纪80年代以来，信息革命揭开了跨国公司战略联盟的新篇章。由于科学技术的迅猛发展，产品的技术化程度越来越高，复杂化倾向也愈加突出，同时全球性资源短缺现象也越来越明显，因而此时的联盟更多地表现为以技术开发和成果共享为特征的知识联盟，突出从战略上保持、更新或创建新的核心能力。

此后，知识联盟发展迅速，从产品联盟转向以技术合作和能力创造为目标的知识联盟，成为战略联盟的一大趋势。在近20年里，许多公司通过知识的联盟，获得了竞争力。如IBM通过与世界百余个在特殊领域里具有专长的公司结成知识联盟，使自己获得了对方所具有的技术和能力，并逐渐由传统的计算机主机供应商转化为现代国际信息技术服务提供商。⁽¹⁷⁾

3.战略联盟日益向某些产业和地区集中

近20年来，伴随着全球经济一体化的发展与技术进步的加快，跨国战略联盟在数量上增加迅猛，国际战略联盟涉及的领域非常广泛，包括汽车业、航空业、信息业、采矿业、建筑业、家电业、金融业、文化业等诸多行业。但同时，又有明显的产业倾向，向行业与地区的集中也越发引人关注。根据英国学者1997年的统计，1970～1988年间的3 946个战略联盟中40%集中于信息技术产业，20%在生物制品领域，10%集中于新材料与化工领域，只有20%居于制造业。联合国贸发会的统计也表明，1980～1996年，在技术密集领域共建立了8 260个战略联盟，大多数都集中于信息、制药、生物工程和汽车等产业。另据有关资料显示，1980～1994年期间，美、日、欧在信息技术产业的联盟高达2 800多家，生物工程领域的技术联盟占560多家。

美国的研究表明，20世纪90年代，信息技术在联盟活动中处于支配地位。在1990～2001年，大多数联盟都以信息技术作为主要的焦点。但是，生物技术联盟在近10年里稳步增加。从2000年开始，生物技术联盟的数量已超过信息技术联盟。现在，信息技术与生物技术结合的新的技术联盟开始增多。⁽¹⁸⁾

在这样一些行业，企业的竞争是高度的全球竞争，竞争实力在很大程度上取决于进行大规模集中研究开发并向全球出口标准产品的能力。由于许多企业只在某些技术方面有独到的优势，在某些市场上有独特的营销能力，因而它们有与其他企业合作、充分发挥技术优势、扩展营销市场的内在动力。

不仅向行业的集中表现明显，而且向地区的集中也同样引人关注。大多数联盟是由所谓的“三大地区”(Triad Regions)即美国、西欧、日本的研究与开发伙伴拥有，或有三大区的研发伙伴参加。

4.既竞争又合作的强强联盟逐渐增多

传统的战略联盟常常是在强、弱公司之间的合作，其目的主要是具有强大实力的跨国公司利用弱势企业已有的销售渠道或资源优势，扩大市场份额。产品联盟作为减少资本投资和进入新市场时降低风险的手段，更多体现为强弱互补型。20世纪80年代以后，技术变革的加速以及全球市场竞争的迅速增强改变了伙伴实力的对比关系。新的联盟伙伴大多实力较强，彼此之间在联盟领域内进行合作，但在协议之外的领域以及公司活动整体态势仍保持着竞争对手的关系。例如，IBM在20世纪80年代的联盟比较接近产品联盟，而到了20世纪90年代，IBM追求更高层次的联盟形式，它与西门子公司的结盟就是一个强强联盟的范例，在联盟内部双方都集中于知识和技术的创新，并在设计、制造以及电脑晶片测试方面获得与共享新的技术。但在开发芯片之外，双方仍然保持竞争对手的关系。

5.战略联盟由联盟链发展为联盟网络

跨国公司战略联盟的另一变化趋势是联盟网络的出现。所谓联盟网络，指联盟各方围绕在具有主导影响力的某一方(联盟中心)周围，根据各自的核心专长，以及所处研发或生产的不同环节而形成的距离不等、错综复杂的网络。联盟伙伴不仅包括了跨国公司，同时也包括了大学、研究机构，甚至企业工会等。联盟的目标指向不再局限于单一产品或产品系列，而更多地集中于知识的创造。通过联盟网络分享信息、实现能力互补、提供战略柔性，促进知识的创造是联盟网络的特征。联盟网络在信息、生物工程、航空航天、运输工具等产业十分常见。像福特、东芝、飞利浦、丰田、日产、三菱这样的公司都属于紧密交织的网络联盟的中心。如三菱和克莱斯勒有着长期的合作关系，同样，同马自达有密切关系的福特公司也同大众和日产等公司进行合作。

随着全球竞争的加剧，竞争不仅发生在公司之间，也经常发生在不同的联盟之间，从而促使相当比例的战略联盟通过一定方式(如相互持股)凝聚到一起构成联盟网络。目前，几乎每一家大型的跨国公司都在自己的周围积聚了一大批合作伙伴。

当今企业之间的合作已不再限于传统的两个公司之间的结盟，而是由双边关系发展到多边关系，形成一种新的竞争方式——网络联盟。网络联盟是由几家或十几家公司为达到某一共同目标而组成的虚拟集团。

但是，联盟网络的出现并未改变跨国公司之间在联盟之外的竞争本质。相反，由于发展目标的日益复杂以及取得支配地位战略企图的存在，使这种竞争—合作的伙伴关系从本质上看是不稳定的。而且联盟的日益复杂化也增加了管理成本，因而真实的联盟正在向“虚拟联盟”发展。

6.虚拟R＆D战略联盟逐渐兴起⁽¹⁹⁾

研发战略联盟和网络关系的建立，是R＆D全球化进程的重要环节和标志。但由于发展目标的日益复杂化以及取得支配地位战略企图的存在，跨国公司之间的研发合作关系从本质上看是松散的，因而不能适应日益激烈的新经济竞争的需求，而且R＆D战略联盟的日益复杂化也增加了管理成本和风险。因此目前的趋势是，真实的R＆D战略联盟正向虚拟R＆D战略联盟发展，成为一种新的研发组织模式。

“虚拟联盟”是指不涉及所有权的、没有法律约束力的、彼此相互依存的“联盟”关系。因此，虚拟联盟中合作各方的伙伴关系不再是权宜之计，而是追求长期的合作与发展。

虚拟联盟的维系更多是靠对行业法制、法规的塑造，对知识产权的控制以及对产品或技术标准的掌握实现的，通过“软约束”协调联盟各方的产品和服务。由于联盟各方的利益通常是互不相容的，一个公司若能组建并领导以相同或相关产品为目标的企业联盟，就能在将来占有支配地位，就能获利。比尔·盖茨的微软以Windows控制着操作系统标准，使同类厂家必须唯其“马首是瞻”，因而形成了以其为中心的虚拟联盟。

例如，在德国、奥地利和瑞士接壤的莱茵河—博登湖地区，由来自三国的11家机构设备制造公司发起，在虚拟企业的框架下建立了一个虚拟R＆D战略联盟网络(同时还包括设计、生产和销售等)。该网络到目前为止已发展到近100个成员，主要是机械制造企业。⁽²⁰⁾按照战略联盟组建规则，该虚拟R＆D战略联盟应满足三个条件:能积极参与产品创新和开发工作;拥有的开发能力、生产技术等是对网络的有益补充;支付l万瑞士法郎的入网费。

与此相类似的还有，许多软件开发商都基于Windows平台开发其他软件，而微软公司也通过这些基于Windows的软件确立其操作系统的垄断地位。

虚拟R＆D战略联盟的意义在于，它让企业将注意力和精力集中于各自的核心技术和独特优势，并将其提供给联盟网络，形成结构合理的联盟系统，增强组合竞争能力。虚拟R＆D战略联盟的建立是基于共同的利益和信任，而不只是法律制度，其主要目标是捕捉市场机会，通过“软约束”及“核心R＆D能力”实现联盟各方的利益。从理论和实践上看，虚拟R＆D战略联盟彻底改变了原有研发组织的概念、界限和形式，带来了研发组织的一场大变革。

与传统研发组织相比，虚拟研发战略联盟具有以下特点:

(1)它从组织结构上突破了地域和空间的限制，从而可以跨行业跨地域地引入外部资源。在虚拟研发战略联盟中，通过研究开发组与市场任务组的交互作业，一方面可以不断改进产品的工艺及性能，另一方面可以扩大产品的市场存在空间。

(2)由于市场的牵引力作用，虚拟研发战略联盟将进一步缩短研究与开发周期，加快产品的商品化步伐。虚拟研发战略联盟与传统的合作课题组工作方式有些相似，但比传统的课题组更加紧密，并具备类似研究的功能。

(3)虚拟研发战略联盟不是临时性集体，而是根据共同的信任和对研究目标的共识，通过共享知识和研究条件，真正达到有限资源的优化组合，以生产高水平的研究成果和成果推广为目标的长期联盟。所以，虚拟研发战略联盟，这种R＆D新模式是一种组织创新，是高新技术产业发展的必然要求和趋势。它在资金来源、人才、技术和市场保证以及管理效率上都具有比较明显的优势，并能在产品研究与开发中降低研发风险，缩短开发周期，降低研发费用，提高研发效率。组建虚拟研发战略联盟进行联合研发，是高新技术企业谋求发展的现实，是未来R＆D全球化的主要趋势。

值得指出的是，上述各种趋势并非意味着时间上的前后更迭或后者对前者的必然替代。相反它们可能在同一时点的不同联盟中同时存在，只不过表现侧重不同而已。