改变思路，决定出路

5.改变思路，决定出路

换一种思路，就可能雾开云散，豁然开朗，从而使问题迎刃而解，加速目标的实现。

思路是创新能力发挥的前提，一次创新，就是一种新的思维方法，所以人们说——改变思路，决定出路。

下面列举几个创新的思维方法。

（1）唯有忘记才能创新

美国著名的经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯说：“世界上最难的事不是让人们接受新思想，而是使他们忘却旧观念！”

迪伊·霍克是维萨信用卡网络公司的创办人。早在1997年7月美国的《Fast Company》杂志上，迪伊·霍克和几个精英人物就共同提出——目前企业所面临的问题不是学习而是忘却！

就好比一台电脑，如果你对它内在的程序、文件资料统统都不满意，而电脑的空间已经满了，你准备怎么做呢？是不是要先删除旧的程序、旧的文件，然后才能够再装入新的程序新的文件？所以问题并不在于如何使头脑里产生崭新的、创造性的思想，而在于如何从头脑里淘汰旧观念！旧的观念不除去，新的观念很难植根发芽。

英文“Forget it！”的意思是：“忘记它！”如果把这个单词拆分一下就变成了“（For）get it！”——“忘记它是为了得到它”！

著名的管理学大师彼得·德鲁克曾说道：“创新起始于舍弃，它不在实施新措施，而在于舍弃的是什么。”

海边的沙滩有一种不起眼的小生物——寄居蟹，每当潮水退去，可以看见到处都是这种可爱的小动物。寄居蟹，它身上的壳是借来的，每当它成长到某种程度，旧的壳已经无法让它舒适，它就必须找另一个更大一点的壳，然而在它换壳的同时，必须暴露它最柔弱的身躯，此时的它是最脆弱的，然而它懂得它必须丢弃一些熟悉的、习惯的。

这样的冒险是值得的，只有找到一个更大的壳，才会有真正的舒适与安全。品牌成长就是一个不断创新的过程。别忘了——Forgetit！——忘记它才能得到它！

（2）学会创造性破坏

经济学家熊彼特曾说，企业家的使命是“创造性地破坏”。创新——也可称作创造性破坏。创新常常能摧毁一个旧产业，或者创造一个新产业，从而彻底改变了以后的竞争格局和技术创新格局。创新是引起产业结构变化的决定性力量和主导力量，像真空管、磁带录像机、胶片，甚至传统媒体等，都被革命性的创新所推翻。同时，创新要求全新的技能、工艺，以及新的商业模式和贯穿整个企业的新的组织方式。

广东TCL集团就是一个善于“搞破坏”的企业。这样的用语似乎有不恭之嫌，但其实是尊敬。因为，TCL较为重大的市场创新大多是从“破坏”开始的。不破不立，它的破坏使得原有市场游戏规则或者有了改变，或者有了丰富。结果是带动或者推动了市场进步。当然，TCL也一定尝到了搞破坏的甜头——它自己获得了发展。

最初进行这种破坏式创新的是TCL现在的掌门人李东生先生。上世纪90年代初，TCL选择进入彩电领域。这是TCL能够蓬勃发展走到今天的一个十分重要的里程碑。而在当时，在绝大多数人的眼中，TCL是没有资格进入彩电行业的。首先，它没有资金。自有资金加银行贷款，不过区区一两千万元。这样一个数目去做彩电在别人看来几乎是白日梦。其次，它没有技术。因为这之前TCL是做电话机的，彩电是怎么回事，李东生只有消费者的知识，但作为制造商，李东生难有深刻理解。并且，TCL甚至没有一台生产彩电需要的设备，更谈不上生产线和厂房。在上世纪90年代初期的中国，以这样的条件要进入彩电领域，几乎所有人都会认为这是痴心妄想。因为当时的中国有几十家彩电厂家，每一家都有大片的厂房，数千乃至上万名员工。并且中国市场还有如松下这样一些知名的世界品牌。但是，李东生抓住了城市家庭对彩电需求由小屏幕转向大屏幕的契机，抓住了中国彩电市场短缺时代将要结束而现有彩电厂商尚未完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。他们像耐克那样委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，然后他们自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务这样的工作上。

这样的策略以今天人们的觉悟并不会感到有什么创意，但在那个时候则绝对是一种创新。TCL破坏了行业里原来的一些规则，建立了自己的一套规则。

1999年，TCL进入IT领域，他们再次使用了这种看似破坏实则创新的竞争策略。针对国内IT龙头企业联想，TCL不断采取博弈性很强的产品策略和渠道策略。比如说，他们动员原先只卖家电产品的家电商场卖电脑。

的确，市场竞争中，领导品牌希望保持原有秩序，新进入企业则希望打破规则，否则无法后来居上。从这个意义上讲，中国企业置身于全球竞争环境的时候，就集体性处在弱者位置上。那么，怎么和那些实力远胜于自己的世界级企业抗争呢？一定要学习怎样“搞破坏”。利用成本低去搞破坏行不行？也行。温州的打火机能够占到全球市场那么大的份额，是他们“搞破坏”的成果。

所以，破坏也是一种创新。

（3）你错过的，将是对手的机遇

杜拉克有一个著名的论断，那就是：“意外的成功是对管理层判断力的挑战。”“没有什么比意外的成功提供更多的创新机遇。而且，它所提供的创新机遇风险最小，求索的过程也最不艰辛。但是意外的成功几乎完全受到忽视，更糟糕的是，管理者往往积极地将其拒之门外。”

IBM的发展史表明了重视意外成功所产生的效果。20世纪30年代初期，IBM遇到了很大困难，几乎是灭顶之灾。那时IBM倾其所有设计了第一台银行专用的电子机械记账器，但是当时的美国银行正在大萧条时期，并不想添置新设备，而IBM并没有停止继续制造这种机器。

一天，IBM的创建人老托马斯·沃森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：“你就是IBM的沃森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？”一位女士要记账器做什么？沃森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍然不解。第二天早上，图书馆的大门刚开，沃森便亲自登门拜访。原来，图书馆当时拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，沃森离开图书馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。

15年后，IBM生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，IBM的计算机只用于科学研究。事实上，IBM向数据管理行业进军，很大程度上是因为沃森与图书馆馆长的偶遇。紧接着，企业开始购买这朵“科技奇花”，用于普通的事务上，如薪资计算等。当时，IBM的竞争对手尤尼瓦克公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途的计算机，但却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM虽然也对商业对计算机的需求感到意外和吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，并采用竞争对手（Univac）的设计，因为IBM的设计并不特别适合记账。4年之后，IBM就获得了计算机市场的领先地位。

通过以上案例，杜拉克强调指出，在很多时候，“意外的成功”根本就没有被发现，几乎没有什么人注意到它，从而也没有利用它。其结果是，竞争对手可能轻而易举地获得它并受益非凡。

中国有句古话，形容某些人对待机遇的态度是“天予不取”。意思是说，老天把机会都给送来了，但是他却毫无知觉，结果坐失良机。