张瑞敏：海尔的发展历程

张瑞敏，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。中学毕业后进入工厂，担任过班组长、车间主任、厂长。1984年进入青岛日用电器厂，即海尔的前身，该厂亏空147万元，资不抵债，面临破产。经过二十几年的奋斗，截止到2009年，他带领的海尔全球实现营业额1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在全球共建立29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司。海尔取得的巨大成功，同张瑞敏在海尔成功建立一整套现代管理制度是分不开的^[5]。除此之外，我们认为中国的制度环境向企业的有利方向转变也是导致海尔成功的主要原因。

借鉴学界对海尔发展历程的分类，可以将海尔的发展历程分为四个阶段。第一个阶段是名牌战略阶段（1985—1992），该阶段的主要特点是集中生产冰箱，并总结出一套适合自身的管理模式；第二阶段是多元化战略阶段（1993—1998），该阶段的主要特点是向多个产品线发展；第三阶段是国际化战略阶段（1999—2005），该阶段中，主要是海尔成功建立海外经销网络，拥有一定国际知名度；第四阶段是全球化品牌战略阶段（2006年至今），海尔要在当地国家创造自己品牌。以往研究中，焦点更多地集中在海尔发展历程后面的三个阶段，本章的案例主要集中在第一阶段。谷照明和闫红玉（2002）将海尔根据其管理经历划分为由无序到有序（1984—1988）、由有序到体系（1988—1990）、由体系到高度（1990—1992）和由高度到延伸（1992至今）。下面将采用他们的分类方式，着重对1984年至1991年间海尔发展同制度变化的关系进行分析。

1.第一阶段（1984—1988）

在1984年引进先进技术后，张瑞敏将最初的品牌叫做“琴岛—利勃海尔”，为的是借助利勃海尔的名字打入市场。次年，海尔生产出中国乃至亚洲第一代四星级冰箱，以高技术、高质量的产品赢得消费者信任。张瑞敏在这时提出“东方亮了再亮西方”的兼并模式，即主要产品取得一定市场份额和有较强的竞争力时再对外扩张。多元化经营很容易走入的误区是对核心产品竞争力的培育不够重视。所以，当时的海尔全力投入到冰箱的生产。

初到海尔时，张瑞敏主要做了三件事。第一，为海尔制定了“不准在车间随地大小便”等13条基本规定；第二，挥着大锤砸掉劣质冰箱；第三，引入德国“利勃海尔”项目。其中，13条规定构成了海尔的基础管理制度，改变了企业生产混乱的局面，使得企业能够正常运转；而引入“利勃海尔”的项目为海尔带来了先进的制造技术。不过，他让员工挥大锤砸冰箱这件事给多数人留下的印象更为深刻。

张瑞敏上任后，一个用户到海尔要求换货。因为他积攒多年的储蓄购买回来的冰箱上面有道划痕（海尔企业文化中心，2005a）。借这个机会，张瑞敏突击检查了仓库，发现仓库中不合格的冰箱还有76台。干部们经过研究后给出的处理办法是：将这些冰箱作为福利发给本厂的员工。张瑞敏却作出了一个惊人的决定，由生产这些冰箱的员工当众亲自砸掉！在企业连发工资都困难的情况下，张瑞敏用这样的方式给员工上了一堂严抓质量的课。虽然这堂课代价很昂贵，但是它让员工将质量观念深深印在了心里（丛书编委会，2005）。之后的几年中，海尔冰箱的质量越做越好，1988年摘取了中国冰箱史上的第一枚国家优质奖金牌，创出了市场规模进入前五名、市场美誉第一名的业绩（海尔企业文化中心，2005b）。

为什么张瑞敏前面的几任厂长没能做到将企业扭亏为盈，张瑞敏却能一反常态，运用现代管理理论对企业进行改造，令企业起死回生？张瑞敏之所以能顺利实行13条、亲自砸冰箱、引入“利勃海尔”项目，都是因为制度变化在先。试想，如果企业领导依然没有人事权，张瑞敏从哪里能找到令员工按规章办事的威慑力？假如当时的中国仍然是一个封闭的国家，那么引入“利勃海尔”根本就不会发生。年志远（2005）指出，导致国营企业家内在动力不足的主要原因是，国营企业家人力资本归国家所有、由行政机制配置、难以流动、价值严重被贬。在这段时期，由于制度变化引导企业家才能向生产性方向进行配置，给予企业巨大的活力，海尔销售利润从1984年的348万元，发展到了1988年的2.67亿元。（谷照明，闫红玉，2002）

2.第二阶段（1988—1990）

在这段时间内，海尔逐渐形成自己的产品体系。当时的青岛冰箱总厂兼并了处境危难的电镀厂，投入资金进行全盘改造，成立了一个新的微波电器厂，并逐渐形成家电生产的体系。其间，海尔经历了对冰箱行业发展影响很大的1989年冰箱市场“雪崩”。

从改革开放后到1988年这一时期，中国冰箱行业迅速壮大，由于大规模引进生产线和新厂遍地开花，冰箱产量突飞猛进。到1988年，冰箱行业达到了其产量扩张的第一高峰，这一时期全国冰箱消费需求规模始终大于生产规模。不论什么品牌，不论产品质量，不论功能款式，都能从市场上卖出，冰箱抢购风很盛。1988年的零售物价指数和消费物价指数分别高达18.5%和18.8%，形成了严重的通货膨胀。1989年，中国政府开始实行“治理整顿”和“双紧”的宏观调控，带来的直接影响是中国市场疲软，冰箱“抢购”热潮迅速消退。迫于巨大的市场压力，一些冰箱企业挑起价格战，意欲拼死一搏，海尔依托技术优势推出的新产品价格不降反升。结果，海尔凭借其冰箱的质优，所占市场份额逐年提高。^[6]

鲍莫尔曾说，人群中从来都不缺少企业家，只不过企业家才能会进行多方向的配置，其中的某些配置不像通常认为的那样对社会具有建设性和创新性。某些时候，甚至具有破坏性。在中国改革开放的政策确立后，企业家在利益的驱使下，没有顾及市场需求，全国各地上了很多生产线。在前期由于满足市场长久以来积压的需求而获益。但是，随着电冰箱企业越来越多，市场供给超过需求，又遭遇国家政策从紧，这时冰箱企业生存得极为艰难。海尔由于坚持了质量观念和市场观念，所以受到的波及不大。从另一个角度看，由于当时国家鼓励“市场换技术”，许多企业都纷纷引进生产线，一定程度上加快了家电行业产品成熟的步伐，即一个易于创立新企业和发展企业的制度环境能够有效促进经济发展。

3.第三阶段（1990—1992）

这一阶段，海尔的OEC管理模式被国家经贸委向全国推广；1991年，海尔电冰箱的商标被国家工商局认定为中国驰名商标，这是家电行业第一个国家驰名商标。同时，海尔兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂。由于海尔在冰箱行业已经占有绝对优势，而根据行业经验，家电行业的利润来源主要是规模效益。于是，张瑞敏提出组建“联合舰队”的战略。

海尔提出并实施了OEC管理法。OEC管理法作为“泰勒制”科学管理在中国的本土化运用，在企业界曾引起了强烈反响。张瑞敏虽然从国外引进了大量的技术来填补海尔在冰箱制造上的不足，但是在企业管理方面却采用了自己独创的方式。他认为，企业管理是对人的管理，因国情因人情不同，生搬硬套国外的方式不会产生好的效果。在日常管理中，针对中国人做事缺乏规矩的毛病，他发明了OEC管理方法，其具体含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都要有一点提高（胡泳，2003）。张瑞敏想到这样的管理方法归结于他当时的一段出国经历。在到青岛日用家电厂上班前，张瑞敏曾到德国学习过。在此期间，德国人做事的认真态度深深打动了他。所以，他回国后为海尔创立了OEC管理法。在实际管理过程中，OEC的效果主要集中体现在帮助海尔实现了精细化管理、提高了流程控制力、企业激励机制明晰及培养了一批高素质的员工。但是，我们也知道，管理的对象是人。如果当时还是实行计划经济，OEC管理法的效果也会大打折扣。

在企业兼并的对象选择上，海尔主要选择那些“硬件”不错，但“软件”不强的企业，即那些技术、设备、人才素质欠佳，只是管理不善因而在市场竞争中败阵的企业。海尔认为，中国有一套“有中国特色”的经济制度和企业制度，国外的兼并模式可不能照搬。因为中国过去是计划经济体制，政企不分，改革开放以后虽努力做到产权明晰、政企分开，但企业和政府还是有千丝万缕的关系。正是因为这个原因，各个企业无风险意识，根本没有“破产”这个概念，“小鱼不觉其小，慢鱼不觉其慢”。所以在兼并时，不仅要从经济利益出发，而且要考虑政府，包括自己和目标所受的政府约束。海尔之所以选择“硬件”不错、“软件”不强的企业做兼并对象，是政府部门愿意对这样的企业放一马，而且动用资金不多。^[7]

1991年，青岛市政府决定以青岛电冰箱总厂为核心层，联合青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂一起，成立海尔集团公司。于是海尔的家电产品便由冰箱扩展到了空调器和冰柜，品牌名字正式更名为海尔。随后，海尔冰箱在1993年成功上市，海尔集团迅速成长为全国500强企业前50名。

在《资本主义的增长奇迹——自由市场创新机器》一书中，鲍莫尔指出，企业家才能经常由于政府过多干预、繁杂的法律、行政效率低下等原因而配置到非生产性活动当中。只有当政府的制度鼓励企业进行创新活动时，张瑞敏和海尔的奇迹才能出现。Carree等（2001）曾比较了市场经济、半市场经济及计划经济与企业家精神之间的关系，证明了经济自由与企业家才能之间存在着正相关关系。这也说明，中国在改革开放前实行的计划经济体制，对企业家才能释放是不利的，这也导致了许多年经济增长缓慢，企业家创新行为不足。二十几年的发展历程中，海尔一直坚持以创新为导向，这是它能够取得成功的重要因素。鲍莫尔认为，一个好的国家制度应该引导企业不断保持创新。20世纪80年代，中国的工业技术明显落后于国外发达先进工业国家，这时选择引进国外先进技术对中国的快速发展较为有利。故政府对资源的配置方式放松后，给予企业家越来越多的自由权，这样的政策转变会鼓励企业家进行创新活动。正如周立群和邓宏图（2001）指出的那样，企业家在有利制度保证、法律环境和良好的发展前提下，总是会在市场中选择追求更多的利润。在海尔前期发展过程中，几个主要的关键事件——整合、引进与兼并均体现了制度变化的引导作用。所以说，制度变化对企业家才能配置方向产生了重要的影响作用，有利的制度环境促进了企业家才能的生产性配置。