特质理论与行为理论

领导理论_组织行为学

第二节　领导理论

本节中我们着重针对一些不同时期的领导理论研究成果进行介绍。首先根据人们对于从领导特质研究的无果而终，到研究人员着重转向于根据员工的变量，采取不同的领导方式。然而这种理论只考虑员工变量，有一定的局限性。最后，讨论的是权变理论，其主要采取员工以及情景两个变量进行考虑。

一、特质理论

特质理论主要研究领导者的个人特性，根据观察到的许多领导者人格特质来预测领导的效率，从而选拔、培养出最合适领导者。特质理论最早可以追溯到20世纪30年代，对于有关领导的研究主要关注于领导者的特质。人们试图通过个性、社会、生理或智力方面因素的研究来描述领导者，以期找出领导者与非领导者的差异。虽然大多数研究以失败而告终，但毕竟总结了一些研究成果。比较典型的是1991年Kirkpatrick＆Locke的研究结果，经过大量的研究发现，领导者可能在6项特质上不同于非领导者，即雄心和精力、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧，以及与工作相关的知识，（如表7-2所示）。

表7-2　 Kirkpatrick＆Locke的六种领导者的特质

虽然人类利用了大半个世纪对于领导特质进行研究，而且总结出了一些具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质能够保证其必然成功。其原因在于：第一，至今未发现一种普遍适用于各种情景下的领导特质。第二，该理论试图用身高、体重、外表、精力以及健康状况等与领导有效性联系起来。我们不得不承认这些生理特征能够形成一定的个人魅力，对于一些职业也是必要的。但它们与领导的有效性不存在必然的关系。第三，在一些规章制度、行为规范化强的组织中，领导的行为也受到组织的制约，无法表现出自身的魅力特征。由于这些缺欠使得仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导。

时至今日虽然仍然有一些研究者继续在该领域进行探究，但由于以上这些局限性使得大多数研究者的注意力转向其他方向。早在40年代开始，特质理论就已不再占据主导地位。到20世纪40年代末至60年代末，研究者开始把注意力由对于领导特质的研究转变成对于领导行为的考察。

二、行为理论

由于在特质理论没能得到理想的效果。研究者开始把目光转向具体的领导者所表现出的行为上。试图了解有效的领导者在行为上的独特之处。特质理论与行为理论不同之处在于，特质理论关注于根据领导的一些特质，选拔出适合领导岗位的人员。而行为理论在于针对不同的领导岗位的特点，培养出相应的领导，以期达到良好的领导效果。在此我们介绍几种不同的行为理论。

俄亥俄州立大学的研究

20世纪40年代的后期，美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们进行了关于领导方式的比较研究。他们以国际收割机公司的一家卡车生产厂为主要的研究对象，并且收集到了上千种领导行为，在进一步分类后归纳出了两大维度，即关怀维度和结构维度。

图7-3　领导行为四分图

结构维度：领导者为了实现组织目标而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。一般通过计划、沟通以及强制命令等手段，对于工作的规划、工作关系以及工作目标等方面做出指导。关怀维度：领导者尊重和关心下属的看法与情感、建立相互信任的工作关系的程度。他们平易近人、相互信任，同时尊重每位员工的观点。他们认为关心人和关心组织不一定相悖或彼此消长，故采取双层面交叉划分从而提出了著名的“领导行为四分图理论”。根据这样的分类，领导者可以分为四种基本类型。如图7-3所示，即高关怀——高定规、高关怀——低定规；低关怀——高定规和低关怀——低定规。

在这一理念的研究发现，单纯强调抓工作组织的领导者一般能在短期内改善生产力。而在具有高组织——低关心人以及低组织——低关心人的领导者，一般在员工中有较多的抱怨声、较高的旷工与离职率。在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。然而，如果工作特征是一种常规型的工作时，两个维度方面皆高的领导者往往会使员工产生抱怨的情绪，而且员工的工作满意度也会下降。而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍存在较多的缺勤、事故、抱怨以及离职。

最初的研究者试图使用领导者行为理论测量员工的旷工、抱怨、离职等，但并未得到预期的结果。其主要原因在于，这个理论单纯研究了领导与成员之间的关系。并没有注意到领导风格应当随着情境的变化而有所改变。也就是说应当根据员工在群体中的社会地位、领导者的相对权力以及领导和员工的关系的不同而采用不同的领导风格。

密歇根大学的研究

与俄亥俄州立大学的研究同期，密歇根大学调查研究中心也进行了相似性质的领导学研究，以确定领导者所表现出来的与工作绩效有关的行为特点。这项研究的目的是打算建立实现预期的绩效和满意水平的基本原理，以及有效的领导方式类型，结果发现了两种不同的领导方式，从而划分出了两个维度，即员工导向和生产导向。

处于生产导向型的领导者主要关心的是工作的过程及其结果。为此他们通常采取监控、施压等强硬方式来获得良好的工作绩效。而处于员工导向型的领导者则注重领导与员工之间建立的关系上。他们关心员工的个人需求、晋级和职业生涯的发展。从而达到预期的效果。

密歇根大学研究者发现，员工导向型领导通常要比工作导向型领导带来高绩效。而且，处于员工导向型领导下的员工，其工作满意度一般较高，离职率和缺勤率都较低。而处于工作导向型的领导下的员工，虽然也有较高的绩效，然而员工的满意度低，离职率和缺勤率却很高。因此密歇根大学研究的结论是，员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。

管理方格

继密歇根大学和俄亥俄州立大学的研究结果发表之后，引起了对理想的领导行为广泛的关注。美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）二人于1964年采用图表方式综合了领导风格的双维度观点。他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以产生二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，提出了管理方格法。管理方格理论提出了以员工为中心和以工作为中心的领导的两个维度，每个维度按得分高低可分9个等级。横坐标与纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。每个方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一种领导方式。从而生成81种不同的领导类型，这就是所谓的“管理方格”，如图7-4所示。其中有5种典型的组合，表示5种典型的领导方式。

1.1型方式　又称为贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效。这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作。

9.1型方式　又称为任务型管理，这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因此这种类型的领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气。

图7-4　管理方格

1.9型方式　又称为乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情，创建一种舒适友好的工作氛围。但忽略工作的效果。

5.5型方式　又称为中庸之道型管理，表示领导者既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中，强调适可而止。这类方式的领导即对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。

9.9型方式　又称为团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。这种方式的领导者能使组织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励使群体合作，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。

虽然管理者方格理论在20世纪60年代受到美国工商界的普遍推崇。但遗憾的是，上述五种典型的领导方式，也仅仅是理论上的描述，都是一种极端的情况。方格理论更多的是为领导风格的概念化提供了框架，至今没有实质的证据支持他的结论。因此，使得人们开始注意情境因素对于领导行为的影响。

三、权变理论

领导权变理论吸收了特质理论和行为理论的失败之处，研究者开始关注情境对于领导行为的影响。研究者认为，有效的领导行为不仅取决于领导者的特性及其行为，而且还取决于被领导者和工作环境以及三者之间的相互作用。领导者根据对于这三种变量的主观判断，采取不同的领导行为，从而导致实际的领导绩效。

费德勒模型

美国管理学家弗雷德·费德勒（Fred Fiedler）与其同事提出了一个比较有代表性的领导的权变模式。费德勒认为不存在一种“普遍适用”的领导模式，每种领导风格强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。各种领导方式都只能在一定环境下产生效用。

费德勒相信影响领导成功的另一个关键因素是个体的基本领导风格，因此他首先试图了解这种基本风格。为此，他设计了最难共事者问卷（LPC），用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。LPC问卷由16组对照形容词构成（如快乐——不快乐、高效——低效、开放——防备、助人——敌意）。费德勒让做答者回想一下自己共事过的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1—8等级对他进行评估。费德勒认为，在LPC问卷的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。如果以相对积极的词汇描述最难共事者（LPC得分高），则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果把最难共事的同事描述得比较积极，费德勒称之为关系取向型。与此相对照，如果对最难共事的同事看法比较消极（LPC得分低），被称为任务取向型。他们可能主要感兴趣的是生产率。然而在对于问卷分析中还有大约16%的回答者的分数处于中间状态，很难被划入任务取向型和关系取向型中进行预测。在这里费德勒主要针对其余84%的人进行的讨论，他们在LPC上的得分不是高就是低。

费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。对低LPC型领导来说，比较重视工作任务的完成。如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。对高LPC型领导来说，比较重视人际关系。如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

费德勒的权变模型同时还指出，群体绩效的有效性取决于领导者的风格以及领导者对情境的控制程度这两个因素的合理匹配。确定领导有效性的关键要素主要来自于三项维度。

领导者——成员关系　是指领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。它直接影响领导者对下属的影响力和吸引力。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。

任务结构　是指工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。也就是任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。

岗位权力　是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。当领导者所拥有的权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。

费德勒根据这三项权变变量对每一种领导情境进行评估。把三项变量汇总起来得到八种可能的情境，每个领导者都可以从中找到自己所在的情境。费德勒指出，领导者——成员关系越好、任务的结构化程度越高、岗位权力越强，则领导者拥有的控制力也越高。相反，当领导在三个方面都不好时，领导者的控制力就很低。

为了确定领导效果的具体权变情况，费德勒研究了1200个工作群体，针对八种情境类型中的每一种，均对比了关系取向和任务取向两种领导风格。他得出结论（如表7-3所示）：任务取向即低LPC型领导者，在非常有利的情境和非常不利的情境下工作效果更好。因此，费德勒预期，当面对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ类型的情境时，任务取向的领导者干得更好。而关系取向高LPC型领导者，则在中等有利的情境中，即Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ型的情境中干得更好。

表7-3　费德勒模型

在费德勒的理论模型中，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径。第一，你可以替换领导者以适应情境。例如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的领导者进行领导，那么替换成一个任务取向的领导者则能提高群体绩效。第二，你可以改变情境以适应领导者。这可以通过重新建构任务或提高领导者可控制的权力（如加薪、晋职和处分活动）而做到。

领导生命周期理论

美国俄亥俄州立大学的心理学家卡曼，在研究了“领导行为四分图理论”的基础之上于1966年首创领导生命周期理论。美国管理学者保罗·赫塞（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）于1976年发展了该理论，并开发了一个广为推崇的情境领导理论（SLT）。该理论主要注意时间或下属所处职业生涯发展阶段对适当领导风格的影响。该理论是以下属的成熟度水平来权衡的。所谓员工成熟度，赫塞和布兰查德认为是：个体完成某项具体任务所具备的能力和意愿的程度。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟程度相适应才能取得有效的领导效果。

图7-5　领导方式生命周期理论

赫塞和布兰查德认为在情境领导模式中存在四种领导风格：指示型领导风格、推销型领导风格、参与型领导风格和授权型领导风格。而选择合适的领导行为主要依赖于下属的能力和动机。在此基础上，领导方式和任务成熟度之间的关系如图7-5所示。图中，S代表四种领导方式，它们依赖于下属的成熟度M的不同而有所不同。从而形成一种周期性的领导方式。当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为。具体而言：

S1指示型领导（高任务——低关系）　这是一种高任务与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，在此情境下假设如果员工对于完成某一任务既无能力又不情愿时。领导应当对下属提供明确而且具体的指导，即告诉下属做什么以及如何做，同时进行紧密的监督。

S2推销型领导者（高任务——高关系）　这是一种高任务与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低（较低）的情形。在此情境下假设如果下属缺乏能力，但却愿意从事工作时。此时领导者一方面应当给予下属提出高任务行为，从而激发下属潜在的能力。同时与下属保持双向沟通的高关系行为，给予大力的支持和帮助。使得下属能够领会领导者的意图，树立起完成任务的信心。

S3参与型领导（低任务——高关系）　这是一种低任务与高关系组合的领导方式，在此情境下假设如果下属有能力却不愿意从事工作时。此时需要让被领导者参与作出决策，同时领导者应当保持与下属的双向沟通，了解下属的意愿。从而给予员工支持和帮助，进而以鼓励、支持的形式激发下属的工作积极性。减少过多的指示和约束。

S4授权型领导（低任务——低关系）　这是一种低任务与低关系组合的领导方式，在此情境下假设如果下属既有能力又愿意时。领导者不需要做太多事情，既不下达指令，也不给予支持，以授权最为适宜。使下属有更大的自由度决定自己完成任务的时间、方式。领导者只起监督的作用。

总体来说，该理论主要是随着下属成熟度的不同选择不同的领导风格。当下属的成熟度越来越高时，领导者不但要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。这种趋势类似于产品生命周期曲线的变化，所以这种权变领导理论被称为领导生命周期理论。

情境领导理论易于理解，它承认下属的重要性。在很长一段时间被广大管理者所追捧。然而，大量对该理论进行检验与支持的研究却没能得到理想的效果。主要在于该模型本身的内在模糊性和不一致性的问题上。具体来说：（1）当团队中个体的能力不均衡时，领导者应当选择何种领导风格，对待整个团队。（2）该理论单纯研究了下属成熟度与领导行为之间的关系，而同样对工作绩效有影响的，如群体压力、价值观、工作态度以及社会与组织文化的因素没有同时研究。（3）在前面的人格理论中我们知道，个体都有其特有的个性。一些个体可以随着情景的变化而改变。然而，大部分个体却不能做到这一点。但该理论假定领导者能轻易地改变领导风格去适应情境，从而产生了理论与现实的矛盾。

路径—目标理论

路径—目标理论是由罗伯特·豪斯（Robert House）在对俄亥俄州立大学的领导研究以及期望理论的研究中开发的一种有关领导的权变模型。该理论认为，领导者的主要工作在于给下属提供必要的指导和支持。并为下属清理前进路途中的各种障碍，从而帮助他们达到自己的目标。同时豪斯还确定了四种领导行为：（1）指示型领导者让下属知道他们对自己的期望，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示，这种领导类型与俄亥俄州立大学的结构维度相似；（2）支持型领导者十分友善，并对下属的个人需求表现出关怀，其与俄亥俄州立大学的关怀维度相似；（3）参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；（4）成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平。

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为——结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。从前面个体的人格特点中我们也可以知道，控制点是指个体认为对于自己命运根源的认知，也就是指命运到底控制在谁的手里。根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。一些人认为自己是命运的主人，认为自己可以控制命运，被称为内控型。另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用，而自己被外界的力量所左右，被称为外控型。它们共同对领导行为与结果之间起着调节作用，图7-6所示。

路径—目标理论认为，环境因素和领导风格互为补充。而下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。因此环境因素和下属个人特点共同决定着领导行为类型的选择。这一理论指出，当环境因素与领导者行为相重复或领导者行为与下属特点不一致时，效果皆不佳。

图7-6　路径——目标理论

例如：

（1）相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。

（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。

（3）指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。

（4）组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为。

（5）内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。

（6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。

该理论的有效性也经过了一系列的实证研究，其结果也基本上支持该理论的观点。即当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足时，就会对下属的绩效和满意度产生积极的影响。但是，当处于一个非常明确的工作，并且下属有能力和经验完成任务时，管理者就无需进行干预。