控制的基本特征和基本程序

二、控制的基本特征和基本程序

（一）控制的基本特征

1．控制目的性和对象明确性　控制是为组织目标服务的，不同的组织、不同的层次、不同的工作，其控制的目的和对象也不同，但只要是控制系统就应具有明确的对象和目的性。目的和对象不明确往往会使工作陷入混乱。例如对控制卧床病人的护理质量，应明确控制的对象是护理人员的护理活动，而不是患者。其中防止压疮发生是一个明确的目的。对象和目的明确了，控制工作的内容、措施和活动方向也就清楚了。如果控制系统的目的和对象不明确，则必然影响控制效果。为使控制对象和目的性明确，控制系统的建立应与计划相一致，计划应成为控制的依据。

2．信息准确性和适时性　信息是具有新内容、新知识的消息，信息是组织的资源，控制依靠信息反馈。有效的控制系统能提供准确的和及时的信息，否则，将会导致管理层在应该采取行动时而没有采取行动，或根本没有出现问题而采取行动。例如医院护理质量控制系统如不能准确、及时提供各病房护理实际工作情况，就会影响医院领导和护理部作出相应的管理决策。信息虽准确但过时了，再好的信息也是无用的。控制系统应能做到及时改变管理者的注意力，以防止一个部分出现问题未及时解决而使组织造成更严重危害。在护理管理中，护理差错、护理事故发生后，应及时上报有关部门，而不应该隐瞒，以利于组织及时解决问题，进一步采取有效措施，防止问题的再次发生或扩大。例如当病人发生压疮时，应实事求是并及时报告护士长，以便采取措施及时控制压疮面在扩大。

3．控制的灵活性和适用性　控制系统应具有足够的灵活性和合理、适用性，以适应组织内外各种变化，也就是说有效的控制系统可利用各种机会随时间和条件的变化调整其控制方式。例如护理质量控制系统应能随专业的发展要求、医疗保险制度实行后服务对象的需要等，对标准和控制方式进行调整，如从以疾病为中心的护理模式建立标准发展到以病人为中心的护理观念建立标准；从由上级管理部门检查控制，发展调整到由病人监督或制约来进行控制。适用性还表现为检查应能真实发现关键问题、方式不烦琐，护理人员能接受和理解。当控制没有灵活性或控制标准缺乏现实性时，还可能形成与控制目的相反的情况。例如在护理质量控制中，就存在着受控者为了应付检查或达到某个（如陪护率）标准，而制造假象（临时将超过标准的陪护人员赶出去）的情况。又如控制标准如果偏重数量，人们就会忽视质量。因此，控制的标准和方式必须是适用、合理的，如太高或不合理，它将不会起到对受控对象的控制和激励作用。

4．控制内容的广泛性和标准多重性　护理组织工作的正常运转涉及护理工作多方面的控制。护理组织的控制包括：护理质量的控制、护理风险与安全控制、护理成本控制等，其中护理质量控制是护理控制工作的重点内容。

护理质量控制涉及的范围广泛，既包括生活服务和心理护理质量，还包括环境管理、与其他科室和卫生技术人员协调、配合的质量，物资供应、患者膳食质量、护理院校的教学质量等均会影响质量。因此，为实现对患者最终的高质量护理，应对影响质量的多方面因素进行综合控制和治理。提倡全面质量管理和持续质量管理。

按照现代整体护理模式，护理质量的内涵也比原来有很大扩展。传统的建立在以疾病为中心护理模式基础上的护理质量控制，主要局限在护理技术操作和患者生活照顾的范围之内。因此，现在护理质量管理控制范围应包括患者生理、心理、社会、文化、精神等多方面，而且不仅包括患者，还应包括健康人，不仅包括个体还包括社区群体，应包括整体范围。

使用多重控制标准能够更准确地衡量实际工作成效。单一的控制标准容易将护理人员引导到追求单一方面质量的狭窄工作方向上去。例如重病人护理质量不能只用单一的不出现压疮的护理标准来衡量，还应包括全身心护理质量标准和专科疾病护理标准等多重标准来衡量。又如一个单位护理质量应由一个完整的护理标准体系组成，不应是单一标准。

5．控制的关键性和例外性　由于护理工作细致并且项目繁多，护理活动的复杂性，管理层不可能控制所有的活动，因此应该控制那些对组织行为有战略性影响的关键因素。例如准确执行医嘱、护理技术操作、认真细致观察病情、护理程序的执行情况、护理单位管理、危重病人护理、重点护士的管理、预防护理缺陷等，这些控制内容应属于护理组织中关键性的活动和问题。即控制的重点应放在容易出现偏差的地方，那些最为重要的事项，或放在偏差造成的危害很大的地方，也就是说控制要有战略高度。应选择对完成工作目标有重要意义的关键标准和指标，不能亲自仔细观察所做的全部工作或对每项细小环节均实行控制。现在护理控制工作普遍比较烦琐，不容易抓重点，因此，应按照整体护理观念注意确定控制的重点项目，例如护理工作的重点是为病人提供整体护理模式，即生物－医学－心理的整体护理模式，因此，检查临床护理质量时除注意病人的病情和相应的护理措施外，还应注意病人的心理护理情况，而不用去注意病床旁小桌子放几件物品、床下有几双鞋等情况。

同时，控制应顾及到例外情况的发生，即指出这些关键点上的例外情况，管理人员愈能把控制工作集中于例外情况，控制就愈有效。

控制的关键性和例外性要求也符合控制工作效率的要求，即控制方法如果能够以最低的费用或其他代价来探明和阐明实际偏离或可能偏离计划的偏差及其原因，它就是有效的、经济的。

6．控制的预防性和可预示性　控制的形式有多种，在信息输入点进行的控制是前馈控制，也就是预防性，是运用所能得到的信息，包括上一个控制循环中所产生的经验教训，反复地对可能出现的结果进行认真预测，然后与计划要求进行比较，必要时进行调整计划或控制影响因素，以确保目标的实现。它是用来防止问题的发生而不是当出现问题时再补救它。主要是防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差，是通过控制人力、物力、财力、管理、时间、技术和信息等支撑条件进行预防性控制。控制系统应能揭示现状所预示的趋势，而不是现状本身。控制变化的趋势比仅仅改善现状重要得多，也困难得多。真正有效的控制系统应能预测未来，及时发现可能出现的偏差，预先采取措施，调整计划，而不是等出了问题再去解决。例如，当通过监测，发现新生儿病房操作台面由于消毒不严，出现致病菌并且细菌菌落总数超过标准时，预示着存在牛奶污染和发生胃肠道传染的可能，应立即采取措施，而不是等出现问题再解决。例如，对于长期卧床的患者，每隔2h翻身，做各项护理操作前采取洗手、消毒等措施，都是对偏差发生的一种预防性行为。

7．组织适宜性和积极纠正性　控制组织适宜性可表述为：若一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。例如医院护理系统的设计，护理部主任、科护士长、护士长的职责和职务在控制方面的要求越是明确、完整和完善，越有助于采取纠正偏差的措施。

控制系统或技术还必须适合组织文化，这样才能实现最有效的控制。例如护理人员平时若有相当大的自由和参与管理权，采取严格的控制系统会违反护理人员意愿而注定会失败；若护理人员参与的要求不强或不习惯于参与管理，则需要管理者有明确的标准要求和给以具体的指示。又如在护理人员尚未认可整体护理应贯彻于实际中时，用整体护理的标准检查护理工作将行不通。

有效的控制系统不仅可以指出一个显著偏差的发生，而且还应该可以建议如何纠正这种偏差。即应该在指出问题的同时给予积极纠正偏差、解决问题的方法。

（二）控制的基本程序

控制过程是通过信息流将控制主体与控制对象联系起来，即控制主体将外部作用转换为可直接作用于控制对象的形式，以校正控制对象脱离标准状态的偏差，从而实现维持系统稳定状态的控制过程。控制是管理的一项重要职能。控制也是一种管理活动，它同其他管理活动一样具有一定的程序。不论是什么组织，也不论是什么控制对象，其控制的过程是相同的。控制过程包括三个关键步骤：确立标准、衡量绩效和评价并纠正偏差，见图6－1。

图6－1　控制的基本程序

1．确立标准　标准是计量实现预期工作成果的尺度，是人们检查工作及其结果的规范。制定标准就是确立控制对象，选择控制关键点、分解计划目标的过程。制定标准是实现控制的基础。

（1）确定控制对象　进行控制首先要解决的问题是“控制什么”，这也是在确立标准之前首先要解决的问题。管理者对全部影响组织目标成果实现的因素都进行控制是不现实的，也是不经济的。通常管理者选择那些对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。一般影响组织目标成果实现的主要因素有：环境特点及其发展趋势，资源投入和活动过程，这些因素哪些是管理控制工作的重点，需要根据具体情况而定，在工作成果较难衡量而工作过程也难以标准化、程序化的高层管理活动中，工作者的素质和技能是主要的控制对象。而在工作方法或程序与预期工作成果之间有较明确或固定关系的常规性活动中，工作过程本身就是控制的主要对象。

（2）选择控制的关键点　重点控制对象确定后，还需具体选择控制的关键点，才能制定控制标准。良好的控制来源于关键控制点的正确选择。在选择控制的关键点时，通常统筹考虑如下3个方面的因素：影响整个工作运行过程的重要操作与事项；能在重大损失出现之前显示出差异的事项，只有选择那些易检测出偏差的环节才有可能对问题做出及时和灵敏的反应；选择若干能反映组织主要绩效水平的时间和空间分布均衡的控制点，以便管理者对组织总体状况形成一个比较全面地了解。在三种不同控制类型中，选择控制的关键点也不同。

护理管理控制的关键点：①制度，消毒隔离、查对、抢救、安全管理等制度；②护士，护理骨干、新上岗的护士、进修护士、实习护士以及近期遭遇重大生活事件的护士等；③病人，疑难危重患者、新入院患者、手术后病人、接受特殊检查和治疗的病人、有自杀倾向的患者等；④器材设备和药品，特殊耗材、监护仪器设备、急救器材与药品等；⑤部门，急诊科、手术室、供应室、监护室、产婴室、血液透析室等；⑥时间，交接班时间、节假日、午间、夜间、工作繁忙时等。

（3）分解目标并确立控制标准　将某一计划中的目标分解，制定一系列具体可操作的控制标准，是确立标准的关键环节。

控制标准的类型很多，如有形和无形标准（如心理护理）；实物和财务标准；定量和定性标准，定量标准又分为实物标准（产品数量、废品数量）、价值标准（单位产品成本、销售收入、利润）、时间标准（如工时定额、交货期），定性标准具备非定量性质，实际工作中也尽量采用可度量的方法予以量化处理，如产品等级、合格率、顾客满意度等指标间接衡量产品质量。一般把目标作为标准是一类比较理想的控制标准，即在各级管理机构中建立可考虑的完整的目标网络，以使无形标准的作用逐渐减少。

2．衡量工作绩效　对照标准衡量实际工作绩效，是控制过程的第二步，也可称为测量。有了标准，衡量和检查的人员应明确衡量实际成效的手段和方法，通过衡量成效，获取信息，反映出计划执行的进度。衡量实绩的目的是取得被控制对象的有关信息。衡量工作绩效的前提是建立有效的信息反馈系统。

（1）确定适宜的衡量方式　管理者进行实绩衡量之前，应对衡量什么，如何衡量、间隔时间和谁来衡量做出合理的安排。

1）衡量内容　衡量什么是衡量工作最为重要的方面，管理者应针对决定实际工作好坏的重要特征进行衡量，避免只衡量那些易于衡量的项目。

2）衡量方法　衡量工作绩效的方法较多，常用的有：观察，通过管理者个人的亲自观察、交谈，可获得真实而全面的信息，但易受时间、精力的限制。报表和报告，是通过书面资料来了解工作情况的常用方法，如工作总结、会计报表等，此方法可节约管理者的时间，全面易于保存，但是报表和报告往往是在计划结束后或告一段落后形成，在时间上有一定的滞后性。抽样调查，从整批调查对象中抽取部分调查样本进行调查。口头汇报，有正式和非正式汇报两种，正式汇报往往是在某些公众场合上，如召开会议是通过各部门主管汇报工作及遇到问题，有助于管理者了解各部门工作情况。也有助于加强各部门间的协调和沟通。非正式汇报往往是一对一的情况汇报和信息沟通的方式，如电话交谈、个别交谈等。口头汇报简单、便捷，还可通过语气、用词和身体动作来表达某些信息，但不容易保存，易出现误差。通过现象推断，对一些无法直接衡量的工作，通过某些现象来判断。

3）衡量频度　有效控制要求确定适宜的衡量频度。不同的衡量项目，衡量的频度也不一样。衡量频度过高，不仅会增加控制费用，还会引起相关人员的不满，从而对组织目标产生负面影响；衡量频度过低则有可能造成许多重大的偏差不能及时被发现，不能及时采取纠正措施，从而影响组织目标和计划的实施。适宜的衡量频度取决于被控制活动的性质和要求。

4）衡量主体　衡量主体包括员工本人、下级、同事、上级等。衡量的主体不同，控制的类型就不同，对控制效果和控制方法产生的影响也不同。

（2）建立有效的信息反馈系统　衡量工作绩效的目的是为控制提供有用的信息，为纠偏提供依据。这就要求收集到的信息是有效的。信息的有效性主要体现在3个方面：一是信息的及时性，即信息的收集要及时、信息的检索和传递工作要及时；二是信息的可靠性，管理人员必须依靠准确地信息才能做出正确的决策；三是信息的实用性，信息过于复杂，面面俱到不仅不利于管理者做出正确的决策，反而会给管理部门加重负担。反馈是获得信息的根本途径，通过这个通道传递回来的信息叫反馈信息，获得反馈信息的方式有多种：建立工作汇报制度、建立监督检查机构以及管理者现场监督检查。因此，有必要建立有效的信息反馈系统，并保证在管理者需要时提供适宜的反馈信息。使反映实际工作情况的信息能被及时地收集上来，对信息进行整理分析，并且能够将纠偏措施的指令迅速地传达到有关操作人员，以便对问题做出及时地处理。

（3）对出现的偏差分析原因　获得反馈信息后，与原来的计划或确立的标准进行衡量，发现偏差后，还要分析出现偏差的原因，主要有两种可能：一是执行中出现问题，如计划或目标是否正确，内外环境是否发生变化，管理人员是否称职；二是标准本身存在问题。对于前者，需要进行纠正，对于后者，则要修正或更新标准。这样利用预定的标准检查各部门、各阶段和每个人的工作过程就同时成为检验标准的客观性和有效性的过程。这个过程就是辨别并剔除那些不能为有效控制提供信息，并易产生误导作用的不适宜的标准的过程。

3．纠正偏差　对偏差采取纠正措施是控制过程的第三步，也是控制的关键。体现了控制职能的目的，并且通过纠正偏差，可以把控制和其他管理职能结合共同处理。

（1）判断偏差的严重程度　偏差是在控制系统中实际结果与绩效标准的差距。将计划执行的结果与标准相比较得出偏差，并判断偏差的严重程度是否会对组织活动的效率构成威胁，是否需要立即采取纠正措施。对偏差严重程度的判断，主要是根据偏差对组织的重要程度和构成危险的程度。例如急救药品与器材的完好率99%与健康教育知晓率90%比较，这时1%的偏差会比10%的偏差对医院造成的严重危险更大。

（2）纠正偏差　发现偏差，判断偏差的严重程度后，管理者可以根据情况决定是否采取行动。如果没有偏差，不需要采取行动；如果存在偏差，则要分析偏差的产生的原因并采取相应的纠正措施。若标准不够合理，就修订标准；如果标准恰当，则要解决管理中的实际问题，如修改计划、调配人力、设备更新等。

有效的控制，在制定和实施纠正措施时要注意以下几个方面问题：一是要找出偏差产生的主要原因；二是要确定纠正措施实施的对象，这些对象可能是组织所进行的活动，也可能是衡量绩效的标准，甚至是指导活动的计划，但一般情况下不要过多地追究个人责任以防引起副作用；三是恰当的选择纠正偏差的措施，纠正偏差不是简单的回复到原来的计划，而是还包含了更多新的东西。纠正偏差的措施应符合双重标准：一方面是追加投入最少，成本最小；另一方面是解决偏差的效果最好。同时要充分考虑纠偏措施对原先计划实施的影响。注意应急性行动与永久性行动并重，也就是“标本兼治”。